Reingenier�} de los procesos de la empresa:
Un feneno pol駑ico

Ing. A. Fern疣dez Mancebo, Master en Computaci, DCIS (Universidad de Oxford) Fundaci Instituto Uruguayo de Investigaci Inform疸ica y Empresarial. O.N.G. para la divulgaci tecnolica

A primera vista, Hammer parece no comulgar con la mesura o la moderaci en sus propuestas. No busca cambios incrementales que impliquen el congelamiento de un status-quo intermedio sobre el cual afianzar peques conquistas que conduzcan a un gran objetivo. No da prioridad a disciplinas como TQM ("Total Quality Management" o gesti de la calidad total). El incita a sus seguidores a pensar en grande. Acusa a quienes desarrollan "ciegamente" sistemas de software de "pavimentar el sendero dejado por el paso de las vacas" [3] y conquista el esp�淑tu de golpeados gerentes con palabras contundentes no siempre respaldadas cient�ナca o pragm疸icamente.

"Des馗helo todo, piense como deber�} ser y h疊alo de esa manera" podr�} ser un buen enfoque para la doctrina.

Una traza muy particuar

El caso es que a seis as del advenimiento de la maravilla, la reingenier�} reporta una persistente cifra, cuestionable seg�n algunos, del 70 % de fracasos que en rigor tampoco est・soportada con una evidencia aceptable, desde que:
- no hay una definici de consenso para aquello que se constituye en un proyecto de reingenier�}
- por ende no existe un criterio claro de validaci y verificaci que permita identificar plenamente un fracaso.

Ambos, Hammer y Champy juntan esfuerzos en una publicaci [1] que en continuidad de una rimbombante trayectoria, es denominado por sus autores "manifiesto", para dar difusi a una disciplina sin bases cient�ナcas y apoyada en casos poco documentados. Un 騙ito rotundo es citado en la compaa Ford. La relatividad de esta evidencia se hace tangible m疽 all・de la forma de presentaci en el trabajo, en que Ford ha sido cobijo de 騙ito para casi todas las teor�}s de la administraci all・practicadas.

Hammer sostiene a los cuatro vientos que cualquier cosa de corte m疽 t�格do que una devastaci total de los procesos existentes no producir・resultados definitivos. A su frente, autores como Paul Strassman [4] declaran que enfoques m疽 graduales constituyen la �nica opci razonable en una suerte de darwinismo empresarial y se acusa a Hammer de estar "lleno de aire caliente".

Champy por su parte en una publicaci del pasado a [2], trata de mostrar un dudoso resultado neto positivo para la doctrina con igual dudoso rigor. Si bien cita 騙itos de empresas aplicando la reingenier�}, no aporta nombres. Culpa a los gerentes y no a inherentes debilidades de su teor�}, de la presunta baja tasa de retorno y plantea una mayor atenci a las relaciones humanas dentro de la organizaci a transformar, por oposici a su terminante dictamen de "no ofrecer tolerancia para con quienes afirman que la reingenier�} es una disciplina ambigua". El libro no presenta bases sidas para las incursiones de su autor en temas como la cultura de la organizaci, y de los estudios hechos en el campo de la investigaci de la disciplina por parte de su empresa consultora, y que se declaran en el libro, no se presentan resultados publicados. Las referencias literarias se reducen a una cita ocasional de [1]. No hay una base cient�ナca, o experimental o an疝isis estad�腎ico que avale lo expuesto.

M疽 all・de 駸to, el enigma puede sintetizarse en una pregunta: ｿco es que un concepto al que se lo promociona con una tasa de fracaso del 70 % puede estar todav�} en el candelero y despertar atenci?

El negocio; los procesos y la gente

Una empresa subsiste como un agente que transforma elementos pertenecientes a su entorno. Ante los acontecimientos y condiciones adecuadas, la empresa ha de transformar recursos y requerimientos del cliente en bienes y servicios que producir疣 resultados econicos para la empresa y satisfacci para los clientes.

Los responsables de la empresa eval�an indicadores del ambiente en funci de est疣dares de regulaci y elementos de presi exenos.

Para realizar la transformaci antes citada, la empresa hace uso de una infraestructura, explota la tecnolog�} a su leal saber y entender y administra el uso de los recursos materiales puestos a disposici y el esfuerzo de los recursos humanos involucrados. La transformaci se materializa a trav駸 de procesos que proveen a la organizaci de cierta funcionalidad y enmascaran cierta estrategia para lograr el objetivo institucional.

Entre todos los elementos motivadores que se, los procesos son lo �nico que puede describirse en los mismos t駻minos que el negocio. Son los procesos los que realizan las transformaciones y su desempe est・inexorablemente ligado al desempe del propio negocio. Sin embargo, la realidad dicta que muy poco es lo que puede hacerse sin la gente.

La gente es la que, en �ltima instancia, directa o indirectamente, con la asistencia tecnolica, la que hace que los procesos alcancen su grado prescripto de efectividad. So la gente es capaz de establecer un compromiso.

