Trabajo Final
Sistemas y Procedimientos Administrativos
Prof.: Yaros Pérez -
Participantes: Deneise Contreras, Nancy Zambrano y Franklin Lezama
Gestión Estratégica en Sistemas y Procedimientos Administrativos
1.-Concepto. Análisis De
Gestión Estratégica, Fases.
Análisis de Gestión Estratégica
es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en la proyección del
futuro, en sus tres etapas: formulación, ejecución y evolución logrando a
través de ello los objetivos de la organización.
Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental está
en la brújula, en la determinación correcta del destino adonde hay que conducir
el sistema. La cuestión derivada esta en el mapa, en la selección adecuada de
las opciones de avance para cada situación, garantizando que cada paso conduzca
y acerque al destino, no que aleje o desvíe.
Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para el
desarrollo de los sistemas, basado no en la suposición de un futuro conveniente
para la dirección, sino en la determinación de cursos de acción flexibles, lo
suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera presentar ante el
sistema.
Existen muchos modelos de
dirección estratégica, dentro de ellos se encuentran los modelos de decisión u
optimización, los cuales son útiles en la planeación para la determinación del
mejor curso de acción entre alternativas disponibles.
Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia
requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo
el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificación del
pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones adecuadas.
Fases del
Control de Gestión.
Resulta importante, para poder realizar un diagnóstico de la
situación del Sistema de Control de Gestión de una organización, destacar un
grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformación de
los sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo de características:
1.-Calidad y confiabilidad en la contabilidad,
cultura organizativa.
2.-Complejidad de la actividad, posibilidad de
formalización del proceso, características del entorno, tipo de estructura.
3.-Especialización de la actividad y de los centros
de responsabilidad, un mayor peso en factores de carácter estratégico como planes,
presupuestos, proyectos, etc.
Según Jordan (1997), "el Control de Gestión pasa por
distintas fases en su aplicación, en dependencia de las características de cada
organización y los objetivos propuestos por éstas."
Fase 0:
Situación inicial.
Contabilidad General, producida anualmente con orientación
fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de
gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión.
1.-Pedidos clientes.
2.-Cifras de ventas.
3.-Tesorería a corto plazo.
4.-Sistemas de evaluación estáticos e informales de
los resultados.
Fase 1:
Acciones simultaneadas.
Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores
financieros y de la organización (periodicidad: un mes).
Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la
gestión. Obtención mensual de resultados (semestral, trimestral y por último
mensual).
Ésta puesta en marcha supone la de una organización
administrativa de cierto nivel.
Fase 2: Acciones simultaneadas.
Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo
que supone la identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la
vez que la consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio.
Enriquecimiento del Cuadro de Mando:
1.-Se dispone de datos contables de mayor calidad.
2.-Resultados analíticos.
3.-Indicadores NO financieros de los Centros de
Responsabilidad.
Paso del seguimiento estático al dinámico.
Fase 3: Puesta
en marcha de previsiones a corto plazo.
1.-Presupuestos anuales por meses.
2.-Estados Financieros anuales provisionales.
Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y
análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como detector de
desviaciones. Sistema de presupuestos más desagregados.
Fase 4:
Acciones simultaneadas.
1.-Elaboración de un plan estratégico
"deslizante", esencialmente financiero, por centros de
responsabilidad.
2.-Integración del presupuesto a un año en el plan
estratégico, como primer año del plan.
Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más
amplio.
Fase 5:
Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años.
El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de
uno. Existen planes de acción con su traducción a términos financieros.
Fase 6:
Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:
1.-Plan estratégico mayor de 5 años.
2.-Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3.
3.-Presupuesto: 1 año.
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje.
Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta
flexibilidad en las fechas de elaboración de planes.
Fase 7:
Integración formal.
Integración formal de los resultados presentes en la
definición de los planes de acción a mediano y largo plazo (desaparición
eventual de la noción de presupuesto anual).
Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el
aspecto de resultados (contables o no) como en el de previsiones a corto plazo.
Fase 8:
Delegación de responsabilidades de gestión.
Utilización de un sistema de seguimiento provisional
integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio
de orientación en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben
estar en la fase más alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las
de mayor nivel. Todo depende de las características de la organización en
específico.
Una organización con determinado grado de centralización, de
producción única, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño
y con criterios de supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control
que una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia variedad
en su producción y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un
entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificación posee una notable importancia
metodológica, ya que permite organizar el trabajo analítico a la hora de
diagnosticar cual es la situación actual de los sistema s de control de gestión
en las organizaciones y establecer cuales serán las principales acciones que de
forma inmediata podrán poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a
estadios superiores en la ejecución de la función de control con mayores
niveles de eficiencia y eficacia.
