CONCEPTOS GENERALES
CONCEPTO DE REINGENIER�A
Reingenier�a es la
revisi�n fundamental y el redise�o radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas cr�ticas y actuales de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez.
En este marco, un proceso de
negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o m�s insumos para crear
un producto de valor para el cliente.
Reingenier�a no es hace mas
con menos, es con menos dar mas al cliente. El objetivo es hacer lo que ya
estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar mas
inteligentemente.
Es redise�ar los procesos de
manera que estos no est�n fragmentados. Entonces la compa��a se las podr� arreglar
sin burocracias e ineficiencias.
El concepto de
Fundamental: Al comenzar el proceso de Reingenier�a de
un negocio cualquiera, el individuo debe hacerse las preguntas m�s b�sicas
sobre su compa��a y como funciona, lo cual obliga a la persona a examinar todas
y cada unas de las reglas t�citas y los supuestos en que se basa el manejo del
negocio
Radical: Esta palabra proviene del lat�n RADIX (ra�z). Redise�ar de manera radical significa llegar
hasta la ra�z de las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales ni
tratar de arreglar lo que existe; es simplemente abandonar lo viejo. Al hablar
de Reingenier�a, el redise�o radical consiste en� destacar todas� las�
estructuras� y� los�
procedimientos� existentes� e�
Inventar� nuevas maneras el
realizar de trabajo. Redise�ar es Reinventar, no mejorar ni modificar.
Espectacular:
Procesos: Los procesos en un negocio est�n
definidos como un conjunto de actividades que recibe uno o m�s insumos para
crear un producto o servicio. El objetivo de cualquier proceso es satisfacer
con �xito a los clientes y sus necesidades. Para lograrlo, es preciso obtener
una retroalimentaci�n continua de los rendimientos. Otro objetivo es entregar
rendimiento mejor, m�s r�pido y m�s barato que la competencia.
En la reingenier�a se han tomado como referencia los
siguientes aspectos
ELEMENTOS CLAVE DE
-Identificaci�n de los procesos empresariales m�s
importantes, a cualquier nivel, con el prop�sito de reconceptualizar.
-Enfoque global, a fin
de salvar conceptual y funcionalmente las fronteras que establecen entre
unidades que concurren en un mismo proceso.
-Apoyo y compromiso de
cambio por parte e la alta gerencia y de los trabajadores.
-Uso de nueva
tecnolog�a, como elemento sin�rgico y dinamizador de los cambios.
OBJETIVOS DE
* Racionalizar las operaciones
* Reducir los costos
* Mejorar la calidad
* Aumentar los ingresos
* Mejorar la orientaci�n hacia los clientes
* Definir responsabilidades funcionales
* Distribuci�n de carga de trabajos
* Reducci�n de tiempo y papeleo
* Apoyo computacional
* Apoyo de otras �reas
* Evitar duplicidad e inconsistencia
* Orientaci�n al servicio al cliente
PRINCIPIOS DE
Paradigma Cambiante
Consiste en orientar la
operaci�n hacia un cambio continuo, y sostiene que calidad y eficiencia solo
pueden mejorarse mediante una constante evoluci�n. La gerencia debe evaluar de
manera continua las razones para competir en todos los mercados y dentro de
cada ramo del negocio, y de igual manera estar abierta a la investigaci�n de
oportunidades.
Comenzar sobre una base limpia
Cuando un paradigma
cambia, todo vuelve a comenzar. Cuando se presenta una modificaci�n
trascendental, quienes toman la oportunidad y ventaja del cambio sobrepasan a
quienes no lo hacen. Las oportunidades que presentan los cambios son limitadas,
pues ofrecen una base limpia (nueva) para la aplicaci�n creativa de nuevas
t�cnicas, materiales y procesos
Organizar con base en resultados, no en tareas
Este principio sugiere
que una persona ejecute todos los pasos de un proceso. Dise�ar el trabajo de
esa persona con base en objetivo o resultados en vez de una sola tarea.
Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus
resultados
Este principio llama a
crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante el proceso en si,
no despu�s de que el mismo haya terminado. (Las redes de comunicaci�n bases de
datos compartidas y la tele conferencia pueden unir a los grupos independientes
para que la coordinaci�n sea progresiva.
El centro de la toma de decisiones debe estar en donde
se ejecuta el trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso
Sugiere que la misma
gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar sus propias
decisiones y que el proceso en si puede poseer controles.
Piense en grande
Nadie en una organizaci�n
quiere llevar a cabo un proceso de reingenier�a. Crea confusi�n y afecta las
costumbres de la gente si la gerencia mayor respalda el esfuerzo y sobrevive a
los c�nicos como podr�a la gente tomar en serio
Cultura Corporativa
Los proyectos de cambio,
pueden adoptar como meta el cambio de la cultura corporativa, cuando se intenta
muchos cambios.
TIPOS DE EMPRESAS QUE REQUIEREN DE
Seg�n Hammer & Champy existen tres
tipos de empresas donde puede aplicarse
En primer lugar est�n
aquellas empresas que se encuentran en graves dificultades, es decir, no tienen
mas remedio. Por ejemplo: si en este tipo de empresas los costos se encuentran
sumamente elevados, si el servicio a los clientes es sumamente defectuoso y
esto viven quej�ndose, si la competencia se encuentra un 500% mas arriba que
dicha empresa definitivamente son requeridas mejoras inmensas, vale decir
Reingenier�a.
En segundo lugar est�n
las compa��as que todav�a no se encuentran con ning�n problema de importancia,
pero tienen la capacidad de avisarlos. En dichas compa��as, los resultados
financieros podr�an ser satisfactorios, pero pueden ser detectadas calamidades
como las siguientes: competidores, requisitos cambiantes de la clientela,
cambios econ�micos dr�sticos, etc. Para que este tipo de
compa��as siga por el buen camino por el que est�n acostumbradas a
transitar, es necesario que se redise�en antes de caer en la adversidad.
En tercer y �ltimo
lugar, tenemos a las compa��as que se encuentran en optimas
condiciones y emprenden
�QUE NO ES
Las personas que solo conocen de o�das la
reingenier�a y las que apenas se han enterado del concepto, suelen saltar
irreflexivamente a la conclusi�n de que es mas o menos lo mismo que otros
programas de mejoras de negocios con los cuales ya est�n familiarizadas.� O bien piensan que es lo
mismo que reestructurar o alg�n otro remedio comercial del mes. Nada de
eso. La reingenier�a tiene poco o nada en com�n con tales programas y se
diferencia en forma significativa aun de aquellos con los cuales tiene algunas
premisas en com�n.
En primer lugar, a pesar
del papel destacado de la informaci�n en
Tampoco se debe
confundir
El objetivo es hacer lo
que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor.
La mejora de calidad
busca el mejoramiento incremental del desempe�o del proceso.
Finalmente, no podemos
hacer nada mejor que volver a nuestra breve definici�n original de la
reingenier�a: empezar de nuevo.
Fundamentalmente,
Redise�ar radicalmente significa descartar todas las
estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente
nuevas de realizar el trabajo.