REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DEL CONOCIMIENTO
Stanislav Ranguelov
Universidad del País Vasco.
UPV/EHU
Resumen.
Este trabajo hace un breve recorrido por el
método de mejora
Reingeniería de
Procesos, explicando la definición principal
y los pasos a seguir para lograr un cambio sustancial hacia la
mejora de los procesos internos en la organización. En la
segunda parte la atención se centra en los
Procesos de Generación y Utilización del
Conocimiento. Como se ha demostrado en muchas
ocasiones el Conocimiento en sí y su Gestión son un problema
complicado, por esta razón el texto es sólo una propuesta para
la Reingeniería de los Procesos del Conocimiento. No creemos
que la Reingeniería es una milagrosa técnica para la mejora,
pero sí que se debe tener en cuneta a la hora de realizar el
estudio de la Gestión General de la Organización y en
particular la Gestión del Conocimiento.
Introducción.
La actual crisis de competitividad global que
afrontan algunas empresas no es el resultado de una recesión
económica temporal ni de un punto bajo en el ciclo de los
negocios. En realidad, ya ni siquiera podemos contar con un
ciclo previsible. En el entorno de hoy ya nada es constante ni
previsible (ni crecimiento del mercado, ni demanda de los
clientes, ni ciclo de vida de los productos, ni tasa de cambio
tecnológico, ni naturaleza de la competencia).
Cada vez con más frecuencia aparecen gurús
del management ofreciendo un modelo de gestión totalmente
actual y completo capaz de hacer frente a cualquier
adversidad. A pesar de las nuevas denominaciones, algunos de
ellos pretenden reorientar viejos proyectos. Modelos de
gestión que han calado hondo en muchas empresas podrían ser
por ejemplo la dirección por objetivos, el just-in-time, la
calidad total… Pero también podríamos optar por otro camino,
mucho más drástico que supone abandonar las viejas ideas de
cómo se debe organizar y dirigir un negocio, abandonar los
principios y los procedimientos organizativos y operativos
utilizados hasta el momento y crear otros totalmente
nuevos.
¿Qué es la Reingeniería de procesos?
La Reingeniería es, en definitiva,
"empezar de nuevo". Significa plantearse la
siguiente cuestión: "Si yo fuera a crear hoy esta compañía,
sabiendo lo que hoy sé y dado el actual estado de la
tecnología, ¿cómo resultaría?". Como definición formal se
podría tomar la siguiente:
"Reingeniería es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y
rapidez"
(Hammer y Champy, 1990).
Pasos a seguir para la implantación del BPR
(Business Process Reengineering)
La principal dificultad proviene de la
singularidad de las tecnologías y personas que intervienen en
los procesos objeto de análisis, lo que obliga a hacer
aplicaciones muy personalizadas en cada situación empresarial.
De todas formas, es necesario recorrer una
serie de etapas comunes en cualquier proceso de reingeniería
para obtener un resultado óptimo. Antes de enumerar las fases
del rediseño de procesos se deben ver los requisitos previos
necesarios para ello, empezando por el correspondiente
análisis estratégico del negocio.
La estrategia de una empresa tiene como
centro de atención principal la selección de los segmentos de
mercado apropiados, la conversión de las necesidades de los
mercados en productos comerciales, y la determinación de las
asignaciones de los recursos a través de los segmentos,
productos y funciones. Con el fin de guiar correctamente los
ejercicios de la reingeniería, la dirección debe estar
preparada para investigar y analizar su empresa e industria.
Para el uso efectivo de este modelo de gestión la empresa
tiene que determinar los procesos clave del éxito (KSP: Key
Success Process;
Rockart-1979) que son
aquellas actividades de una importancia crítica para los
competidores en una industria dada. Las empresas se enfrentan
a diferentes KSP dependiendo de su actividad industrial, pero
los expertos coinciden en que existe una media docena de KSP
que cubren una gran proporción de la actividad repetitiva de
una empresa.
Una vez identificados los KSP la empresa
debería realizar una evaluación del proceso empresarial,
comenzando con un sencillo proceso de esquematización. En este
momento entraríamos el rediseño de procesos propiamente que
consta de las siguientes fases:
Identificación de procesos.
La empresa tiene que detectar cuáles son los
procesos que cruzan a través de las diferentes funciones de la
empresa y que forman parte de la base del negocio. Para
conocer los procesos primero se debe reflejar cómo circula el
trabajo entre las unidades de la empresa.
Selección de procesos clave.