2.-Planificación
Estratégica.
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al
camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para
adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el
máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
Planificando conseguimos lo siguiente:
-Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus
unidades de negocio
-Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes
alternativas posibles.
-
-Supone mayores beneficios y menores riesgos
-
1. ¿Dónde estamos hoy?
Análisis de
Análisis del Entorno
Análisis Interno
Análisis de
2. ¿Dónde queremos ir?
Objetivos y
Metas a largo plazo
3. ¿Cómo podemos llegar a donde
queremos ir?
Comprender el Mercado
Comprender
Diseñar las Estrategias apropiadas
3.-Indicadores de Gestión
Administrativos y Gerenciales.
El desarrollo y utilización de
indicadores como criterios para la formulación de políticas, planificación,
toma de decisiones de las organizaciones esta asociado a un cambio muy
importante, ya que lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Es prioridad identificar todos los indicadores y
relacionarlos con los procesos de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser
resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores,
nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a
identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán los
principales artífices del pilotaje de los procesos.
Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta
que cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores
de cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de
pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc.
Indicadores de evaluación: Teniendo en
cuenta que evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una
tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con
los ratios y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas,
debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de
Gestión de pedidos siguiendo las directrices del modelo Reder de EFQM.
Indicadores de eficiencia: teniendo en
cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para
llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los
indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos indican el
tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo
fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de
piezas / hora, rotación del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en
cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los
indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que nos indican
capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado
de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en
cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones
concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que
nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración
y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de
botella.
Los indicadores de gestión son
claves para el pilotaje de los procesos relacionados. Es muy frecuente en las
organizaciones establecer indicadores de eficacia y esperar a los resultados de
los mismos para tomar acciones.
Estos indicadores son de gran
utilidad para:
1.-Para poder interpretar lo que esta ocurriendo
2.-Para tomar medidas cuando las variables se salen
de los límites establecidos
3.-Para definir la necesidad de introducir cambios
y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir
indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
¿Que debemos medir?
¿Donde es conveniente medir?
¿Cuando hay que medir? ¿En que
momento o con que frecuencia?
¿Quien debe medir?
¿Como se debe medir?
¿Como se van ha difundir los
resultados?
¿Quien y con que frecuencia se va a
revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
Una organización debe elegir entre los métodos estructurados y un
tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, llámense cuadros de
mando integral, paneles de mando, etc. o recurrir a ese sentido común que
tan poco se utiliza.
Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado,
con los clientes, la tecnología y su gestión interna; formación, crecimiento,
estrategia, gestión económica, comportamiento financiero, etc.
Pero si tenemos en cuenta que hemos apostado por una gestión de
procesos o por procesos. Es más que evidente que todos los factores de gestión
implicados en una empresa u organización estarán administrados por sus
correspondientes procesos. Si esto no es así es que hemos detectado una
debilidad y por lo tanto una oportunidad de mejora.
Por lo tanto
será prioridad identificar todos los indicadores y relacionarlos con los
procesos de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido
de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de
baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos
indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje
de los procesos.
4.-Visión Global de
Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha planteado la necesidad de
regular sus acciones y recursos en función de su supervivencia como individuo o
grupo social organizado. En cualquier caso, existió en primer momento, un
instinto de conservación y con el posterior desarrollo bio-psico-social, una
conciencia de organización que les permitió administrar sus recursos. Surgió
así un proceso de regulación y definición de actividades que garantizaba:
1.-Orientarse hacia una idea o necesidad determinada,
guiados generalmente por un líder.
2.-Contar con alimentos, herramientas, tierra y hasta
lugares para la pesca en determinado período del año.
3.-Conocer exactamente, quién o quiénes eran
responsables de una u otra labor.
4.- Detectar alguna falta y las posibles causas.
5.- Actuar ante una situación que atentara en contra de
lo que se encontraba previsto.
Este proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue
perfeccionándose gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían
su carácter racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus
mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución, hasta convertirse en
sistemas que, adaptados a características concretas y particulares, han pasado
a formar parte elemental y punto de atención de cualquier organización.
Con el desarrollo de la sociedad y de los sistemas de producción
influenciados por el desarrollo científico técnico y las revoluciones
industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha exigido una mayor
profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o desempeñar papeles
determinados y mantener al menos un nivel de competencia que permita
sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la gestión y
todo lo que ella representa.
La gestión está caracterizada por una visión más amplia de las
posibilidades reales de una organización para resolver determinada situación o
arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la “disposición y
organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los
resultados esperados”. Pudiera generalizarse como una forma de alinear los
esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar
respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se
han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha
ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.
Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque
multidimensional, y medirse a través de criterios como estabilidad, eficiencia,
eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como referencia
estándares normados o planificados, expresarán el nivel de Efectividad y si se toma
como punto de partida la competencia, entonces expresarán el nivel de
Competitividad de la organización. No basta con determinar los criterios para
hacer una correcta evaluación del desempeño, también se requiere de una
interacción armónica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite
hacer análisis cualitativos y hacerlo en función de los objetivos globales y en
los procesos locales para hacer posible el análisis de las causas raíces del
nivel de desempeño alcanzado por la organización en general.
Después de efectuada la comparación entre los indicadores y el real, se
analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el
comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio,
podría implicar incluso reorientar el rumbo
de la gestión.
“El futuro no se puede prever
en los términos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es
necesario inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y
organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos
ser y trabajamos y luchamos por ello.” De allí la
importancia fundamental de la planificación y la efectiva determinación de
objetivos estratégicos.
5.-Los Sistemas de control
de Gestión Estratégica para las Organizaciones.
Todo sistema de dirección, por muy distintas que sean sus
características o función social, está compuesto por un conjunto de funciones
complejas en su conformación y funcionamiento. Para Newman (1968, p. 21.):
"La dirección ha sido definida como la guía, conducción y control de los
esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objetivo común."
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las
siguientes funciones:
- Planificar:
determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de
objetivos, establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas,
determinación de métodos y procedimientos específicos y fijación de
previsiones día a día.
- Organizar:
agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades
directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados
en tales unidades operativas.
- Coordinar
los recursos: obtener, para su empleo en la organización, el personal
ejecutivo, el capital, el crédito y los demás elementos necesarios para realizar
los programas.
- Dirigir:
emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a
los responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias
entre el superior y sus subordinados.
- Controlar:
vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente
posible a los programas. Implica estándares, conocer la motivación del
personal a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con
los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad
se desvía de la previsión. (Newman, 1968).
Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección,
estas funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta
tenga un carácter puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen
de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden
predeterminado en el cual se presenta. En la actualidad, esta subdivisión la
conforman solamente la planificación, la organización, la dirección y el
control, pues se considera que en cualquiera de las restantes, la coordinación
es parte de ellas.
Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas
funciones juega un papel determinado dentro del proceso de dirección,
complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección. A
pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa
que tiene la planificación por sobre las demás.
Para (Menguzzato y Renau. 1986, p. 245) Los sistemas de control deben cumplir con una
serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:
-Ser entendibles.
-Seguir la forma de organización.
-Rápidos.
-Flexibles.
-Económicos.
Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e
integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la
información necesaria para el posterior análisis con vistas a influir en el
comportamiento de la organización. Habría que agregar a la definición brindada
dos factores importantes.
El proceso de control debe contar con una
definición clara de cada centro de información. (Centro de responsabilidad).
Debe tener bien definido qué información es la
necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma
de decisiones.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de
las necesidades o metas que se trace la organización. Estas metas pueden ser
asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que
determinan en definitiva su razón de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por
los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter
eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento
de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos
objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones
estratégicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a
las características del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de
la organización.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de
indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad
del cumplimiento de cada objetivo.
A continuación se presentan algunos de los aportes que se han
realizado a los sistemas de control en el mundo organizacional.
Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p. 264.): "…a
menudo los directivos tienen una visión muy limitada de en qué consiste el
control directivo de un contexto estratégico."
Ambos consideran los sistemas de control en dos grandes
categorías:
1.-Sistemas de información y medición: Sistemas
financieros, indicadores, etc.
2.-Sistemas que regulan el comportamiento de las
personas.
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo
sistema de control debe atravesar por éstas tres etapas:
1.-"Establecimiento de estándares y puntos
críticos.
2.-Medición del desempeño.
3.-Corrección de las desviaciones."
Este fundamento es muy parecido en general al concepto
clásico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan lo siguiente:
El establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a
la dirección orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la
situación (a priori o a posteriori) de la organización. Los planes facilitan la
comparación con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovación.
En este punto se incluye la determinación de los objetivos
que se traza la organización para su superación pero la poca flexibilidad en el
mayor de los casos solo les permite sobrevivir.
6.-Como se hace un plan de
acción utilizando la gestión estratégica.
La planeación estratégica se da dentro de las organizaciones
en el nivel directivo, o el más alto nivel de mando cada vez que sea necesario.
