TRABAJO 2
Gestión del
Talento Humano
Por: Franklin Lezama
INTRODUCCIÓN
El
presente informe reseña aspectos
resaltantes de las definiciones que
usan el término Recurso Humano, conforma una visión holística de la
filosofía y tendencias en las que se encamina
toda gestión administrativa de recursos humanos.
Las competencias del desarrollo de las actividades
inherentes a la dinámica organizacional
a niveles de los seres humanos.
¿QUÉ ES GESTION DEL TALENTO HUMANO?
Para ubicar el
papel de
En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso
administrativo: planear, ejecutar y controlar.
GESTION
DEL TALENTO HUMANO. DEFINICIONES, IMPORTANCIA.
- (Hay Group).
2. Fernando
Arias Galicia dice que
3. Gary Dessler Es una función administrativa
dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los
empleados. En cierto sentido todos los
gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como
reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento.
Relaciones humanas como práctica de recursos
humanos: se refiere a como ejecuta la organización sus operaciones de
reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, beneficios ,
comunicación, higiene y seguridad industrial
¿POR
QUÉ
RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos
el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias
primas, etc.
RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad
humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan
diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades,
salud, etc.
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están
insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en
un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos
gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de
trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y
conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el
desempeño en el trabajo. Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta:
¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en
los resultados de una compañía? La respuesta es un "SI" definitivo.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se
enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la
administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administración de personal como por los gerentes de línea, ya han tenido un
gran impacto en la productividad y el desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organización, los empleados – el talento humano - tienen una
importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la chispa
creativa en cualquier organización. La gente se encarga de diseñar y producir
los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos,
de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias para la organización. Sin gente eficiente es imposible que una
organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es
influir en esta relación entre una organización y sus empleados.
"La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la
relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las
organizaciones"
COMPONENTES.
a)
Planeación de Recursos Humanos.
Todas las organizaciones deberían identificar sus
necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo plazo se
estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo
de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas
grandes.
Sus características son:
1. Es conducida o
ejecutada por los altos niveles jerárquicos.
2. Establece un marco de
referencia a toda la organización.
3. Afronta mayores
niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación.
4. Generalmente cubre
amplios períodos. Cuanto más largo el período, más irreversible será el efecto
de un plan más estratégico.
Ventajas de la planeación de los recursos humanos:
- Mejorar la
utilización de los recursos humanos.
- Permitir la
coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de la organización.
- Economizar en las
contrataciones.
- Expandir la base de
datos del personal, para apoyar otros campos.
- Coadyuvar a la
implementación de programas de productividad, mediante la aportación de
personal más capacitado.
Algunas definiciones:
1.
(Werther,
William B. Jr., 2000) Es una técnica para determinar en forma
sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una
organización.
2. Rodolfo Caldera Mejía define
de la siguiente manera:
- Idalberto
Chiavenato 2002 afirma que la
planificación de recursos humanos
es el proceso de decisión relacionados con los recursos humanos necesarios
para alcanzar los objetivos organizacionales en determinados períodos.
b) Admisión
o Suministro de Recursos Humanos.
Dada la importancia que
- Víctor M. Rodríguez lo define como un
conjunto de principios,
procedimientos
que procuran la mejor elección, educación
y organización de los servidores
de una organización su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento a
favor de unos y otros.
2. Joaquín Rodríguez Valencia la
define
3. Según Idalberto Chiavenato los procesos de
admisión de personas constituye la ruta de acceso de éstas a la organización;
representan la puerta de entrada, abierta sólo a los candidatos capaces de
adaptar las características personales a las de la organización.
Estrategias
de selección para la admisión del recurso humano:
El objetivo de la selección efectiva es integrar las características
individuales (capacidad, experiencia y demás) a los requisitos del puesto. Cuando la administración no logra una
buena integración, tanto el rendimiento como la satisfacción de los empleados
se ven afectados. En esta búsqueda por lograr la debida integración entre el
individuo y el puesto, ¿por donde empieza la administración?. La respuesta
sería: en determinar las exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de
determinar las actividades de un puesto se llama análisis del puesto.