No es posible rediseñar todo el conjunto de
procesos simultáneamente, por lo tanto, debemos realizar una
selección de los mismos para determinar cuáles serán
rediseñados y en qué orden. Los criterios que se emplean para
ello son los siguientes:
Estado
: identificar
los procesos en los que se detectan disfunciones o son
problemáticos, es decir, cuáles resultan ineficaces.
Importancia
: hay
que comparar la relativa importancia de los diversos procesos,
a través de la valoración de la influencia en los clientes o
la contribución a los objetivos y planes estratégicos del
negocio, es decir, valorando en qué medida contribuyen a
generar y mantener ventaja competitiva para la empresa.
Factibilidad:
implica considerar una
serie de factores que determinan la probabilidad de que tenga
éxito un esfuerzo particular de reingeniería. Es posible un
beneficio mayor cuando se rediseña un proceso de gran alcance,
pero sus probabilidades de éxito son menores. De igual modo,
un alto coste reduce la factibilidad, es decir, un esfuerzo de
reingeniería que requiera una importante inversión encontrará
más obstáculos que otro que no necesite tanta inversión.
Constituir el equipo humano.
Los equipos que impulsarán el proceso de
diseño del BPR son los siguientes:
Líder
: es el máximo responsable de
llevar a buen fin la reingeniería. Impulsa a la organización a
que asuma la nueva estructura por procesos. El papel principal
del líder es actuar como visionario y motivador. Idea y expone
el tipo de organización que desea crear y la comunica a todo
el personal la misión de la empresa y su propósito. El líder
no debe obligar a nadie a realizar cambios que no quiere
hacer, tiene que presentar un proyecto y persuadir a la gente
de que debe tomar parte en el esfuerzo, de modo que por su
propia voluntad acepte las consecuencias del cambio.
Director del
proceso: la empresa puede tener varios
procesos básicos a rediseñar. Los directores son los
responsables de alcanzar las metas previstas para el proceso y
de coordinar el esfuerzo a realizar por las personas del
equipo de reingeniería. Es aconsejable que sean expertos en
BPR.
Equipo de
reingeniería: es el grupo de
personas asignadas a un proceso específico a rediseñar. Son
responsables colectivamente del resultado final, comparten con
sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de
él.
Comité de
dirección: constituido por
directivos responsables de las áreas afectadas. Se encarga de
desarrollar la estrategia global y del seguimiento de los
planes de reingeniería.
Responsable de reingeniería:
se
trata de una persona experta (puede ser un consultor externo)
que debe proporcionar las técnicas e instrumentos necesarios
para apoyar la implantación del BPR.
El líder, además de incorporar la visión y
dirigir el gran esfuerzo a desarrollar por la organización de
cara a instalar el BPR, es el que debe seleccionar a los
directores de proceso. Estos a su vez, son los encargados de
constituir y dirigir los correspondientes equipos de
reingeniería. Por su parte, la dirección y seguimiento global
de la empresa corresponderá al comité de dirección.
Conocer el proceso actual
.
El objetivo del BPR no es analizar el proceso
existente para mejorarlo sino entenderlo para diseñarlo de
nuevo. La empresa debe conocer:
- Qué hace el proceso y qué aporta, tanto al cliente como
al plan de la empresa.
- Quién hace qué, por qué y para qué lo hace.
- Qué necesita el cliente, qué le da el proceso actual y
qué requiere el nuevo proceso para cubrir esa necesidad.
- Deficiencias detectadas: tareas que no añaden valor,
están incorrectamente asignadas, tienen un elevado coste…
Nuevo diseño.
El objeto de la reingeniería es la
transformación de los procesos actuales. Los cambios a
efectuar repercuten, además de en la organización y flujo del
trabajo, en la formación y motivación del personal, en la
cultura de la empresa, en la estructura organizativa y en las
relaciones con los clientes. El nuevo diseño consistirá en:
- Rediseñar los procesos clave
, apoyándose en las
innovaciones tecnológicas, principalmente informáticas. Se
deben aprovechar las ventajas que pueden aportar los
sistemas de información para conseguir la máxima eficiencia
y optimizaremos el aprovechamiento de herramientas como las
bases de datos compartidas, los sistemas expertos o las
redes capaces de situar la información en el tiempo y lugar
preciso.