Un plan de acción debe establecer primero que es lo que quiero y hacia donde
voy, toda empresa debe perfilarse primero una
visión, la cual es una manera distinta de ver las cosas, es la
percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin
y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La
visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en
realidad.
Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la
publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los
accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define
su negocio en todas sus dimensiones. La responsabilidad de la empresa establece
en función de la utilidad social, lo cual implica un juicio de valor sobre la
contribución eventual de la empresa a un conjunto de objetivos sociales o
político económicos, mientras que la misión de la empresa no es más que una
delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la
empresa.
Objetivos
estratégicos
El objetivo abarca un espacio de la visión. Por ejemplo, los
objetivos podrían ser aumentar la participación en ventas; mejorar la
capacitación de los recursos humanos; mejorar la imagen de la empresa frente a
la comunidad; etcétera.
En la mayoría de las empresas los objetivos de planeación se
resumen en obtener beneficios para sus accionistas, empleados, la sociedad y el
medio ambiente.
Asignar los recursos a cada tarea, ya sean tiempo, dinero u
horas hombre es responsabilidad de los encargados de la planeación. Así como el
orden en que se realizará cada tarea.
Los objetivos estratégicos deben reunir
alguna de estas características:
a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma
que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su
logro.
b.
Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben
ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
c.
Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste
debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se
constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de
su cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los
miembros de la organización.
Deben elaborarse con la participación del
personal de la empresa.
7.-Diferencias entre
gestión de competencias y gestión de calidad.
Gestión Por Competencia:
Herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que
impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales,
de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y
administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer"
o podrían hacer.
Las competencias de
gestión están asociadas en el campo laboral con destrezas gerenciales y son
básicamente procesos aprendidos a través de la vida y convertidos en hábitos
mediante comportamientos repetitivos que se van incorporando en las personas
para lograr los resultados que se esperan.
“
8.-
9.-Uso del impacto
tecnológico en la gestión estratégica.
Las tecnologías de
computadoras y otras relaciones con ellas están teniendo un efecto importante
en todos los niveles de las organizaciones. En el nivel operativo, la automatización,
las máquinas controladas numéricamente, los robots industriales y los sistemas
flexibles de manufactura son ejemplos de esta tecnología. La automatización
representa la fase actual de una tendencia a largo plazo hacia una mayor
complejidad y modernización de los sistemas tecnológicos para la producción de
bienes. Incluye la vinculación de los procesos de control computarizados y la
maquinaria en un sistema integrado de producción. Las máquinas controladas
numéricamente (por computadora) tienen una gran flexibilidad y adaptabilidad
comparadas con las máquinas-herramientas tradicionales de un solo fin. Pueden
ser programadas para desempeñar diversas operaciones en diferentes partes sin
un reacondicionamiento elaborado.
Esto ha causado cierta inseguridad y ansiedad en el empleo y en los
trabajadores. Las habilidades desarrolladas a lo largo de un periodo podrían
resultar obsoletas, lo cual afecta vitalmente su auto percepción y motivación.
10-Gestión de la
innovación.
Se puede definir la gestión de la innovación
tecnológica como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos
disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos, con el objetivo de
aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan
obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes, y
transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización.
"En la mayoría de las empresas de alta
tecnología, la única constante es el cambio constante",
aseguran Maidique y Hayes. No se pueden establecer relaciones causa-efecto
duradera y estable en las empresas, pues el factor tecnológico se caracteriza
por su gran dinamismo y mutabilidad. Pero también es cierto que la innovación,
cuando es operativa, casi nunca es espontánea, y por lo tanto es importante su
planificación y la incorporación de la dimensión tecnológica a la estrategia
general del negocio.
Actualmente,
existen una serie de tendencias en la forma de gestionar la innovación que
viene condicionado por el entorno exterior, que es el que más suele influir en
los procesos. Las más importantes son:
- Procesos de
innovación más rápidos y más continuos frente a la globalización de la
demanda.
- Aumento de
productividad y velocidad en procesos de innovación gracias a las TIC.
- Creciente
utilización de recursos tecnológicos externos y compartidos.
- Acortamiento del
ciclo de vida de los productos.
- Velocidad del
cambio tecnológico y acercamiento de las fronteras tecnológicas.
- Constitución de
equipos virtuales y alianzas como respuesta al mercado globalizado.
Por
otra parte, se pueden definir una serie de actitudes que contribuyen al éxito en la gestión de la innovación,
como son:
- Preocupación por
evaluar la eficiencia de la innovación.
- Establecer buenos
canales de comunicación internos y externos.
- Integrar la
innovación a nivel corporativo, involucrando a todas las áreas funcionales
de la organización.
