Reingeniería

Introducción

A lo largo del tiempo la economía ha marcado etapas y muchas veces a sido el factor desencadenante que produjo cambios profundos en la sociedad.

Con la caída del Imperio Romano (S IV D.C.), apareció un nuevo sistema económico en Europa, el Feudalismo. Éste era un modelo básicamente agrario y estacional, no existía el concepto de “stock”. A través de la agrupación en feudos se formó un dibujo de reinos donde no había comercio formalmente y solo se aplicaba el trueque como forma de intercambio, había ametalismo (ausencia de metálico).

Ya para la caída del feudalismo, la aparición del rey absolutista y la conquista de América, el ametalismo desaparece. Básicamente por la “teoría de los poros”, la cual establece que el metal, con el cual se comienza a acuñar dinero, se extrajo principalmente de las culturas precolombinas, mediante el saqueo. Aquí, el comercio ya es floreciente en todo el viejo continente y los intercambios son comunes entre diferentes reinos. Si bien no existe el “stock” propiamente, sí había un excedente utilizado para esas negociaciones. Nace el Capitalismo Comercial.

Cuando en Inglaterra en el siglo XVII se produce la Revolución Industrial, propiciada por la industria algodonera - gracias a las colonias -, el cambio de una estructura, donde ya existían antecedentes empresariales, modifica asombrosamente a la producción. Aparece el “Stock” y el Capitalismo Industrial. Luego, con la aparición de las industrias pesadas, 100 años mas tarde, el despegue final tecnológico fue magnífico.

Es en esta etapa donde surge un pensador que iluminó toda su época, si bien hoy día es criticado por la economía moderna en ese entonces fue un revolucionario, Adán Smith. Quien aplicó por primera vez preceptos científicos a la economía y estableció las bases de la empresa moderna. Sostuvo que el trabajo era la fuente de la riqueza e influyó con su teoría en otro hombre que cambió la visión de la industria a comienzo del siglo XX, Henry Ford. Éste con el “Fordismo” dio respuesta a una necesidad de la época en la cual se ven los albores del capitalismo económico.

Así la economía, aún antes de ser ciencia, desde el punto de vista de un sistema de intercambio de bienes, propugnó respuestas a las problemáticas de cada era, generando cambios en las estructuras mismas de las realidades geopolíticas. Así, hoy existe un nuevo sistema que pretende una modificación de las conductas y hasta de la forma de sentir la vida. La Reingeniería.

Empezar de nuevo

“La reingeniería es la revisión fundamental y el re diseño radical de procesos de negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez.” (Hammer y Champy)

Ésta definición plasmada por estos autores contemporáneos, plantea cuatro palabras claves en su análisis: Fundamental, Radical, Espectacular y Procesos.

De la primera se desprende que la reingeniería no debe aplicar ningún concepto preconcebido. Que se deberá plantear primero “que” se debe hacer y posteriormente “Como” hacerlo y centrar el esfuerzo en “lo que debe ser”. La pregunta básica al comenzar un proyecto de reingeniería es ¿Por qué se hacen las cosas que se hacen?.

La segunda establece que hay que rediseñar desde la raíz los procesos. Un cambio drástico que no da lugar a sostener los antiguos modelos sino a cambiarlos.

La ante última dice que cuando se aplique la reingeniería los resultados serán propulsores de algo nuevo y mejor. Nunca se trabajaran con resultados marginales.

En cuanto a la última, los procesos, cuyo significado es “conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto o servicio de valor para el cliente.”, son la esencia de la reingeniería y a su estudio y ¨ reinvención ¨ están dirigidos sus mayores esfuerzos.

Una vez analizada la definición de reingeniería, de la cual se desprende que lo primordial son los procesos, es conveniente ver como éstos se trabajan desde el punto de vista de este novedoso modelo.

La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y se comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible concentrar todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona, ya que no siempre puede resultar práctico enseñar a un solo sujeto todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.

Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administración, dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir el tiempo del ciclo y los costos, así producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción del cliente y más facultades para los trabajadores.

Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas. Se puede explotar la ejecución simultánea de tareas, por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. El trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después. La "des - alineación" de los procesos los acelera en dos formas:

• Muchas tareas se hacen simultáneamente.

• Reducir el tiempo que transcurre entre los primeros y los últimos de un proceso. Así las organizaciones logran menos repeticiones de trabajo.

A las “múltiples versiones de los trabajos” se las conoce como el fin de la estandarización. Esto significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del proceso relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente puede ejecutar parte o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.

Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso.

Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Por su parte los rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Éstos muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, al demorar el punto en el que el abuso se detecta o al examinar patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.

Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere de conciliación.

El gerente de caso aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos de éste son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Esta figura funciona como un "defensor de oficio" del cliente, responde a sus preguntas y dudas así como también resuelve sus problemas. Por tanto, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.

Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.

Al volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización se crean lo que se llama equipo de proceso. O sea un una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo - un proceso. Los trabajadores de estos equipos son responsables colectivamente de los resultados del proceso. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.

Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso y probablemente realizan varios de ellos. Además, todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.

Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.

Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos tienen que dirigirse a sí mismos.

Dentro de los límites de sus obligaciones - fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc. - deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.

La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar. En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que necesitará conocer, de modo que la capacitación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.

La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional - trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles -, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.

Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.

La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.

Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.

Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas. Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados, que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir, reforzar valores y creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

Por último, pero no por ello menos importante, es que una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental es ver a la tecnología a través del lente de sus procesos existentes y preguntarse: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar, agilizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.

LA IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO

Luego de tener una somera visión de la reingeniería y su objetivo, es conveniente ver mas en detalle como se aplica el cambio que ésta propugna para el nuevo plan de negocios. Para orientarnos existen principios que se deberán tomar en cuenta para iniciar el proyecto, a saber:

Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías.

Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.

Actualmente existen fuerzas que actúan por separado y en combinación. Así buscan impulsar a las compañías a penetrar más profundamente en un territorio, que para la mayoría de los ejecutivos y administradores, es desconocido. Estas potencias son:

CLIENTES

Hoy por hoy los clientes juegan un papel decisivo en el mercado, teniendo en cuenta que éste está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Éstos ya no se conforman con lo que encuentran, dado que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente - proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan: "O lo hace usted como yo quiero, o lo hago yo mismo". Esa proposición excluyente, demuestra que los clientes se han colocado en posición ventajosa gracias, en parte, al mayor acceso a información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar respecto de los clientes, puesto que no se adaptan a la idea de que cada uno es irremplazable. Si se pierde un cliente hoy, no aparece otro para reemplazarlo.

COMPETENCIA

Las presiones competitivas, impulsan a las empresas a la revisión de sus procesos, como la clave de la supervivencia y la posibilidad de alcanzar un liderazgo que les brinde los mayores beneficios.

La tecnología transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. Teniendo en cuenta que la globalización de la economía destruye las barreras comerciales, vemos como marcas y países compiten por los mismos clientes, gracias a la gran influencia de los modernos sistemas de transporte, comunicación e información.

EL CAMBIO

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses, lo que ha disminuido el tiempo disponible para desarrollarlos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.

Ante este nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos los que llevan a las empresas al éxito, sino los procesos que los crean.

Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de la función administrativa organizacional.

Lo grave es que se está entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Hace falta algo enteramente distinto que ayude a las empresas a enfrentar los cambios vertiginosos que imponen los nuevos tiempos.

LA TECNOLOGÍA

Es el factor de cambio más importante, sobre todo si tenemos en cuenta que en los últimos años el ritmo evolutivo de este factor ha sido vertiginoso. Hoy día no se puede avanzar sino es a la par de la tecnología existente en el mercado, ya que gracias a ella se minimizan tiempos y errores al facilitar la comunicación entre las partes del proceso.