- Reorganizar el trabajo utilizando equipos
multidisciplinares
. Se reconsiderarán aspectos
básicos de la estructura organizativa: la estructura basada
en departamentos funcionales deja de tener sentido puesto
que el trabajo se organiza atendiendo a los distintos
procesos. Estos procesos serán llevados a cabo desde el
principio hasta el fin por el equipo de trabajo
correspondiente. Lo que se pretende es pasar de un modelo
jerárquico basado en la autoridad de la dirección a un
modelo orientado totalmente al cliente en el que cada equipo
de trabajo asume la responsabilidad de su proyecto.
Reigeniería de los Procesos del
Conocimiento
.
Tradicionalmente las organizaciones han
tendido por pasar por alto la mejora del trabajo del
conocimiento y a gestionarlo con un estilo de
no-investigación. Por ejemplo, una reciente encuesta descubrió
que las 435 organizaciones con iniciativas de reingeniería,
solamente el 4% había rediseñado, por ejemplo el proceso del
desarrollo de productos, un proceso de trabajo del
conocimiento esencial para los resultados a largo plazo.
¿Qué es el trabajo del conocimiento?
Una definición dada por Quinn (Quinn,
J.B.-1992) denomina el conocimiento como intelecto
profesional, en las organizaciones; el conocimiento tiene
respuestas a las preguntas: ¿saber qué?,¿saber cómo?,¿saber
por qué? Y también la creatividad auto motivada.
Otros investigadores definen el conocimiento
como hechos, normas, políticas y procedimientos convenidos,
explícitos o formales, mientras que consideran que las
habilidades son las capacidades que puede generar el
conocimiento explícito.
Nonaka define el conocimiento como "una
convicción cierta justificada", considerando las convicciones
como dinámicas relativas, inestables y dependientes de la
persona. Hace diferencia entre el conocimiento "tácito" que es
personal y el conocimiento "explícito", que se puede codificar
y expresar en un lenguaje formal.
De estos ejemplos de definiciones del
conocimiento se puede extraer una definición que posiblemente
acumule muchos de los elementos de valor.
El conocimiento tiene como actividad esencial
la adquisición, creación, empaquetado y aplicación del
conocimiento. Caracterizado por la diversidad y la excreción,
y no por la rutina, es un trabajo realizado por profesionales
o empleados técnicos con un alto grado de habilidad y
conocimientos practico.
En los procesos del conocimiento se incluyen
actividades como la investigación, y el desarrollo de
productos, la publicidad, la educación, y los servicios
profesionales como los jurídicos, financieros y de asesoría.
Al igual que los procesos de estrategia y la planificación.
Existen también otros procesos del conocimiento pero ellos
dependen más de los sectores en los cuales está funcionando la
empresa. Una empresa de restauración considera que una persona
de caja está realizando labores del conocimiento, sin embargo
debemos destacar que estas labores no tienen como principal
componente de sus papeles el conocimiento, ellos aportan con
su trabajo al conocimiento pero no lo hacen estrictamente con
estas intenciones.
Aplicación de una perspectiva de proceso al
trabajo del conocimiento.
El enfoque de proceso ante el trabajo del
conocimiento pretende separar el trabajo del conocimiento –al
menos hasta cierto punto- de las idiosincrasias de un concreto
trabajador del conocimiento. Las empresas pueden mejorar el
actual enfoque de caja negra, aplicando un enfoque de proceso.
El enfoque de proceso permite una perspectiva de extremo a
extremo para determinar cual es la mejor manera de
estructurar, ordenar y medir las actividades laborales para
alcanzar los resultados perseguidos. Antes de entrar en la
descripción del proceso del conocimiento se debe describir lo
que se entiende por proceso en este sentido. Los procesos son
una disposición concreta de las actividades laborales en el
tiempo y en el espacio, con un principio y un final, con unos
insumos y unos resultados claramente identificados: una
estructura para actuar.
Existen varios retos para la aplicación de la
reingeniería que se determinan entre los factores que se
incluyen en el conocimiento. El trabajo del conocimiento es en
cierta medida desordenado a diferencia de los procesos
empresariales operativos o administrativos, en los cuales los
insumos tangibles son introducidos de una forma previsible y
estructurada transformándolos en productos. Los insumos y los
trabajos del conocimiento- ideas, interrupciones y
inspiraciones suelen ser menos tangibles e independientes. No
existen unas secuencias de tareas predeterminadas que, si se
llevan a cabo garantizan el resultado deseado.
También resulta difícil separar un proceso
del conocimiento de sus resultados. En las empresas de alta
tecnología, los productos innovadores suelen requerir la
invención de un nuevo proceso. En algunos sectores, por
ejemplo en el sector financiero o de la educación, la
productividad del trabajo se mide en función del insumo, y no
en función de la eficacia del proceso de transformado; el
trabajo del conocimiento compare buena parte de las
dificultades de medición de los procesos de servicios.