- Implantar procesos
de planificación y control de proyectos.
- Implantar
procedimientos de control de calidad y de eficiencia en el desarrollo de
tareas.
- Fuerte orientación
al mercado involucrando al consumidor en el proceso de desarrollo del
producto.
- Proporcionar un
buen servicio de atención al cliente.
- Desarrollar un
estilo de dirección basado en el liderazgo, motivación y el compromiso con
el desarrollo del capital humano de la organización.
11.- Caso Práctico. Aplicar el
concepto de gestión estratégica a un caso práctico
Presentación del proyecto
PROMAPINAR,
S.A.
Introducción
Cerca de un 48% de la superficie terrestre total
de Venezuela (91,2 millones de ha) está cubierta con bosques naturales (FAO,
1997); esto la sitúa entre los cinco países dotados con la mayor área de
bosques naturales en América del Sur Tropical. De
estos 43,7 millones ha, unos 3,5 millones ha se encuentran bajo el sistema de
concesiones a largo plazo con fines de manejo en reservas forestales.
Hasta 1993, aproximadamente la mitad de la
producción anual de madera rolliza fue abastecida por bosques públicos y
privados designados para su conversión a usos agrícolas (Centeno, 1995). En los
últimos años, no obstante, el aporte de producción anual de madera rolliza en
los bosques no
manejados ha declinado de manera gradual
hasta alcanzar un 20% en 1996, mientras que en el mismo periodo la proporción
de madera proveniente de los bosques naturales manejados y las plantaciones se
ha incrementado a 38 y 42%, respectivamente (SEFORVEN, 1997).
El proyecto que a
continuación presentaremos consiste en la constitución de una sociedad
denominada PROMAPINAR, S.A., (Procesadora de Madera de Pinar) a través de
la cual se procesará madera de pino para
la distribución a empresas madereras de
la mediana industria, pequña y aserraderos ubicados en todo el
territorio nacional.
Se prevé la construcción de una fábrica, que se ubicará en una zona
geográficamente estratégica por encontrarse en las adyacencias de sembradíos de
pino, específicamente en la zona sur de
Monagas y la adquisición de maquinaria de última tecnología para el desarrollo
del proceso productivo, así como las inversiones en vehículos de transporte
para su distribución.
Atendiendo a los conocimientos adquirido a través del
curso plasmamos en éste caso los
aspectos contemplados en las etapas y
recomendaciones que establece la
planificación estratégica.
Factibilidad y estudio del entorno
Desarrollo
de la demanda y abastecimiento de madera
Después de la depresión a principios de los
1980s, la producción anual de madera rolliza se incrementó gradualmente hasta
alcanzar
Bolívar en 1992 (SEFORVEN, 1993). En 1995,
Monagas alcanzó la mayor participación en la producción de madera (38%,
predominantemente de P. caribaea)
seguido por Bolívar (23%) yBarinas (17%); la madera de estos últimos dos
estados provino casi exclusivamente de los bosques naturales. Para 1996, las
estadísticas revelaron que Monagas produjo tanta madera como la suma de Bolívar
y Barinas, los dos estados que le siguieron en orden de importancia (43, 22 y
21%, respectivamente) (Arrieta et al, 1999).
De los equivalentes
27% en 1996 (SEFORVEN, 1997). Centeno (1995)
predice que la demanda en pulpa y papel se duplicará en los próximos 25 años;
no obstante, las estadísticas recientes sugieren un consumo bastante estable de
estos bienes (SEFORVEN, 1997).
En éste
orden de ideas se prevé viable el proyecto de la explotación de la madera para la utilización en el mercado interno.
Equipo promotor
Los
promotores del proyecto serán establecidos
a través de los medios de difusión web, prensa y representantes de
ventas.
Plan de Marketing.
Delimitación previa del negocio
Se pueden
distinguir siete grandes variedades:
- Madera en rola
- Madera Tratada
- Tablas
- Tablones
- Vigas
- Subproductos que
se reciclan: corteza y astillas.
- Madera de Pino
Silvestre
Las características comunes a
todas las variedades son:
- Gran calidad de las materias primas.
- Uso de las técnicas más avanzadas en el tratamiento.
El mercado al que va dirigido este proyecto tiene dos
vertientes:
- Abastecimiento de las pequeñas industrias y
aserraderos en todo el territorio
nacional.
Información y análisis de la
situación
Las características diferenciadoras respecto de los productos/servicio de la
competencia:
La
principal característica diferenciadora con respecto a los productos de la
competencia es la cuidada selección de la madera, lo que unido al sofisticado
tratamiento garantiza su calidad.