Análisis de puesto
Se denomina Análisis de Puestos al procedimiento a
través del cual se determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los
tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia), que deben ser
contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del
puesto que más tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto
(lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de
persona que se debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratará de obtener uno o más de
los siguientes tipos de información por medio de la realización de análisis de
puestos:
*Actividades del Puesto. Primero, por lo general se
obtiene información sobre las actividades reales de trabajo desempeñadas tales
como limpieza, cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista
indica también cómo, por qué y cuando un trabajador desempeña cada actividad.
* Comportamientos Humanos. Podría reunirse información también sobre
comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma de
decisiones y escritura. En este punto se incluiría información referente a las
exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar
largas distancias y otros.
* Máquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aquí se
incluye información sobre los productos fabricados, los materiales procesados,
el conocimiento que se maneja o se aplica (como física o derecho) y los
servicios proporcionados (como asesorías o reparaciones).
* Estándares de Desempeño. También se reúne información con respecto a los
estándares de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o tiempo
dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará al
empleado en ese puesto.
* Contexto del Puesto. En este punto se incluye información referente a
cuestiones como condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el
contexto social y organizacional; por ejemplo, en los términos de la gente con
la que el empleado deberá interactuar normalmente. También podría incluirse
aquí información referente a los incentivos financieros y no financieros que
conlleva el empleo.
* Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se reúne información con
respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o
habilidades relacionados con el mismo (educación, capacitación, experiencia
laboral, etc.), así como los atributos personales (aptitudes, características
físicas, personalidad, intereses, etc.) que se requieren.
Reclutamiento y selección.
El
análisis de puestos proporciona información sobre lo que representa el puesto y
los requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas actividades. Esta
información es la base sobre la que se decide qué tipos de personas se reclutan
y contratan.
Compensaciones.
También
es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para
estimar el valor de los puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso
se debe a que la compensación (salario y bonos) está vinculada generalmente a
la capacidad requerida, al nivel de educación, a los riesgos de seguridad y
otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del análisis del
puesto.
Evaluación del desempeño.
La evaluación del desempeño implica comparar el desempeño real de cada
empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia es a través del análisis de
puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los estándares
que se deben alcanzar y las actividades específicas que se tiene que
realizar.
Capacitación.
Se utilizará la
información del análisis de puestos para diseñar los programas de capacitación
y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las descripciones resultantes
del puesto muestran el tipo de habilidades que se requieren, y por lo tanto de
capacitación.
Pasos en el análisis de puesto
Los seis pasos para realizar un análisis de puestos
son:
Paso I: Determinar el uso de la
información resultante del análisis de puestos. Se empieza por identificar el
uso que se le dará a la información, ya que eso determinará el tipo de datos
que se reúnan y la técnica que se utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir información sobre
los antecedentes. A continuación, es necesario revisar la información
disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas,
diagramas de proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la
forma en que la posición en cuestión se relaciona con otros puestos y cuál es
su lugar en la organización. El organigrama debe identificar el título de cada
población y, por medio de líneas que las conectan, debe mostrar quien debe
reportar a quién y con quién se espera que la persona que ocupa el puesto se
comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensión más detallada del flujo de trabajo
que la que se puede tener con un organigrama. En su forma más simple, un
diagrama de proceso muestra el flujo de insumos y productos del puesto
estudiado.
Paso
III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El
siguiente paso es seleccionar varias posiciones representativas que serán
analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar
y cuando toma demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las posiciones de
todos los trabajadores de ensamblaje.
Paso IV: Reunir información del
análisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto
obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas
de los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos. Humanos.
Paso V: Revisar la información con
los participantes. El análisis de puestos ofrece información sobre la
naturaleza y funciones del puesto, esta información debe ser verificada con el
trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del mismo. El verificar la
información ayudará a determinar si ésta es correcta, si está completa y si es
fácil de entender para todos los involucrados. Este paso de
"revisión" puede ayudar a obtener la aceptación del ocupante del
puesto con relación a los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la
oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripción
y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y
especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la
posición; es común que se desarrollen posteriormente. La descripción del puesto
es una declaración por escrito que describe las actividades y responsabilidades
inherentes al puesto, así como las características importantes del mismo tales
como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación
del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y
antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento
separado o en el mismo documento que la descripción del puesto.