Los trabajadores del conocimiento suelen
gozar de un alto grado de libertad en el momento y el modo de
llevar a cabo sus actividades laborales. Existe un buen motivo
para que disfruten de esta autonomía, la gran parte del
trabajo del conocimiento es, en esencia, trabajo profesional.
Minzberg observa que una empresa contrata "especialistas
debidamente cualificados y adoctrinados para el centro
operativo y después les concede una generosa dosis de
autonomía para que controlen su trabajo". Por lo tanto la
gestión de los profesionales es una tarea diferente de la del
resto de los trabajadores administrativos u operativos, y
elige que el directivo ceda el control cotidiano de la tarea
al trabajador profesional y mantenga el control y el rumbo
respecto a aspectos estratégicos. La autonomía a su vez genera
diferencias en los resultados del trabajo. Por ejemplo, los
mejores productores de sistemas de informatización pueden
desarrollar diez veces más producción que los peores. El
aumento de oficinas virtuales y de los directivos que trabajan
a todas horas hace sino reforzar esta característica.
La tecnología de la informatización suele
hacer posibles nuevos procesos en las áreas operativas y
administrativas. Sin embargo, los insumos y los resultados de
los procesos del trabajo del conocimiento, abstractos y no
estructurados, hacen que la aplicación de la tecnología sea
más complicada.
Retos para la orientación del proceso del
trabajo del conocimiento.
Variedad e incertidumbre en los insumos y los
resultados.
Normas y rutinas de trabajo no estructuradas e
individualizadas.
Falta de separación entre el proceso, los resultados y
los insumos.
Falta de medición.
Autonomía del trabajador.
Gran margen de variación en el rendimiento entre las
personas y a lo largo del tiempo.
Falta de respaldo de la tecnología de la información
Fuente:
Elaboración propia
Nueva concepción del "Proceso".
Dadas las dificultades mencionadas el proceso
del conocimiento es totalmente diferente al proceso de las
labores administrativas. Por tanto es necesario un enfoque
modificado del proceso que se acomode a estas dificultades. El
proceso de rediseño del conocimiento podría alterar el espacio
en el contexto en el que se lleva a cabo el trabajo sin
referirse explícitamente el flujo de trabajo.
Métodos y enfoques para mejorar el trabajo
del conocimiento.
Se pueden diferenciar cinco orientaciones
principales hacia el conocimiento: adquisición, creación,
empaquetado, aplicación y reutilización del conocimiento.
- El descubrimiento del conocimiento
existente consiste en: conocer las necesidades de
conocimiento, buscarlo en múltiples fuentes y trasladarlo a
la persona que lo necesita o usuario.
- La creación de nuevo
conocimiento consiste en la investigación científica y los
procesos creativos de la publicidad, por ejemplo.
- Los procesos de empaquetar pueden reunir
conocimientos creados fuera del proceso. Aquí no se crea un
proceso nuevo, sino que estas labores se pueden denominar
como conocimiento.
- La aplicación se centra en la
utilización de conocimientos existentes, pero es posible que
de estos se disuada activamente la creación de nuevos
cuerpos de conocimientos.
- La reutilización del conocimiento se
promueve con el aprendizaje, pero centra su atención en
separarlo del conocimiento anterior, y en aprovechar el
máximo de este conocimiento.
Objetivos de la mejora.
En la Reingeniería se opta por unos objetivos
explícitos, mensurables y muy ambiciosos, con el fin de
obtener unos resultados espectaculares. Las empresas han de
esforzarse para conseguir mejoras de gran trascendencia, como
"multiplicar por diez". En los trabajos de reingeniería del
conocimiento las empresas muestran unos menores objetivos, no
se encuentran objetivos de cambio radical, sino que se ve un
objetivo de cambio concreto, en la mayoría de los
investigadores. Lo que se pretende es reducir notablemente el
ciclo necesario para aprobar un proyecto de inversión de
capital. Otro objetivo es el de liberar de tareas
administrativas a los empleados para que se dediquen a
realizar los trabajos de conocimiento. Los objetivos pueden
ser agrupados en los siguientes conjuntos:
- Convertir un proceso de conocimiento implícito en un
proceso explícito y uniforme.
- Incorporar conocimiento a un proceso a fin de añadir
valor para el cliente del proceso.
- Hacer que el cliente participe en el proceso para
aumentar la satisfacción de los resultados.