Otro aspecto a destacar está en la distribución del producto basada en la
comercialización a pequeña y gran escala capaz de cubrir las necesidades
existentes en pequeños núcleos de población aislados.
Bases legales
Las normas que regulan la fabricación del producto son
entre otras:
- NORMAS
INTERNACIONALES PARA MEDIDAS FITOSANITARIAS (NIMF)
- Convención Internacional de Protección
Fitosanitaria, 1997. FAO, Roma.
- NIMF Nº 1: Principios de cuarentena fitosanitaria en relación
con el comercio internacional.
- FAO, Roma.
- NIMF Nº 2: Directrices para el análisis de riesgo de
plagas. FAO, Roma.
- NIMF N º 3: Código de conducta para la importación y
liberación de agentes exóticos de
- control biológico, 1996.
FAO, Roma.
- NIMF Nº 4: Requisitos para el establecimiento de áreas
libres de plagas. 1996. FAO,
- Roma.
- NIMF Nº 5: Glosario de términos fitosanitarios,
1999. FAO, Roma.
- Suplemento N º 1
del Glosario: Directrices
sobre la interpretación y aplicación del concepto
- de control oficial para las plagas
reglamentadas, 2001. FAO, Roma.
- NIMF N º 6: Directrices para la vigilancia,
1997. FAO, Roma.
- NIMF N º 7: Sistema de certificación para la exportación,
1997. FAO, Roma.
- NIMF N º 8: Determinación del estatus de una plaga en un
área, 1998. FAO, Roma.
- NIMF N º 9: Directrices para los programas de erradicación
de plagas, 1998. FAO, Roma.
- NIMF N º 10: Requisitos para el establecimiento de lugares
de producción libres de plagas
- y sitios de producción libres de plagas,
1999. FAO, Roma.
- NIMF N º 11: Análisis de riesgo de plagas para plagas
cuarentenarias, 2001. FAO, Roma.
- NIMF N º 12: Directrices para los certificados
fitosanitarios, 2001. FAO, Roma.
- NIMF N º 13: Directrices para la notificación de
incumplimiento y acción de emergencia,
- 2001. FAO, Roma.
- NIMF N º 14: Aplicación de medidas integradas en un enfoque
de sistemas para el manejo
- del riesgo de plagas,
2002. FAO, Roma.
- NIMF N º 15: Directrices para reglamentar el embalaje de
madera utilizado en el comercio
- internacional, 2002. FAO, Roma.
- NIMF N º 16: Plagas no cuarentenarias reglamentadas:
concepto y aplicación, 2002. FAO,
- Roma.
- NIMF N º 17: Notificación de plagas,
2002. FAO, Roma.
Plan de acción
Precio de venta:
Debido al mercado al que se orienta el producto, los precios
no han de ser tan competitivos con respecto a los que se pueden encontrar en
las grandes superficies, ya que la distribución más cercana al consumidor le
supone un ahorro importante en desplazamientos a los centros comerciales. Por
tanto el factor diferencial estará en el servicio que se ofrece al cliente así
como en la calidad de los productos, pero no en el precio.
Distribución, penetración en el mercado:
Además de la distribución a la mediana industria y aserraderos, gran parte de la comercialización
se realizará a través de la venta a
distancia, realizada directamente por la propia empresa, para lo que se
realizará una inversión en camiones, que permitirán acceder a los clientes que
habiten en zonas cercanas y apartadas.
Política de promoción:
La forma
de presentar el producto en el mercado será a través de una campaña
publicitaria en medios de comunicación, con un logotipo original y creativo que
capte la atención del cliente. Además, se diseñará un sistema de empaque y
etiquetado distintivo del producto con respecto a otros del mismo sector.
Preparación de la madera
Proceso
de fabricación:
Las
distintas fases del proceso productivo son:
Los
procesos: Almacenamiento, descortezado, aserrado,
tratamiento de la madera. Todos ellos, procesos limpios, no dan lugar a
contaminación en el proceso de fabricación, al contrario que la fabricación de
otros materiales.
Los
productos:
Procedencia:
Zona sembradío Edo. Monagas Facturado por m3-m2-ml-Tn
Venta
al detalle o por paquetes completos.
Todos
los productos van etiquetados para mayor garantía y calidad: Cada pieza de
madera y su número de paquete, van reflejados tanto en el albarán como en la factura,
con el fin de garantizar la comprobación, por el cliente de la calidad, la
cantidad y el grado de secado-curación del producto comprado. Las vigas llevan
un número único que permite emitir, a petición del cliente, un certificado de
garantía individualizado. La
trazabilidad
de los productos es sin igual en el sector.