COSTOS

Las empresas necesitan producir teniendo en cuenta costos apropiados. Pero antes deberá, mediante un cálculo racional, analizar, controlar y cuando sea necesario reducir sus costos. Para ello deberá tener en cuenta que muchas veces al reducir los costos, éstos serán insuficientes para competir. Para analizar esto se recurre a nuevas técnicas como “Just in time”( J.I.T.), “Total Quality Management” (T.Q.M.) y “Análisis del valor”.

Estas técnicas mencionadas son algunas en las que se apoya el proyecto de reingeniería en cuanto a reducción de costos. Cabe destacar que existen otras como “Investigación Operativa” e “Informática”.

LOS ACCIONISTAS

Éstos tienen un papel muy importante en el proyecto de reingeniería. Esta influencia hará que se necesite iniciativa, creatividad y una constante actualización para poder tener mayores utilidades. Los inversores necesitan ver las mejorías para poder comprometerse en el largo plazo.

Además de lo antes expuesto los posibles accionistas recibirán la influencia de los factores Macro - Económicos. Que, en muchos casos actuarán como determinantes en sus decisiones.

PROCESOS DE INICIACION

Las actividades de reingeniería deben hacerse de manera tal que no preste a confusiones y utilizar en todo lo posible los recursos humanos. Existen dos factores estratégicos importantes:

• Capacitación

• Primeros proyectos

La capacitación se integra de la siguiente manera:

• Disertación a nivel directivo: Informar sobre la naturaleza de la reingeniería, justificar su adopción.

• Seminario para mandos intermedios: Intercambio de opiniones de especialidades diversas.

• Curso intensivo para integrantes de los equipos: vinculación con los proyectos iniciales.

• Proyecto piloto: Proyectos de iniciación

• Programa global: Proyectos de rediseños para optimizar la dinámica de la empresa.

• Evaluación y seguimiento: Una tarea continua por parte de los equipos de trabajo.

Los objetivos de la reingeniería, como el rediseño de procesos sólo podrán obtenerse mediante el aporte del personal capacitado. Al ser la reingeniería un cambio radical, es necesario elaborar planes y programas específicos para capacitar a los especialistas. Dicho programa de capacitación requiere de la participación de diferentes sectores de la empresa. Debe incluir el programa por sectores con listas de participantes, metodología criterios y procedimientos para evaluar la capacitación.

Los mecanismos para que se pueda lograr una capacitación adecuada se establecerán de acuerdo con: El tamaño de la empresa, pautas culturales, costo, sector industrial de la empresa.

El programa apunta a tres objetivos:

• Orientación a los directivos

• Cursos para especialistas que integran los equipos de trabajo

• Información y difusión al personal.

Uno de los errores mas comunes en la dirección de empresas al desarrollar proyectos de reingeniería es el incorrecto aprendizaje en la capacitación. Los métodos explicados anteriormente pueden considerarse tradicionales, recientemente se han desarrollado sistemas y metodologías, ambos apoyados en los avances de la informática.

La Importancia del Grupo Humano

Los cambios que se puedan producir en el programa de reingeniería que va a adaptar determinada empresa, puede traer aparejado distintos conflictos e inconvenientes, como ser problemas técnicos o bien de relaciones humanas. La educación y la comunicación son elementos claves para la aceptación de dicho cambio. La dirección entonces se encargará de transmitirle a toda la empresa los cambios que deberán producirse, ya que este sector es el que tiene una mayor visualización de estos.

Existen tres aspectos en cuanto a la organización con los proyectos de reingeniería, que mencionamos a continuación:

• Organización para el desarrollo de proyectos

• Nueva estructura orientada a los procesos.

• Esquemas organizacionales para la administración del cambio.