No se act�a ya seg�n el paradigma de la Revoluci Industrial que t當itamente discrimina a la fuerza de trabajo en los "pensadores" y los "hacedores". La fuerza tecnolica demanda que el trabajador de hoy cumpla el doble rol involucr疣dose en el proceso de mejorar el modo en que se hacen las cosas frente a un mundo en el que el trabajo se hace escaso y el consumidor demanda productos y servicios m疽 espec�ナcos y a la vez diversos. Esto obliga a las empresas a dar respuesta a demandas heterog駭eas sin la posibilidad de una redefinici constante de los procesos

Pero como ya afirm・Naisbitt [5] a mediados de la pasada d馗ada, una tecnolog�} exitosa es aquella que permite que los humanos sean m疽 humanos.

Los procesos a�n los m疽 tecnificados, tienen detr疽 de s・al Ser Humano como la alternativa factible de entender, atender y comprometerse con una soluci para una casu�腎ica explosiva e imposible de ser abarcada desde una perspectiva tecnolica. o ante el eventual derrumbe de 駸ta por obra de las inexorables excepciones.

La relaci cliente proveedor

Estas tendencias han marcado un advenimiento de organizaciones "proveedoras", es decir con una fuerte orientaci al cliente. Con ello, se gesta una tendencia al trabajo en peques grupos cuyo desempe se basa en la medici de su contribuci al proceso. Se difunde el objetivo de entregar el producto o servicio correcto al cliente correcto, de la manera correcta, seg�n el precio esperado, en el lugar y el tiempo indicados como una condici para aspirar al designado mayor tesoro: la satisfacci del consumidor.Para 駸to, el dise del proceso de la organizaci debe aspirar a una sincronizaci dentro y fuera de 駸ta, de los roles y las relaciones cliente - proveedor.

Fuera de la organizaci, determinando el perfil del consumidor y las necesidades de 駘 en el marco de un contexto variable. Dentro de la organizaci, disendo un proceso que sea imagen fiel de la estrategia elegida para aquellas conquistas, y estructur疣dolo sobre la base del compromiso humano e individual, a manera de un grafo integrado por relaciones cliente - proveedor internas claras, y convergentes hacia la estrategia diseda. El compromiso es humano. Sin el compromiso, poco 騙ito puede esperarse por cuantiosa y poderosa que sea la tecnolog�} de que se disponga.

Antes de que un proceso se promulgue, deber疣 estar claros los roles y las relaciones entre clientes y proveedores internos con un compromiso fuerte de desarrollarlas y lograr para ellas un desempe sobresaliente colaborando a un continuo mejoramiento del proceso.

Un buen dise de proceso buscar・minimizar las situaciones de desplome pero proveer・de los mecanismos necesarios para que la organizaci los sobreviva con efectos secundarios tolerables. Se lo dota para ello de mediciones de las salidas en t駻minos de una perspectiva del consumidor y del respeto por los objetivos desde la perspectiva del proveedor.

ｿQu・puede decirse de la reingenier�}?

La falta de una metodolog�} clara, precisa, rigurosa y universal para su instrumentaci y de una bater�} de casos de estudio que difundan evidencia de su desempe, sumado a una cierta apelaci a la fe como soporte intangible de la disciplina, conforman un marco poco objetivo para depositar una confianza gerencial.

Mark Weisz, un consultor en sistemas de informaci alguna vez escrib�} en una revista t馗nica que la reingenier�} de procesos es similar al sexo en la adolescencia. Est・en la mente de cualquiera todo el tiempo, todos hablan de ello en todo momento, todo el mundo piensa que cualquiera puede hacerlo, casi nadie est・realmente haci駭dolo y los pocos que lo hacen, lo est疣 haciendo pobremente, no lo practican de manera segura y est疣 convencidos que la prima vez saldr・mejor.

Con una tasa declarada de fracasos del 70%, cualquiera en su sano juicio considerar�} seriamente desechar el compromiso con un proyecto de esta �掬ole. Sin embargo la evidencia tambi駭 falta en el momento de validar cient�ナcamente esta cifra. No todos los esfuerzos fracasados y pretendidamente enmarcados en esta filosof�} han sido ejecutados seg�n los breves principios de la misma y en general muchos se han cobijado en el eslogan ante la fuerte componente de mercadeo que ostenta su nombre.

La idea matriz no es nueva. Los principios simples. El protagonista indispensable, la gente.

Pero puede hacerse una breve reflexi. Sin frases ostentosas ni terminantes, sin haber cre�｛ por un solo segundo que se est・ante una "bala de plata" y sin ignorar las diferentes perspectivas de una organizaci, la reingenier�} constituye una oportunidad para comprometer esfuerzos y pensar en todo aquello que nos rodea, separando a la organizaci del paisaje, con la finalidad �ltima de adecuarla al cambio vertiginoso de estos tiempos.

Para que el "porque siempre se hizo as・ no sea el sost駭 de algo que ha sobrevivido a las contingencias con el camuflaje de los usos y costumbres. sino que cada concepto, cada esfuerzo, converja a un objetivo institucional atendiendo a quienes hacen posible la organizaci, el mercado y la tecnolog�}, el principio ecolico de la existencia humana que es la propia gente. -