Calidades
Clase Descripción (simplificada)
Especial
4 caras sin nudos y defectos
Primera
1ª 3 caras.
Segunda 2ª 1 cara y 1 canto.
Tercera 3ª Con nudos pero madera limpia entre nudos.
Cuarta 4ª Nudos grandes en toda la longitud.
Construcción C Resto.
Especie - Tipo de Madera - Procedencia: La
madera es de Pinus Sylvestris, cortada exclusivamente en nuestro país, lo que
garantiza la procedencia Madera cuyo aprovechamiento asegura la regeneración
natural de la masa forestal pues como
norma por cada árbol talado deberán sembrarse 3.
Secado: Toda nuestra madera es cortada y
puesta a secar al aire de forma natural, para evitar tensiones internas,
minimizar fendas. Para comprobación del tiempo de secado, cada paquete de
madera tiene en su etiqueta la fecha en la que se serró la madera...
Nuestras vigas tienen un secado suficiente para evitar que la
pieza adquiera una flecha desproporcionada, una vez puesta en carga (cuando se
aplica una fuerza de flexión a la madera verde, se deforma fácilmente, una vez
seca, la pieza queda curvada, como es el caso de una garrota). En caso de tener
que hacer una escuadría especial, no la hacemos de un tronco verde, sino de una
viga ya seca de mayor sección.
Tratamiento: La madera recién cortada
es tratada con fungicidas autorizados para evitar su azulado (cuyo principio
activo es el: 2 Ticianometiltio Benzotiazol) (Registro Of. Prod. y Mat.
Fitosanitario del MAPA nº:19.281/06 del 16/03/1994). Certificado que la madera
está libre de pentaclorofenol.
Aprovisionamiento
y gestión de existencias:
Gestión
de Stock:
Se
implantará un sistema de control on-line que permita cuantificar en todo
momento los productos que se encuentran almacenados en la factoría.
Control
de calidad:
Dentro
del plan estratégico se establece como una de las prioridades la obtención del
certificado de calidad, con un criterio tanto comercial como de gestión de
negocio.
Plan de Recursos Humanos
Organización funcional y política salarial:
Puestos de trabajo a crear y distribución por
categorías:
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Definición
de funciones y responsabilidades:
- Gerente: Es el responsable de definir la política de la
empresa y coordinar y gestionar todas y cada una de las áreas de la misma
- Responsable de Producción: Se encuadra bajo su
responsabilidad todo lo relacionado con la producción (recepción de
mercancía, control de los procesos de producción, coordinación y control
del personal así como la gestión de almacenamiento y salida del producto
terminado).
- Conductor/Repartidor: Tareas de conducción de
vehículos, reparto de productos y cobro de la venta a clientes.
- Operarios: Realizarían tareas propias del proceso
productivo
- Plan de contratación:
La
contracción será de carácter indefinido con el objeto de fidelizar a los
empleados y generar un ambiente de trabajo propicio, así como poder acceder a
las subvenciones existentes.
Ley de
prevención de riesgos laborales:
Con el
objeto de garantizar el cumplimiento de la legislación en materia de riesgos
laborales, inicialmente, se contratarán los servicios externos de una consultoría
especializada en la materia.
Plan de Inversiones y Ubicación
Elección de la ubicación:
Los
criterios seguidos para ubicar la factoría en la zona centro de Asturias son la
estratégica situación geográfica del polígono que permite un fácil acceso por
carretera a gran parte de las zonas rurales donde se prevé comercializar los
productos.
Terrenos, edificios e instalaciones:
La nueva
fábrica estaría situada en la zona centro de Asturias. La parcela solicitada
ocupa una superficie total de
Comunicaciones e infraestructuras:
Como ya
se ha dicho, la situación geográfica de la fábrica permite la rápida
distribución de los productos en las zonas rurales del centro de la región.
Para ello la empresa contará en su inmovilizado con dos camiones a través de
los cuales realizará la venta directa a los consumidores de esos núcleos de
población.