¿Qué
tienen en común solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificación de
antecedentes y cartas personales de recomendación? Todos ellos son instrumentos
para obtener información del solicitante al empleo y pueden ayudar a la
organización a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del
solicitante son adecuados para el puesto en cuestión. Repasemos algunas de los
instrumentos de selección más importantes.
Entrevistas
Sin duda, la entrevista es el medio de selección
que más se usa y del cual dependen las organizaciones para diferenciar a los
candidatos. Desempeña un papel primordial en más del 90% de las decisiones de
selección.
Se puede decir, además, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no
solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia
inconmensurable en la decisión de la selección.. El candidato que sale mal
librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de
solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus
pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona con
técnicas más refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el
proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quizá no sea el candidato
ideal para el puesto.
Estos resultados son importantes porque, para
asombro de muchos, la entrevista típica, mal estructurada, es un mal
instrumento de selección para la mayor parte de los empleos. ¿Por qué? Porque
los datos reunidos en estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan
relación con el rendimiento laboral futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la
inteligencia del solicitante, su nivel de motivación y sus habilidades
interpersonales. Cuando estas evidencias están relacionadas con el rendimiento
laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.
Pruebas Escritas
Las pruebas escritas típicas son pruebas de
inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad
intelectual, de capacidad mecánica y espacial, de exactitud de percepción y de
capacidad motora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez
para muchos puestos operativos, especializados y semiespecializados en
organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras
razonablemente buenas para los puestos de supervisión. Sin embargo, la
administración tiene la obligación de demostrar que las pruebas utilizadas
guardan relación con el puesto. Como las características que tocan muchas de
estas pruebas están bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no
se han podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un
menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor interés
por las pruebas de simulación del rendimiento.
Pruebas de Simulación del Rendimiento
¿Qué mejor manera de averiguar si un solicitante
puede ocupar un puesto que pedirle que lo desempeñe? Ésta es la lógica de las
pruebas de simulación.
Las pruebas de simulación del rendimiento han ido
adquiriendo popularidad en los pasados veinte años. Sin duda, el entusiasmo por
estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del análisis de
puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relación con el
trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulación del rendimiento
están compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sería
el caso de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulación del rendimiento más
conocidas son las muestras de trabajo y los centros de evaluación. Las primeras
son ideales para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para
la selección del personal administrativo.
c)
Aplicación de Recursos Humanos: definiciones*.
Algunos autores
indican que la aplicación es la especificación del contenido, métodos y
las relaciones con los otros puestos de trabajo para satisfacer requisitos
tecnológicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo.
Idalberto
Chiavenato establece que la aplicación de personas incluyen
los primeros pasos en la en la integración de los nuevos miembros en la
organización, el diseño del cargo que se debe desempeñar y la evaluación del
desempeño del cargo.
Los procesos de aplicación de personas varían
bastante. En algunas organizaciones,
tales procesos son rudimentarios, pues se basan en modelos mecanicistas
fundamentados en una visión lógica y determinista sobre como tratar a las
personas. Sigue el modelo burocrático la división del trabajo y la
fragmentación de las tareas, que hacen énfasis en la eficiencia que exigen que
las personas cumplan sus actividades según el método preestablecido del
trabajo, y que siguen la rutina y procedimientos impuestos por la organización.
La siguiente figura muestra la tendencia de éstas
dos alternativas del proceso de aplicación de personas.
d)
Mantenimiento de Recursos Humanos
El mantenimiento de recursos humanos comprende
la compensación (remuneración),
beneficios sociales, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones sindicales.
Todos los procesos de
mantenimiento de personal (remunerar, conceder beneficios y servicios sociales
compatibles con un nivel de vida saludable, proporcionar un ambiente físico y
psicológico y de trabajo agradable y seguro, garantizar relaciones sindicales
cordiales y de colaboración) son importantes para definir la permanencia de las
personas en la organización y aun más para la motivación hacia el trabajo y la
consecución de los objetivos organizacionales.