- Compartir el conocimiento de forma más eficaz a lo largo
de todo el proceso.
- Mejorar la ejecución de los programas e iniciativas.
Métodos de la mejora.
También se debe decir que estos métodos son
deferentes a los métodos empleados en los procesos de
Reigeniería operativa. Así mismo se apartan del tradicional
modelo de la caja negra para la gestión de los profesionales.
Los agresivos métodos de Hammer se encuentran
en un extremo del espectro para la mejora de procesos del
conocimiento. En el otro extremo se encuentra la doctrina
tradicional del laissez-faire del trabajo del
conocimiento, en la que los trabajadores del conocimiento son
totalmente responsables de diseñar y poner en practica su
propio trabajo y todos los procesos son congelados como una
caja negra. Ninguno de estos extremos parece ser adecuado para
los entornos del conocimiento de la mayoría de las empresas.
Una descripción del enfoque laissez-faire podría
consistir en encontrar buenos trabajadores del conocimiento y
dejarles a su libre albedrío, para medir únicamente la rapidez
y la calidad de los resultados. La doctrina del
laissez-faire defiende un enfoque de no-intervención
para la gestión del cambio. Como los trabajadores del
conocimiento son autónomos, no aceptan el cambio, a menos que
sea idea suya. Si las personas aceptan los diseños del trabajo
de otros, no es por que les hayan obligado a hacerlo, sino
porque intelectualmente se les ha convencido de las ventajas.
Por lo contrario en la reingeniería, las
empresas se esfuerzan por cambiar el modo en que los
trabajadores del conocimiento realizan su trabajo mediante el
rediseño de actividades cotidianas. Las empresas desglosan las
actividades laborales en fases minúsculas. Valoran los
resultados diariamente, hora a hora. En este enfoque es
posible que la evaluación se encuentre en el nivel del equipo
de proceso multifuncional; la identidad de la persona se
subsume dentro de un grupo más amplio. El enfoque de la
reingeniería parte del supuesto en este caso de que el trabajo
se gestiona de arriba abajo. El proceso "cómo es" pierde
relevancia y se dedica mayor parte del tiempo al diseño del
trabajo "que se ha de seguir".
Por último es muy frecuente el temor al
cambio en los trabajadores cuyos puestos de trabajo se van a
"rediseñar". En el caso de laissez-faire es posible
que este temor no sea un problema, ya que los trabajadores del
conocimiento pueden sentirse estimulados por el cambio que
ellos mismos han creado. En su lugar, el principal obstáculo
es la fuerte lealtad hacia una profesión, una disciplina.
Lo que parece aconsejable es tomar un método
que este en la mitad del espectro. Los proyectos deben
utilizar ciertos aspectos del enfoque del
laissez-faire y ciertos componentes de la
reingeniería. El más habitual en este aspecto es el
enfoque participativo, que supone la
intervención del trabajador del conocimiento, pero no del
control completo del proceso de cambio. Los grupos que llevan
a cabo un proyecto de mejora de proceso del conocimiento son
bastante amplios 15-20 miembros. El centro de la atención se
enfoca más sobre los resultados no tanto en las actividades y
las tareas; los proyectos se ocupan de que tipo de documentos
se generaban o debían generarse del proceso, cuando se debía
producir un resultado y cuanto debería costar conseguirlo.
En la mayor parte de estos estudios se
utilizan los asesores externos. Estos utilizan en la mayoría
de los casos métodos más intangibles como por ejemplo, los
estudios etnográficos. Donde no se pretende mediante
una corta entrevista encontrar el problema sino se buscan los
orígenes, se observan los trabajadores durante largo tiempo
para comprender las actividades laborales. Con este método se
puede comprender bien los factores que interfieren en el
trabajo. A los objetos del trabajo no se les insulta
presuponiendo que todo su trabajo se puede entender con una
breve entrevista. No obstante, un posible problema que se
puede plantear es que los etnógrafos no quieran generalizar
mas allá de las observaciones concretas. Se ha de alcanzar un
equilibrio entre, la cantidad de atención que hay que prestar
al contexto, y formalización las recomendaciones oportunas y
la puesta en practica de las mejoras.
Cual será el método de mejora adecuado
dependerá de la orientación primordial del trabajo, de la
cultura de la organización, y el tiempo y el grado de riesgo
que el proyecto pueda soportar. Por ejemplo, las
organizaciones que tratan de mejorar los procesos de
creación de conocimiento deberían
dirigirse hacia al laissez-faire. Estos trabajadores
de los conocimientos son, quizá, los más autónomos y los más
reacios al diseño minucioso de la actividad. Por razón de su
educación y creatividad, es posible que también sean los mas
cualificados para rediseñar su propio trabajo. En el otro
extremo están las empresas que desean reducir o eliminar
algunas de las actividades administrativas en los procesos de
trabajo del conocimiento, entonces podría utilizarse enfoques
del cambio más próximos a la Reigeniería. A muchos
trabajadores no les gusta este trabajo y posiblemente se
someterían a programas de cambio diseñados para reducirlo.
Indudablemente la empresa debe elegir cuidadosamente los
métodos y las tácticas concretas utilizadas para los procesos
de gestionar, aplicar o reutilizar el conocimiento.
La cultura organizativa también impone la
posición que ha de adoptar el cambio del proceso de trabajo
del conocimiento. Las empresas que tienen una larga tradición
de dejar a los trabajadores del conocimiento en libertad de
hacer programas propios no deberán pasar al otro extremo sin
una justificación suficiente. En aquellas empresas en las que
los trabajadores del conocimiento desempeñan un papel
relevante en la dirección (universidades, hospitales) pueda
que sea necesario adoptar un modelo laissez-faire. Por otra
parte si toda la organización está experimentando la
reingeniería, es más factible adoptar ese estilo del cambio
para los procesos del trabajo del conocimiento.
Por ultimo el enfoque adoptado depende del
riesgo del proyecto. El método laissez-faire requiere
más tiempo, pero implica un menor riesgo de fallos. Los
procesos de Reingeniería son claramente mas arriesgados, pero
se pueden poner en marcha completamente en el plazo de uno o
dos años. Existe también la dimensión de costes, el
laissez-faire suelen ser más baratos, puesto que utiliza
personas de dentro de la organización y necesitan menos
cantidad de análisis detallados de procesos.
Consecuencias y Conclusiones de las
diferentes estrategias de rediseño.
La orientación del conocimiento es solamente
uno de los aspectos que se contemplan en la elección de la
estrategia de diseño. Otros factores, como la cultura de
visión estratégica, el entorno competitivo y la
infraestructura de la tecnología de la información, pueden
influir notablemente en la eficacia del diseño. Por ejemplo,
la aplicación o reutilización del conocimiento puede, en
ocasiones mejorarse con la aplicación de la tecnología, sin
embargo, cuando el objetivo de mejora es perfeccionar la
creación del conocimiento, las estrategias del diseño que
hacen referencia al lugar y a las personas con la que trabaja
el individuo probablemente resultaran más eficaces.
Las empresas deben mejorar la gestión de dos
de sus más valiosos activos: el conocimiento y las personas
que lo crean y lo procesan. Las empresas que intentan lograr
que sus procesos del conocimiento sean más eficaces y
eficientes tienen dos alternativas. Pueden adoptar los métodos
y enfoques de reingenería que se han utilizado para los
trabajos de administración y operativo. Alternativamente
también pueden utilizar enfoques más tradicionales que dejen
libres a los trabajadores del conocimiento para que sean ellos
los que diseñen y evalúen sus propias actividades. No
obstante, en la mayoría de los casos, las empresas saldrían
beneficiosas si optan por una línea de actuación participada
interna, situada entre ambos extremos. Utilizando las
estrategias mencionadas, las empresas pueden seleccionar los
metas y tácticas de que reflejen el tipo de trabajo del
conocimiento del conocimiento que se trate.
Obviamente, la mejora del trabajo del
conocimiento es sólo un proyecto dentro de la amplia cartera
de iniciativas de cambio y mejora que los directivos deben
integrar. Ya se ha dicho que los trabajos de rediseño de los
conocimientos es una labor especifica, pero se debe tener en
cuenta que este trabajo no debe salir del integrado proceso de
Reingeniería en la empresa en general, si se puede realizar
uno parecido.
Finalizando el presente trabajo es oportuno
hacernos pregunta ¿Qué sigue después de la
Reingeniería? , ¿Es un capitulo cerrado por ser conocido de
sobra? Utilizando las palabras de Michael Hammer creo
que debemos precisar que el concepto ya está definido, pero en
el mundo empresarial queda mucho todavía por explorar ya que
un proceso de Reingeniería "para que funcione se requiere
mucho tiempo y dinero", y que hay "muchas empresas que todavía
están metidas de lleno en el tema tratando de aprender cómo
hacerlo. Y otras apenas empiezan..."
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