Plan
de inversión inicial:
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Plan Económico Financiero
|
FINANCIAMIENTO |
||||||||
|
|
|
Préstamos contra Bancos |
|
Total |
||||
|
|
||||||||
|
|
% |
|
Bs |
|
% |
|
Bs 600.000.000 |
|
|
|
||||||||
|
AÑO 1 |
|
50,00% |
|
400.000.000 |
|
100,00% |
|
480.000.000 |
|
AÑO 2 |
|
0,00% |
|
0 |
|
80,00% |
|
360.000.000 |
|
AÑO 3 |
|
0,00% |
|
0 |
|
60,00% |
|
240.000.000 |
|
AÑO 4 |
|
0,00% |
|
0 |
|
40,00% |
|
120.000.000 |
|
AÑO 5 |
|
0,00% |
|
0 |
|
0,00% |
|
120.000.000 |
|
HIPÓTESIS |
||||
|
|
||||
|
Crecimiento esperado en ventas año |
|
10,00% |
|
Porcentaje |
|
Consumos |
|
10,00% |
|
Porcentaje |
|
Incremento esperado coste personal |
|
5,00% |
|
Porcentaje |
|
Incremento gastos de explotación |
|
5,00% |
|
Porcentaje |
|
Incremento gastos estructura |
|
5,00% |
|
Porcentaje |
|
Incremento costes de Dirección |
|
5,00% |
|
Porcentaje |
|
Media en días de pago a proveedores |
|
60 |
|
Días |
|
Media en días de pago a acreedores |
|
30 |
|
Días |
|
Media en días de cobro de clientes |
|
30 |
|
Días |
|
Stock medio |
|
45 |
|
Días |
|
Tesorería |
|
6.430 |
|
Bs |
|
Tipo de Financiación corto plazo |
|
6% |
|
Porcentaje |
|
I.V.A Compras mat. primas |
|
7% |
|
Porcentaje |
|
I.V.A Ventas |
|
7% |
|
Porcentaje |
|
I.V.A. Otros gastos e Inversiones |
|
16,00 |
|
Porcentaje |
Estructura Legal de la empresa
La actividad se realizará a través de una sociedad anónima
que se constituirá y que girará bajo la denominación social de PROMAPINAR, S.A.
Calendario de ejecución
La fecha
prevista para la puesta en marcha de la empresa es dd/mm/aaaa.
Resumen y Valoración
La
empresa, que se dedicará a la gestión de deforestación de la madera de pino
para su transformación, y distribución
a la pequeña y mediana industria,
aserraderos, ubicados en núcleos urbanos
y nacionales, se distinguirá de sus competidores por realizar una
cuidada selección de la materia prima, la aplicación de sofisticados
tratamientos.
La inversión global supondrá
que se financiarán el 30% de capital, un 20% de subvenciones y el 50%
restante con préstamos a largo plazo.
El primer año se prevé alcanzar una cifra de ventas de 1.285.000 dicha previsión se ha calculado atendiendo a
la prospección de mercado realizada y a la respuesta de los potenciales
clientes, estimándose un crecimiento anual del 10%.
La puesta en marcha de la actividad permitirá la generación de un total de 200
puestos de trabajo.
La regeneración: Su consecución
adecuada en cantidad, calidad, momento y localización es objetivo fundamental
de toda gestión forestal de una masa arbolada, pero se enfrenta a cierto número
de dificulta es debido a: El pastoreo: Con el aumento de la ganadería de
vacuno, fomentada por las subvenciones de
Competencia con el rebollo: con la aparición de matas de retoños
en alta espesura resulta prácticamente imposible la instalación de nuevos
pinos.
CONCLUSION
Los procesos de
actualización sufridos por los
paradigmas tecnológicos-productivos han traído como consecuencia la aparición de
algunas organizaciones fundamentadas en
los principios de la planeación estratégica y produce, de una forma muy espontánea, gran
influencia sobre las empresas y el estilo de cómo administrar sus procesos. En
este grupo de industrias se pueden establecer todas las relaciones con el mundo
de la comunicación. Estos cambios que han acaecidos, que en muchas ocasiones
pareciera que nos están dejando atrás, han producido nuevos modelos
arquitectónicos de las organizaciones. Dichos modelos de arquitectura organizacional
tienen como características sui géneris de estimular los procesos de adopción
de “nuevas filosofías de gestión”, interpretándose
como tal el estilo de hacer los procesos operativos dentro de las
organizaciones; los cuales son necesarios e indispensables dentro del entorno
competitivo de la aldea planetaria.
La nueva filosofía de gestión organizacional tiene
un sistema de valores caracterizado por la cooperación frente a la propiedad, la confianza frente al
recelo, la autoridad del conocimiento frente a la posición, y el valor de
aprendizaje frente al “aquí no se inventa nada”.
Infografías
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
http://web.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/sisgesestraoliek.pdf
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/contgesnestor.htm
http://www.conam.gob.pe/documentos/Proyecto%20CAMISEA/como%20funciona.doc
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane2.shtml#esta
Serna, H. (2002). Gerencia
Estratégica. Caracas, Ediciones Global S.A.
COVENIN,
1991. Norma Venezolana COVENIN 2776-91
«Madera
Aserrada». Comisión Venezolana de
Normas Industriales. Fondo norma.
Caracas,