En algunas organizaciones no se concede importancia a éstos procesos de mantenimiento de personal
por que se aproximan al modelo de hombre
económico que trabaja exclusivamente por un salario porque son rígidas e
inflexibles y porque generalizan estandarizan tratando igual a todas las
personas, sin tener en cuenta sus diferencias
individuales y sus diferentes contribuciones
de la organización.
e)
Desarrollo de Recursos Humanos; definiciones*.
Es
un medio
1. Algunos
especialistas en administración de personal consideran que el entrenamiento es
un medio para desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados (Dale Poder, personnel magement and
industrial relation, englewood cliff)
2. Otros
lo interpretan con mas amplitud y conciben el entrenamiento para lograr un
desempeño adecuado en el cargo y extienden el concepto a una nivelación
intelectual lograda a través de la educación general (William W. Waite, personel administration, New Cork)
3. Y otos
autores se refieren a un área genérica denominada desarrollo, la cual divide en
educación y entrenamiento: el
entrenamiento significa la preparación de la persona para el cargo, en tanto
que el propósito de la educación es preparar a la persona para enfrentar el
ambiente dentro o fuera de su trabajo (Arthur
M. WhiterGill)
El presente cuadro refleja de manera esquematizada
la función de
Importancia
del talento humano.
Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está
catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que
éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que
le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en
adelante se utilizará el término Talento humano.
La pérdida de capital o de equipamiento posee como
vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención
de un préstamo, pero para la fuga del talento humano estas vías de solución no
son posibles de adoptar.
Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el
personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es
por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano
como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como
una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este talento
no es una tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia
de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y
patrones de comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se componen
de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para
estudiar a las organizaciones, y particularmente
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los
cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario
accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componente de ella debe
moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera
eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí
donde se llega a realizar el tratamiento del
recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe
considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus
aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por
si mismo y entregarle lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose conforme con lo
que realiza y con como es reconocido.
La gestión que comienza a realizarse ahora ya no
está basada en elementos como la tecnología y la información; sino que "la
clave de una gestión acertada está en la gente que en ella participa". Lo
que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y
adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente,
entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y nuestra misión
en ella.
Una herramienta indispensable para enfrentar este
desafío es
Cuando
se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un
instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el
cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a
toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término
Talento Humano. La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías
posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un
préstamo, pero para la fuga del talento humanos estas vías de solución no son
posibles de adoptar. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal
necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello
que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su
capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una de
sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este talento no es
una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de
muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones
de comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se componen de
personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar
a las organizaciones, y particularmente
El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento
continuo de las organizaciones que la integran. La administración del talento
humano existe para mejorar la contribución de las personas a las
organizaciones.
Para llevar a cabo su función, los departamentos de personal necesitan
satisfacer objetivos múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario
hacer frente a necesidades sociales, de la organización y personales. Estos
objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas
a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz.
A lo largo de este proyecto, se establecieron
algunos enfoques para la administración del talento humano. Entre estos
aspectos fundamentales se cuentan:
Enfoque del talento humano. El objetivo de esta
disciplina es la administración del talento más importante para toda la sociedad:
los hombres y las mujeres constituyen el elemento básico para que la
organización pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la persona
humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los objetivos de una
organización. Sólo mediante una cuidadosa atención a las necesidades humanas
puede crecer y prosperar cualquier organización.
1. Luz
Patricia Martínez, "Gestión Social del Talento Humano", Marzo 2002
2. Pablo Cardona "Las Claves Del Talento:
3.
James R. Davis,
4. Idalberto
Chiavenato, “Gestión del Talento Humano” 2005
5. Idalberto
Chiavenato, “Administración de recursos humanos” 2002
INFOGRAFIAS
CÓMO PRONOSTICAR LAS
NECESIDADES DE PERSONAL
canales/derrhh/articulos/no%206/planeacionrrhh.htm
SE BUSCA... Acerca de
las fuentes de reclutamiento de personal
canales/derrhh/articulos/no%209/sebusca.htm
Desarrollo del
personal: ventaja competitiva en toda empresa
canales/derrhh/articulos/no5/personalgunnar.htm
DESARROLLO Y
CRECIMIENTO EN
canales/derrhh/articulos/No%202/administraciondecarreras.htm