Los proyectos de reingeniería deberán generalmente estar en un esquema, en donde la dirección tiene como subordinado al Comité Directivo, y éste se ocupará de la formulación de políticas. El Comité a su vez está integrado por administradores que se vinculan con la elaboración de las estrategias de la empresa. También se encargará de supervisar el desarrollo de los esfuerzos de la reingeniería.

El líder toma decisiones para la iniciación de proyectos, se relaciona con el gerente que se encuentre involucrado en el rediseño que afecta a las funciones que tiene a su cargo.

El equipo de desarrollo se encarga de llevar a cabo todos los esfuerzos que van a realizarse una vez aprobado por la dirección. En algunas empresas trabaja una persona que se la denomina animador, ésta se encarga del desarrollo de técnicas y metodología de reingeniería dentro de la empresa, integrando los distintos proyectos que se llevan a cabo.

Los nuevos cambios producirán una organización distinta a la existente, los trabajos se van a realizar mediante equipos de procesos, a diferencia del organigrama estático que se tenía en la organización, éste será cambiado por un enfoque operativo externo, relacionado con los clientes. Ya no harán falta los supervisores ni las personas intermediarias que existían anteriormente. Los equipos, tendrán que poner toda su capacidad para obtener la mayor efectividad global en el proceso del cual se estén haciendo cargo.

La evaluación del equipo estará referida a los criterios de costo, calidad, tiempo, y servicio a clientes.

En la nueva organización los cambios serán constantes de acuerdo con las necesidades en que se encuentren, con equipos que se designen y otros que se vallan formando. Los procesos van a crecer en la medida en que se obtengan beneficios y se mejore la competitividad. Esto producirá una aceleración en el desarrollo de los proyectos de reingeniería y una mejora para los proyectos ya rediseñados.

El Equipo de Trabajo

Dentro del esquema de actividades de los proyectos de reingeniería se destaca el Equipo de Trabajo, que tiene a su cargo la función de reinvención y generación de cambios radicales. El rediseño de los procesos tiene como objetivo optimizar globalmente la “performance” de una empresa o institución. Con ese fin se crean equipos de trabajo en dos niveles: Directivo y Ejecutivo. Los primeros son responsables de las decisiones clave y de la revisión de los resultados, mientras que los equipos ejecutivos supervisan los proyectos.

El equipo de trabajo esta formado por un grupo de entre cinco y diez personas, entre los que se encuentran miembros de la empresa, personal externo contratado y expertos en reingeniería.

El personal interno proviene generalmente de los sectores de ingeniería, sistemas de información y ventas. Los consultores contratados (personal externo) deberán adaptarse rápidamente a los problemas generales de la empresa, así poder emitir una opinión que encuentra su basamento en el conocimiento de las necesidades que surjan, pero deberán tener en cuenta no crear conflictos con otros procesos. El equipo de trabajo no tiene un jefe formal, entre sus integrantes designarán un vocero que tendrá a su cargo la representación del grupo.

El lugar de trabajo de los integrantes del proyecto, debe cumplir ciertas características de comodidad, sin aislamiento y con acceso a los sistemas de información. El tiempo que el personal interno de la empresa le dedicará al grupo de trabajo deberá ser inferior al 75% del tiempo que el individuo pasa en la Organización. En las empresas con necesidades urgentes, se asigna un tercer grupo de trabajo cuya dedicación será de tiempo completo.

La personalidad de los integrantes del equipo de trabajo es un punto fundamental cuando se analiza su composición, para ello hay que tener en cuenta los siguientes factores:

METODOLOGIA DE LA REINGENIERIA

Para poder analizar los problemas, encontrar soluciones adecuadas y evaluar su seguimiento se precisa de una metodología que consta de tres etapas:

Análisis de la situación:

Aquí se evaluará la situación real de la empresa, su posicionamiento y sus probables proyecciones. Buscando ubicar a la empresa en su realidad.

Para poder visualizar los elementos del negocio, se aplicarán diagramas como “DAN” y “DDR”, que servirán de guía para el rediseño de los procesos. Estos modelos, son útiles puesto que ayudan a detectar las oportunidades para impulsar un cambio permanente. Además tienden a brindar información pertinente para evaluar la factibilidad de las propuestas.

Para saber en donde se haya la empresa, se deberá analizar los datos en tres momentos claves: Pasado, Presente y Futuro.

Primero se comienza a sentar las bases con los antecedentes que generó la actividad en su desempeño histórico. Se incluirá aquí todo lo que pueda recopilarse con un costo no muy alto y que permita evaluar situaciones actuales y futuras. Luego, se analizará los informes concernientes al presente, con los que generará una base de datos que, además de contener información respecto del análisis de clientes y del mercado, deberá contener también información de los recursos de la empresa, competencia medio ambiente, etc. Es decir de todos los factores Macro y Micro económicos que afecten a la empresa, tratando de abarcar la mayor cantidad de datos relevantes que se manifiesten mediante una profunda investigación.

Respecto a los datos proyectados hacia el futuro, se comienza a estudiar este momento recién en la actualidad y generalmente en empresas importantes o de gran envergadura. Estas últimas buscan ampliar su espectro de proyección al incorporar variables como: la tecnología, los competidores y factores varios sobre el desarrollo de la vida política en el mundo.

Dirección del proyecto

La dirección del proyecto se realiza mediante la aplicación de métodos habituales:

• Selección y asignación de Recursos Humanos

• Metodología de conducción

• Planeamiento y programación

• Informe de avance e informe final.

Es muy importante, antes de comenzar un proyecto de reingeniería, plantearse los objetivos prioritarios y factibles de las acciones que se tomarán.

Las autoridades de la empresa y la gerencia necesariamente debe transmitir su consenso, además de tener conocimiento del tema y de los riesgos existentes.

Para que dicho plan sea un éxito, la elección del mismo se debe tomar con criterios técnicos, económicos, de mercado y de recursos con los que se disponen. Se debe definir los alcances del proyecto, con objetivos específicos, de manera que su control, seguimiento y evaluación pueda hacerse con precisión. En este proyecto se necesita de las personas más capacitadas.

El comienzo del rediseño necesita de la definición de los objetivos y de las propiedades del proceso, que deben estar basadas en el análisis del contexto (necesidades del cliente, políticas empresarias, etc.). El planteo de un proyecto necesita en primer lugar un enfoque global de los cambios que va a producir. Debe indicar los alcances y dejar sentado cómo lograr los objetivos. En cuanto a los demás pasos, serán identificar los factores críticos que deberán enfrentarse (personal, tecnología, producto) y las dificultades por las que van a pasar con la implementación de las innovaciones (asignación de recursos y tecnologías). El apoyo de la dirección es fundamental.

El proyecto de reingeniería se concreta mediante unas reuniones en las que el equipo adquiere la noción exacta de sus funciones, metas, métodos y medios.

En cuanto a la dirección, se necesita controlar y coordinar las actividades mediante un plan que pueda concluirse en un tiempo determinado, al menor costo y con riesgos mínimos. Dicho plan debe ser dinámico y tiene que poder rever operaciones y cambiar fechas en el caso de ser necesarios.

La manera más apta para dirigir un proyecto de reingeniería es la utilización de redes llamadas “PERT”, una de sus cualidades es que pueden ser sencillamente actualizadas por Computadora.

Reingeniería

Dentro de los límites que determina el análisis de la realidad, aporta su metodología para la “re invención” de los procesos. Mediante la siguiente secuencia:

• Analizar y evaluar el impacto inicial del proyecto.

• Definir los objetivos y límites del proyecto

• Identificar y describir funciones y procesos.

• Generar alternativas

• Evaluar alternativas

• Seleccionar las mejores alternativas de acuerdo con criterios de prioridad y factibilidad

• Implementar las alternativas seleccionadas

• Evaluar los resultados.

La reingeniería es aplicada por los tres niveles que están dentro de la empresa: