UNIVERSIDAD YACAMBÚ

DOCTORADO EN GERENCIA

Fase II  t2

 

Participante: Damary Flores

 

TÍTULO: CONSTRUCCIÓN TEÓRICA  DEL LIDERAZGO INTEGRAL PARA LA MISIÓN BARRIO ADENTRO II A PARTIR DE LA EXPERIENCIA EN GUÁRICO, VENEZUELA.

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: EL LIDERAZGO GERENCIAL PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL EN VENEZUELA.

 

 

CONTEXTUALIZACIÓN DEL OBJETO DE ESTUDIO

        A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres y mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante a la organización, por ser ésta la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.

       Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Por ello, las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización, es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

        Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va. Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que faciliten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.

         Es por ello, que los sistemas de salud postmodernos, requieren de profesionales preparados bajo las más altas normas de excelencia para ejercer funciones  gerenciales de planificación, coordinación, ejecución, evaluación, manejo de recursos humanos, manejo de sistemas gerenciados y presupuesto, entre otras funciones de la administración pública.  En ésta perspectiva, países como México, Cuba y América Latina en su conjunto, están implementando procesos tales como la descentralización, la eficiencia y equidad, cambios en los sistemas de pago y financiamiento de los sistemas de salud, lo que obliga a formar profesionales de la salud que respondan a estas necesidades inmediatas. Como ejemplo, se puede citar que a partir del año 2002, en   Nicaragua, las enfermeras de los servicios de salud emprendieron un proceso de capacitación a sus recursos de enfermería en  gestión de recursos, el liderazgo en enfermería, la planificación y gestión de los proyectos entre otros, lo que colocan en una nueva dimensión el trabajo de las y los enfermeros dentro de los servicios de salud, para adecuar su atención a la población como parte de los cambios que se realizan dentro del proceso de modernización en el Sistema de Salud nacional, con el apoyo del Consejo Internacional de Enfermeras (CIE) cuya sede está en Ginebra, Suiza.

         Particularmente, en Venezuela, los Programas de Salud están centrados en la Misión Barrio Adentro como una propuesta que rescata la filosofía y los objetivos de la Atención Primaria de Salud (APS), creada como política de Estado, bajo la administración del presidente Hugo Chávez, para dar respuesta a la necesidad de acceso a los servicios de salud. La Misión Barrio Adentro  es determinada como parte del Sistema Público Nacional de Salud y como una estrategia basada en los principios de la APS, para contribuir a dar respuesta a la deuda social acumulada, a través del desarrollo de programas de prevención y promoción en salud dirigidos a la atención de personas, familias y colectivos con difícil acceso y cobertura a los servicios de salud. El 10 de Abril de 2007, se realizó el acto de grado del primer grupo de 1.013 especialistas en Medicina General Integral venezolanos. Estos médicos comenzarán a trabajar conjuntamente en los Consultorios Populares con los médicos cubanos, y forman parte del primer grupo de especialistas formados para Barrio Adentro I. Fueron formados desde el 14 de Julio de 2004 hasta el 31 de Marzo de 2007, en los diferentes estados del país, siendo los estados con el mayor número de participantes Zulia, Carabobo y Aragua.

        Evidentemente, la Misión Barrio Adentro II avanza y se consolida, estando en funcionamiento 307 Centros de Diagnóstico Integral (CDI), 406 Salas de Rehabilitación Integral (SRI) y 11 Centros de Alta Tecnología (CAT), previéndose concluir el programa en los próximos meses  con la puesta en funcionamiento de 600 CDI, 600 SRI y 35 CAT.

         En este orden de ideas,  importa destacar que en el estado Guárico, el 8 de mayo de 2005 se inició formalmente la Misión Barrio Adentro II a través de la cual se han puesto en funcionamiento 37 nuevos centros de salud. Eduardo Gutiérrez, coordinador de Barrio Adentro explicó a través del Diario el Nacionalista (03-11-2007), que el Ejecutivo Regional hay brindado su apoyo para la construcción de diversos Centros de Diagnóstico Integral  (CDI). Actualmente existen 18 CDI,  uno poseerá equipos de alta tecnología (Centro de Alta Tecnología, CAT), y 15 Salas de Rehabilitación Integral (SRI) construidas y equipadas que están en funcionamiento y al servicio del pueblo, para la rehabilitación de pacientes con equipos de alta tecnología. La distribución de esas instalaciones se hizo con base al número de habitantes y de acuerdo a la geografía de cada jurisdicción. De tal manera, que tres están ubicados en el municipio Infante; dos en Miranda; dos en Roscio y uno en cada municipio restante. El funcionario indicó también que la Misión Barrio Adentro II busca descongestionar los hospitales de cabecera de cada uno de los municipios para brindarle a los ciudadanos una mejor atención en materia de salud.

       Agregó que en las instalaciones del Ipasme de Valle de la Pascua se prestará el servicio del centro de alta tecnología para así cubrir las necesidades de los pacientes del estado Guárico. En lo que corresponde al Municipio Roscio, uno de los centros funciona en el Ambulatorio Tulio Pineda y el otro en un terreno adyacente al Ambulatorio Rómulo Gallegos. En la jurisdicción de Infante se cuenta con la Casa Rosada, y en Zaraza está ubicado en el Ambulatorio Los Morados. También, en el Municipio Mellado funciona uno en el Ambulatorio Campo Alegre, mientras que en el Municipio Miranda se construyeron dos, uno en el Seguro Social y otro en el Ambulatorio Vicario II.

      En el Municipio El Socorro, el CDI se localiza en el antiguo ambulatorio, y en lo que se refiere al Municipio Camaguán el proyecto está en la fase de aprobación de la distribución conceptual y funcionará en el Ambulatorio La Paraíta.
En las Mercedes del Llano funciona en el hospital de la localidad y fue construido con inversión del Gobierno regional y nacional a través de Ministerio de Infraestructura (Minfra). San José de Guaribe es una de las localidades donde los trabajos están más adelantados y prueba de ello es que sólo le faltan unos detalles complementarios. El centro de diagnóstico de Ortiz se localiza en el nuevo hospital, gracias a un acuerdo entre el Gobierno regional y municipal, y fue el primero en estar listo en el estado.

       Es preciso destacar que, en estos CDI se hacen exámenes complementarios como laboratorio, rayos x, ultrasonido, endoscopias, oftalmología; pero además, se atienden pacientes que acuden por urgencia. En función de esto, se han habilitado salas de observación y salas de terapia intensiva o de cuidados intermedios, a fin de atender las emergencias que se pudieran presentar. Tal situación, permite la actuación de diversos  profesionales que conforman el equipo de salud, tal como: médicos, bioanalistas, radiólogos, nutricionistas, enfermeras, farmacéuticos, odontólogos, entre otros; los cuales tienen un encuentro permanente con los pacientes que a diario reciben en las diferentes consultas, lo que deriva en una constante vinculación con la comunidad que atienden. De ahí que, estos funcionarios públicos deben mantener un liderazgo afianzado en su desempeño profesional y estar abiertos a los cambios organizacionales en beneficio del desarrollo de los programas que atiende cada CDI.

       A partir de estos elementos, la investigación se orienta a la generación de teoría,  acerca del liderazgo integral  en la Misión Barrio Adentro, a partir de la experiencia en el estado Guárico.

EL PROBLEMA

        El 8 de mayo de 2005 se inició formalmente en el estado Guárico la Misión Barrio Adentro II, con el objetivo de  poner en funcionamiento 37 nuevos centros de salud, y la distribución de esas instalaciones se hizo con base al número de habitantes y de acuerdo a la geografía de cada jurisdicción. Los centros de diagnóstico tienen por finalidad pasar consultas especializadas, y en los casos que se amerite una rehabilitación serán referidos a los nuevos centros integrales o Salas de Rehabilitación Integral (SRI); con ello, se busca descongestionar los hospitales de cabecera de cada uno de los municipios para brindarle a los ciudadanos y ciudadanas una mejor atención en materia de salud.  Esto ha permitido un acercamiento de los habitantes de las comunidades con los especialistas miembros del equipo de salud y responsables de atender las diferentes consultas de acuerdo a los requerimientos de cada paciente. Es ahí, donde toma importancia el liderazgo ejercido por cada miembro del equipo de salud.

        En esta perspectiva, Chiavenato  (2000), destaca que el liderazgo es “la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos" (p. 54). Cabe indicar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Bennis, citado por  Freeman (1995),  al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas, tal vez sean líderes eficaces - con habilidad para desatar el entusiasmo -, pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tienen habilidades de líderes.

       De allí pues, que la investigadora interesada en conocer la cotidianidad de los CDI, realizo realizó una  visitas a tres de ellos, que son el Tulio Pineda en San Juan de los Morros, el de Ortiz y el de Vicario II, en Calabozo; donde pudo evidenciar que estos centros están en pleno funcionamiento,  con una gran afluencia de personas  que son atendidas diariamente, lo que ocasiona el congestionamiento de las consultas, y largos períodos de espera para las citas. Esto también suele propiciar, que los miembros del equipo de salud dispongan de un tiempo insuficiente para dedicarse al trabajo comunitario y por ende, poco han desarrollado un liderazgo participativo, limitándose a las consultas y a trabajar en los operativos de salud organizados por el Gobierno Regional. Asimismo, se nota mucha afluencia de pacientes referidos  de zonas aledañas y de estados circunvecinos, lo que contribuye a elevar el número de pacientes a ser atendidos en cada consulta. Importa destacar que el suministro de algunos insumos se agotan antes del tiempo planificado (placas de rayos x, reactivos de laboratorio, oxigeno, entre otros),  lo que implica limitación para atender los pacientes y  n ocasiones tienen que buscar nueva cita, manifestando incomodidad y frustración porque argumentan no poseer medios para acudir a un servicio privado.

LA FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

          Partiendo de la problemática esbozada,  se presentan a continuación las siguientes interrogantes:     

          ¿Cuál será la estructura gerencial de la Misión Barrio Adentro II, en el estado Guárico?

       ¿Cómo es la participación de las comunidades en la Misión Barrio Adentro II en el estado Guárico?

       ¿Cómo desarrollan el liderazgo,  los profesionales que laboran en la Misión Barrio Adentro II, en el estado Guárico?

 

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

OBJETIVO GENERAL

        Configurar una construcción teórica de liderazgo integral para la Misión Barrio Adentro II, a partir de la experiencia en Guárico, Venezuela.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

       Describir la estructura gerencial de la Misión Barrio Adentro II, en el estado Guárico.

       Valorar la participación de las comunidades en la Misión Barrio Adentro II en el estado Guárico.

       Interpretar el liderazgo de los profesionales que laboran en la Misión Barrio Adentro II, en el estado Guárico.

 

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

           Con respecto a la relevancia científica, el estudio se inscribe en el paradigma cualitativo, que capta la realidad del ser humano y se inspira en su capacidad autoreflexiva, rescata la subjetividad como forma de conocimiento asumiendo la comprensión intersubjetiva.  

          La relevancia social del estudio esta enmarcada por el beneficio que  ofrecerá la investigación al equipo de salud que presta sus servicios profesionales al configurar el liderazgo integral ideal que deberán poner en práctica para lograr el objetivo central de la Misión Barrio Adentro II que es garantizar la atención integral a la salud a través del diagnóstico, tratamiento y rehabilitación oportuna, eficaz y eficiente de las diversas patologías de alta incidencia en la población, por medio de centros de salud con equipos básicos y de alta tecnología, con sistema permanente de monitoreo, supervisión y evaluación para el cumplimiento de las acciones.

          Finalmente, la relevancia metodológica, la representa el método a utilizar que será el fenomenológico, a raves del cual se busca conocer los significados que los individuos dan a su experiencia.

 

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

La I defensa de Tesis Doctoral en Ciencias de la Educación fue presentada en la Universidad Fermín Toro, la autora de dicho trabajo es la Lcda. Nora Panza de Ferrer (2003), quien realizó un estudio cualitativo denominado "El Liderazgo Educativo en la Sociedad del Conocimiento más allá de sus Significados", el cual se realiza en los escenarios de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de las Fuerzas Armadas Nacionales (UNEFA).  

Visión concluyente

Los estudios cualitativos brindan al investigador una visión concluyente de un determinado aspecto, y en este caso, los informantes figuran como elementos importantes que fungen como guías durante el desarrollo de la indagación. En tal sentido, la doctoranda manifestó lo siguiente: "Esa persona que osa ser docente tiene que conformarse, dibujarse, transformarse y erigirse en una nueva construcción mental adaptada a una sociedad que está altamente informatizada, que exige día a día que el profesor responda a esos nuevos desafíos. Quienes realmente somos docentes jamás vulneramos la profesión de otros".

          "Llegamos a la conclusión de que los tres informantes de la universidad poseen una visión cosmogónica de la enseñanza, tienen una posición bastante comprometida porque la misma sociedad los a llevado a que se actualicen y que crezcan en su manera de pensar y de actuar", destacó.

           Por su parte, Chávarri (2001), presentó una Tesis Doctoral en la Universidad Politécnica de  Madrid, titulada: Hacia un modelo complejo unificado de comportamiento de liderazgo en la organización moderna: Síntesis de modelos e investigaciones: Validación del modelo en el entorno empresarial español. Donde resalta que la disciplina de Organización y Administración de las Organizaciones y, dentro de ellas, las Empresas, ha tomado gran relevancia a partir del momento de la creación de las grandes organizaciones empresariales, responsables fundamentales del extraordinario desarrollo y progreso económico del siglo XX. Su enorme complejidad, tanto tecnológica, como económica, como social y humana,  han exigido métodos de gestión capaces de controlar tanto sus actividades rutinarias como su crecimiento y supervivencia. Especialmente esta última ha mostrado una inquietante debilidad, habida cuenta de los pocos años (40 aproximadamente) que una gran empresa establecida y dominante es capaz de sobrevivir en estos tiempos de turbulencia y cambio. Dentro de esta disciplina, de enorme desarrollo en los EE.UU de América, al que han seguido Europa y todos los países desarrollados, la Dirección de la Empresa u Organización, lo que los americanos bautizaron como "management", ha tenido siempre enorme peso en el devenir organizacional. Todos los que tenemos experiencias práctica en el mundo de las organizaciones complejas y su manejo sabemos que la mejor garantía de éxito y supervivencia, dentro de los posible, es poner a la organización bajo el mando de una persona competente y honrada.

        El impacto de la dirección en el devenir organizacional es decisivo. Mucho se ha enseñado y enseña sobre "management", principalmente en las escuelas de negocio, y hoy esas mismas escuelas han tomado conciencia de la importancia del liderzgo sobre el management. La palabra liderzgo, que se había utilizado para caracterizar a dirigentes de otras organizaciones (políticas, militares, religiosas) ha adquirido relevancia y plena aplicación al mundo de las organizaciones empresariales. Se admite hoy como paradigma que el liderazgo en esencial para la supervivencia organizacional. El tema adquiere, así, especial importancia. El liderazgo en la organización moderna, merece, por tanto ser investigado a fondo; Así, preguntas clave se plantean al hilo de la reflexión: ¿Qué tipo de liderazgo es preciso en cada empresa, en cada momento, en cada lugar, hoy en día? ¿Se puede caracterizar el liderazgo en forma precisa? ¿Es posible, en consecuencia, detectarlo precozmente? ¿Se puede enseñar el liderazgo?, la contestación a estas preguntas, su mera formulación, abren una ventana de investigación de gran trascendencia. Esta tesis aborda estas preguntas fundamentales y, tras realizar una investigación del estado del arte y de las propias experiencias e investigaciones, aporta un modelo de comportamiento de mayor complejidad que los existentes compuestos por 51 factores de comportamiento que se investigan a través de 153 items o preguntas orientativas.    Los 51 factores se clasifican en cuatro Dimensiones Fundamentales de Liderazgo que resultan ser: Liderazgo Participativo; Liderazgo Visionario; Liderazgo Ético: Liderazgo Competente.

        El modelo así construido es sometido a prueba a través de investigaciones de campo en el entorno español que lo han depurado, tanto en sus aspectos de validación semántica, como de coherencia interna. La conclusión de los procesos y análisis de validación proporcionan un modelo de fácil comprensión y gran coherencia interna; un modelo final de 50 factores y 150 items que caracterizan un liderazgo organizacional moderno. Particularmente interesante es el análisis de los Factores: "carisma" y "ambición de poder", que han mostrado débiles correlaciones con el resto del modelo, contradiciendo radicalmente otros modelos clásicos de liderazgo. Esto nos hace concebir que el liderazgo está cambiando radicalmente y que es preciso esta alerta ante dichos cambios. Desde el inicio de este trabajo deseábamos llegar, a ser posible, a una herramienta práctica, sencilla y utilizable por las organizaciones, en sus procesos de selección, desarrollo y formación de lideres.

Misión Barrio Adentro

        Misión Barrio Adentro es un programa social promovido por el presidente de la República Bolivariana de Venezuela, Hugo Chávez con ayuda del gobierno de Cuba, que se caracteriza en la utilización de médicos cubanos y venezolanos, para ofrecer servicios de salud a la población venezolana en las zonas pobres del país (llamados, barrios), en ambulatorios pequeños construidos y dotados de insumos médicos en zonas inaccesibles y que quedan lejos de los hospitales. El gobierno anunció la aplicación del Barrio Adentro I, que consiste en ampliar los servicios médicos, con la construcción de ambulatorios más grandes, mientras que en 2005 se creó Barrio Adentro II que consiste en la construcción de 600 Centros Diagnósticos integrales y 600 Salas de Rehabilitación integral, en el 2006 se inicia Barrio Adentro III con la inauguración de centros especializados como el Hospital Cardiológico Infantil en Caracas. Modelo de gestión de salud integral, orientado al logro de una mejor calidad de vida de las poblaciones postergadas en Venezuela, a través de un plan de salud para la asistencia médica integral de las familias.

Las Rehabilitaciones

       En Venezuela, el sistema de salud desconocía el índice de personas que presentan discapacidad, puesto que la sociedad asumía estas deficiencias como una carga para la familia y por ello sometían al paciente a un encerramiento dentro del hogar. Estas personas podían permanecer por años sentados o acostados por lesiones graves en rodillas, tobillos, caderas, columna, entre otras. Pero fue a través de la Misión Barrio Adentro II que el Estado venezolano logró entrar a estos hogares ofreciéndoles una solución a los enfermos. “Hasta el momento se han atendido, sólo en consultas, un total de 193 mil 903 pacientes para arribar a un acumulado histórico (2005-2006) de 271 mil 852. Esos mismos pacientes han ameritado tratamiento, llegando a aplicar 1 millón 098 mil rehabilitaciones y haciendo un total de 1 millón 424 mil 62 pacientes.
Cabe destacar, que las rehabilitaciones es uno de los procesos más lentos en cuanto a recuperación se trata, es por esta razón que los pacientes deben permanecer por períodos mensuales, bimensuales, trimestrales y hasta semestrales para recobrar en su totalidad el funcionamiento de músculos o huesos.

 

Centros de Alta Tecnología

         De acuerdo a la programación planteada para atender la demanda del país, en Venezuela deberá existir un total de 35 Centros de Alta Tecnología, allí se harán exámenes médicos altamente sofisticados. En lugar de las endoscopias normales tendremos endoscopias que llevan una cámara. En lugar de ecosonografías normales, tendremos ecosonografías tridimensionales que por cierto se hacen en muy pocos sitios en el país. También tendremos Rayos X en múltiples dimensiones a parte de las tomografías, resonancias magnéticas. Las estadísticas del Ministerio de Salud reportan que 15 mil 583 tomografías se han realizado. De igual manera, han sido 7 mil 395 resonancias magnéticas, 7 mil 444 mamografías, 3 mil 664 endoscopias, lo que da una idea del gran impacto positivo que sigue teniendo la Misión Barrio Adentro II en la población, respecto a evaluaciones médicas tan complejas y costosas.

La Participación Comunitaria

      En promoción de la salud, la participación comunitaria es un proceso por el cual los individuos y las familias toman a cargo su propia salud y su bienestar, lo mismo que el de la comunidad de la cual ellos forman parte. Gracias a esta participación, los individuos y los grupos sociales pueden incrementar sus responsabilidades en salud contribuyendo a un desarrollo más global. En efecto, ha sido demostrado en todo el mundo que el enfoque médico solo no puede ser suficiente para mejorar las situaciones sanitarias complejas en el seno de las colectividades vulnerables o debilitadas por condiciones de vida difíciles. La participación comunitaria se traduce en la implicación voluntaria y activa de los grupos y de las comunidades locales hacia todos los estados de un programa de promoción de la salud. 

         Para la organización y el desarrollo de servicios de salud eficaces, la participación comunitaria significa: 

• un compromiso sin ambigüedad hacia la promoción de la salud ;
• el deseo de mejorar los servicios de los grupos vulnerables, así que la satisfacción que éstos experimentan ;
• la constatación de los beneficios que se desprenden de la movilización de los recursos locales a favor de la salud ;
• la contribución de los esfuerzos en salud a la consolidación del tejido social;
• el desarrollo de relaciones hombre/mujer equitativas.

      La participación comunitaria es un incentivo importante para estimular la emergencia de respuestas colectivas a los problemas de salud pública relacionados con los cuidados de salud primaria, con la reducción de la mortalidad materna, o con los problemas particulares que representan las IST y el SIDA.

Cómo Gerenciar el Cambio Organizacional

       Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización y la orienten hacia el éxito. El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización.

          Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

          Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnóstico previo de la organización que permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su misión real como los lineamientos estratégicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales áreas de gestión, con lo cual podrían preverse los posibles obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias potencialidades. Dicho diagnóstico debe estar fundamentado en la formulación de algunas preguntas claves sobre la gestión de la organización, las cuales permitirían reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, ¿nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, ¿verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno?.

El papel del Gerente como Líder del Proceso de Cambio Organizacional.

       Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).

          Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.

          Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.

Liderazgo integral

 

        La aplicación de las nuevas metáforas organizacionales a cualquier organización o empresa, requiere desarrollar la capacidad de crear el liderazgo que mejor se adapte al nuevo paradigma. Si somos capaces de flexibilizar nuestras estructuras mentales para flexibilizar nuestras estructuras organizativas, podremos encontrar la gente capaz en el lugar y momento en que la necesitamos. Hablamos de personas no sólo idóneas técnicamente sino sobre todo de seres probos, honestos, espiritualmente sanos y capaces de conducir otras personas con similar perfil en la toma de decisiones y en la resolución de los problemas que dicho momento demanda.

       Personas capaces de generar por medio del sentimiento comunitario, la dignidad y el amor campos invisibles que influyen, relacionan y modelan el comportamiento positivo de los demás para el logro de los resultados esperados. Los buenos líderes además de ser personas creíbles deben ser capaces de crear aptitud organizacional. Ser creíbles significa poseer hábitos, valores, rasgos y aptitudes personales para engendrar la confianza y el compromiso de aquellos que han de seguir su dirección. Tener aptitud organizacional es ser capaces de formar, estructurar, poner en práctica y mejorar los procesos organizacionales para alcanzar los objetivos de la empresa. Los líderes que demuestren poseer tanta credibilidad como aptitud engendrarán entusiasmo y rendimiento, resolverán y obtendrán resultados, compromiso y aptitud. Hoy las organizaciones son verdaderamente competitivas si son capaces de responder

al desafío de la flexibilidad y la rapidez. El papel del líder es fundamental, porque además de descentralizar la toma de decisiones, delegar parte del poder sin perder la responsabilidad, y compartir la información y los conocimientos; deberá desarrollar nuevas competencias que le permitan conducir y administrar los cambios.

 

El liderazgo centrado en los principios

 

         Las organizaciones que creen en el poder de principios y valores guiadores saben que son influencias que fortalecen la cultura y el sentido de pertenencia de cada empleado hacia la empresa. Favorecer y potenciar tales principios permiten lograr crecientes grados de independencia en el trabajo, dado que cada persona y equipo es libre de comportarse dentro del sistema, aportando lo mejor y más adecuado en cada ocasión. “El líder del futuro, será el que cree una cultura o un sistema de valores centrados en los principios, dice Stephen Covey; y agrega que “sólo lo lograrán los líderes, ya sean los que surjan o los ya expertos, que tengan la visión, la valentía y la humildad de aprender y crecer constantemente”. No importa la estructura organizacional, ni el puesto que cada uno ocupa, más allá de la cultura establecida y de la orientación empresaria; lo realmente importante es mantener principios básicos como: servicio, equidad, justicia, integridad, honradez y confianza; que guíen y orienten el modo como abordamos el trabajo y desarrollamos las oportunidades. Siempre que un líder de cualquier organización acepte los principios rectores y alinee sus valores personales con ellos, se convertirá en modelo y ejemplo para otras personas y organizaciones.

 

El autoliderazgo o liderazgo interior

 

       Para liderar a los demás primero debe liderarse a uno mismo. Todo cambio que se busque en la empresa, en los procesos y sobre todo en las demás personas, debe partir de un auto-cambio. Al liderazgo se lo entiende como una capacidad organizacional de la persona, sin advertir que todo lo que se hace externamente es el reflejo, la contracara del desarrollo interior alcanzado. El líder debe continuamente examinar su interior, conocerse a sí mismo, trabajar no sólo sobre sus necesidades básicas sino también sobre sus metanecesidades, dedicarse a su transformación personal. El paradigma de sus valores y creencias requiere de una expansión de conciencia que reúna la dimensión personal (el dominio personal de Senge), la dimensión empresaria (su vida organizacional) y la dimensión de liderazgo en un modelo de conducción y de vida para sí mismo y para los demás.

 

El Liderazgo y libertad autoorganizadora

 

        La tarea principal de los líderes es comunicar las visiones mentoras, los simples principios que dirigen la institución, los valores sólidos y las creencias organizacionales, manteniéndolas presentes y claras en cada persona, y luego fomentar la libertad, la autonomía y la creatividad en el trabajo de cada uno, cohesionando en el tiempo los sistemas auto organizativos que posibilitarán el crecimiento y evolución de la organización. “Este nuevo mundo nos está pidiendo desarrollar una comprensión distinta de la autonomía. Para muchos managers, la autonomía es sólo un pequeño paso fuera de la anarquía. Si hemos de utilizarla, debe ser cuidadosamente limitada. Como agriamente comentara alguien: “Creo en el trabajo absolutamente autónomo, siempre que se detenga a un nivel debajo de mí”.

         No obstante, en cualquier parte de la naturaleza, el orden se mantiene en medio del cambio debido a que la autonomía existe en los niveles locales. Las subunidades absorben el cambio, respondiendo y adaptando. Lo que surge de este fluir constante es ese maravilloso estado de estabilidad global. En lugar de desarrollar bolsones de estabilidad e incrementarlos para armarlos en una organización estable, la naturaleza crea el flujo y reflujo de movimientos en todos los niveles. Estos movimientos se fusionan en un todo que puede resistir la mayoría de las demandas para el cambio a nivel global debido a que el sistema ha invertido suficiente movimiento interno”.

         Dee Hock nos presenta un magnífico ejemplo de cómo trabajar con auto organización, cuando en cierta ocasión, con un equipo de colaboradores se vieron enfrentados en un proyecto que con los modelos mentales tradicionales era imposible de llevarlo a cabo. Una vez definido el propósito del proyecto y establecidos los objetivos, procesos y reglas; el conjunto de personas se puso a trabajar sin más diferencias de jerarquía o autoridad que la demandada por el avance del proyecto. “Espontáneamente surgían y resurgían líderes, ninguno tenía el mando, pero todo estaba en orden. El ingenio explotó. La individualidad y la diversidad prosperaron. La gente se sorprendía a ella misma al ver lo que podía conseguir y estaba impresionada por los talentos reprimidos de los demás. Las posiciones dejaron de tener importancia. El poder sobre los demás dejó de tener importancia. Aumentaron las ganas por hacer lo imposible y apareció una comunidad basada en los propósitos, en los principios y en la gente. Floreció la individualidad, el amor propio, el ingenio y la creatividad; a la vez, también crecía el sentimiento de pertenecer a algo más que uno mismo, algo más allá de los beneficios inmediatos y de la gratificación monetaria. Nadie olvidó jamás la alegría de llevar el trabajo a la plenitud mental, corporal y espiritual; de darse cuenta a lo largo del proceso que tal plenitud no era posible sin la conexión con los demás para alcanzar el propósito conjunto del intento comunitario. Daban de sí mismos sin esperar nada a cambio y recibían mucho más de lo que se puede calcular. Unos pocos, que no pudieron adaptarse a la diversidad, a la complejidad y a la incertidumbre, se marcharon. Muchos se ofrecieron voluntarios para ocupar su lugar. Nadie expresaba lo que estaba sucediendo. Nadie tomaba nota de ello. Nadie lo consideraba. Pero todo el mundo lo sentía, lo comprendía y lo disfrutaba”.

           Gifford Pinchot expresa que “en la actualidad se hace tanto hincapié en el papel del líder para crear visión y valores que se desatiende a menudo el papel del líder para crear sistemas que apoyen y orienten la libertad. Una vez que hayamos conseguido definir y comunicar bien la visión y los valores, el paso crítico siguiente será liberar a muchos líderes potenciales para crear una organización con muchos líderes”.

 

Liderazgo en las organizaciones aprendientes

 

        Peter Senge y su equipo desarrolló en el Instituto Tecnológico de Massachusetts

(MIT), el Centro para el Aprendizaje Organizacional; donde trabajaron con ejecutivos y grupos de grandes empresas con el fin de desarrollar las mejores capacidades de aprendizaje: el pensamiento sistémico, la mejora de los modelos mentales, fomentar el dominio personal y crear visiones compartidas. A partir de los resultados conseguidos dice Peter Senge “estamos llegando a creer que los líderes son aquellas personas que “caminan delante”, personas que están verdaderamente comprometidas consigo mismas y con sus organizaciones a llevar a cabo un cambio profundo.

           Lideran a través de la creación de nuevas destrezas, capacidades y comprensiones, y proceden de muchos lugares de dentro de la organización”. Las organizaciones aprendientes requieren tres tipos esenciales de líderes: a) líderes de producción local: personas que están al frente de unidades organizacionales lo suficientemente grandes para constituir un microcosmos significativo de toda la organización, y que disponen de suficiente autonomía para poder emprender un cambio importante independiente de la organización mayor. b) líderes ejecutivos: apoyan a los líderes de producción, orientan los cambios y lideran mediante el ejemplo en el proceso gradual de desarrollar una nueva cultura de aprendizaje. c) líderes interconectadores internos o creadores de comunidad: se mueven libremente alrededor de la organización transportando y comunicando los nuevos aprendizajes y contactando a quienes estén predispuestos a llevar a cabo el cambio.

 

El liderazgo como función

 

         Una característica del liderazgo a desarrollar en las empresas es que no lo detentarán algunas personas en forma constante, sino que se presentará en muchas personas durante parte del tiempo, cuando las circunstancias cambien y cuando diferentes personas desarrollen la capacidad necesaria para desempeñar papeles de liderazgo. Edgar Schein lo expresa de la siguiente forma: “ el liderazgo será de manera creciente una función que surgirá y no una propiedad de las personas designadas para desempeñar misiones formales. En el futuro los líderes designados no tendrán que desempeñar papeles claves de liderazgo sino que serán diagnosticadores perpetuos capaces de facultar a diferentes personas en diferentes momentos y dejar que florezca el liderazgo emergente”.

 

El liderazgo paradójico

 

       El liderazgo, propio de las nuevas metáforas organizacionales, es paradójico. Dave Ulrich lo explica con claridad al decir: “el liderazgo es a la vez complejo y sencillo. Las complejidades del liderazgo son paradójicas: es un arte y una ciencia, implica cambio y estabilidad, hace uso de los atributos personales y requiere relaciones interpersonales, convierte las visiones y los resultados en hechos, honra el pasado y existe para el futuro, gestiona las cosas y lidera las personas, es transformacional y transaccional, sirve a los empleados y a los clientes, requiere aprendizaje y desaprendizaje, se centra en los valores y se ve en los comportamientos. Para liderar en un mundo globalizado, ambiguo e incierto, se necesita desarrollar la competencia de manejar y dominar las constantes paradojas que surgen a cada momento en la vida personal y organizacional.

 

El liderazgo transformador

 

         El liderazgo transformador demanda aptitudes y actitudes qué más que estar centradas en llevar adelante proyectos o programas de cambio en la empresa, deben estar claramente definidas en producir cambios profundos en las personas, para que sean éstas las que produzcan las mejoras que la organización necesita. Para ello, entre otros aspectos, es necesario: cambiar el estilo personal, convertirse en mentor, instructor y motivador de procesos personales y laborales; promover la construcción

de equipos de trabajo, basados en la transformación sistémica de las tareas cotidianas;

involucrarse personalmente en las actividades evitando distanciarse de la gente; en suma mejorar continuamente el carácter y las competencias. Actualmente las organizaciones exitosas dedican mucha energía a trabajar con su capital humano:

. Aprenden nuevas formas de gestionar estratégicamente al personal reconociendo y respetando las necesidades y motivaciones de cada uno.

. Descubren nuevas maneras de crear y motivar equipos de trabajo exitosos.

. Exploran como tornar más efectivo los pensamientos, creencias, valores y comportamientos.

. Trabajan en cómo mejorar constantemente la comunicación.

. Descubren modos poderosos y éticos de influir y persuadir a los demás.

. Investigan y aplican modernas teorías y técnicas para optimizar el liderazgo

y transformar la organización. Entre otros podemos mencionar:

. El Modelo de Valores de Graves

. El Modelo Motivacional de Mc Clelland

. Cialdini y la Ciencia de la Influencia.

. El Modelo de Todos los Niveles y Todos los Cuadrantes de Ken Wilber.

. Los Estilos de Aprendizaje de Kolb y Mc Carthy.

. Programación Neurolingüística

. La Jerarquía de Necesidades de A. Maslow

 

Bases Legales

XIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno. Declaración De Santa Cruz De La Sierra 14 Y 15 De Noviembre, 2003. "La inclusión social, motor del desarrollo de la Comunidad Iberoamericana".

        Convenio Integral de Cooperación Cuba-Venezuela (2000). Hugo Rafael Chavez – Fidel Castro. Artículo V: "Con el fin de contar con un mecanismo para el cumplimiento y seguimiento de las acciones de cooperación previstas en el presente Convenio, las partes establecerán una Comisión Mixta integrada por representantes de ambos gobiernos, que se reunirá alternativamente cada año en Caracas y La Habana." Destacan los  puntos  36 y 37 qe se detallan a continuación:

36. La salud constituye un derecho humano fundamental para el desarrollo sostenible. El rescate de la atención primaria de salud, el objetivo de salud para todos y con todos, el cumplimiento de los objetivos y metas de desarrollo del Milenio y el fortalecimiento de las capacidades de gestión local en salud deben convertirse en ejes estratégicos fundamentales para incrementar la protección social y lograr el acceso universal a la salud. En este sentido, es importante incrementar la inversión pública en salud y aprovechar los esfuerzos cooperativos entre países en el marco de las iniciativas regionales y subregionales de integración, así como, movilizar el apoyo de la comunidad y la cooperación internacionales

37. Declaramos que es necesario que todos nuestros países amplíen el acceso equitativo, universal y permanente a los sistemas de salud y de seguridad social y de dirigir nuestra acción hacia los sectores excluidos, con el propósito de disminuir los índices de mortalidad infantil y materna, prevenir la difusión de enfermedades infectocontagiosas como el SIDA y a asegurar la atención primaria integral de salud de toda la población y el acceso a los medicamentos esenciales, respetando y promoviendo las costumbres y valores propios inherentes a cada cultura.

 

BASES METODOLÓGICAS

            La investigación tiene su fundamentación epistemológica en el paradigma cualitativo, que según Pérez (2002), “Son estudios que descubren las actividades diarias, los motivos y significados, así como las acciones de la vida diaria” (p. 25). En ese mismo orden, Rodríguez (1999), expone que “Es un tipo de investigación que ofrece técnicas especializadas para obtener respuestas a fondo acerca de lo que las personas piensan y sienten. Es de índole interpretativo y se realiza en pequeños grupos” (p. 26).

            Por ello, se utilizara el método fenomenológico y el hermenéutico. El método fenomenológico se desarrollará en tres etapas: (1) Etapa previa (Clarificación de los presupuestos). Es necesario reducir los supuestos básicos a un mínimo y tomar plena  conciencia de la importancia de aquellos que no se pueden eliminar. Entre los supuestos relacionados con el tema que se desea estudiar habrá ciertos valores, actitudes,  creencias, presentimientos,  intereses, conjeturas. (2) Etapa descriptiva: tiene como objetivo describir el fenómeno e estudio, que resulte concreto, claro y específico. En donde  no se expongan juicios de valor, pero que refleje la realidad vivida. Se da en tres pasos, el primero es la elección de la técnica o procedimiento adecuado; el segundo paso es la realización de la observación y/o entrevista en profundidad,  cuestionario o autoreportaje, y el tercer  paso es la elaboración de la descripción protocolar. (3) Etapa estructural: donde se realiza el análisis del contenido del protocolo.

          Por su parte, la hermenéutica tiene como misión descubrir el significado de las cosas, interpretar lo mejor posible las palabras, los escritos, los textos y los gestos, así como cualquier acto u obra, pero conservando su singularidad  en el contexto del que forma parte. Por lo que el proceso de investigación se guiará por el entendimiento, explicación y aplicación que conforman los tres pasos fundamentales en la interpretación y que se encierran en un círculo hermenéutico sugerido por Dilthey, que es “Un movimiento del pensamiento que va del todo a las partes y de las partes al todo”.

        Importa y por muchas razones mencionar el escenario donde se realizará la investigación, el cual corresponde a los 18 CDI ubicados en el estado Guárico. Para Taylor y Bogdan (1996), el escenario “Es el lugar donde el investigador recoge los datos directamente relacionados con los intereses del investigador” (p. 36). Con respecto a los informantes clave, Hurtado y Toro (1997), expresan que “Son participantes que poseen conocimientos, status o destrezas comunicativas especiales y que están dispuestos a colaborar con el investigador. Constituyen fuentes primarias de información,  actuando de protectores del investigador; lo presentan a otras personas, responden por él, le dicen cómo debe actuar y le informan de cómo es visto por los demás participantes” (p. 113). Por ello, serán seleccionados mediante una serie de criterios pre-establecidos por la investigadora (Se  estima  seleccionar 5 CDI y 10 informantes).

         Cómo técnicas de recolección de información se utilizarla entrevista en profundidad y la observación. La entrevista en profundidad según Taylor y Bogdan (ob. cit). “Son reiterados encuentros cara a cara entre el investigador y los informantes. Encuentros éstos, dirigidos hacia la comprensión de las perspectivas que tienen los informantes, respecto de sus vidas, experiencias o situaciones, tal como lo expresan con sus propias palabras” (p. 101).  Los instrumentos serán un guión de entrevista, cámara fotográfica, videograbadora y libreta de notas. El guión de entrevista, de acuerdo a este autor es usada por los investigadores para asegurarse de que los temas claves sean explorados con un cierto número de informantes, no es un protocolo estructurado, se trata de una lista de áreas generales que deben cubrirse con cada informante.

         Otro aspecto a considerar es el  análisis e interpretación de la información. Para ello se utilizará la categorización, y la triangulación. Con respecto a la categorización, Martínez (1998), expresa que “El investigador revisará los relatos escritos y oirá las grabaciones de los protocolos repetidamente, con la actitud de revivir la realidad en su situación concreta” (p. 70). Referente a la triangulación, en palabras de Pérez (ob.cit), “Implica reunir una variedad de datos, métodos y técnicas para referirlos al mismo tema o  problema” (p. 67). Implica también que los datos se recojan de diferentes puntos de vista y hacer comparaciones múltiples de un fenómeno único, de un grupo y en varios momentos.

BIBLIOGRAFÍA

 

Carapaica, L. (2001). Gestión del cambio . Revista Gestiopolis. [Documento en

Línea] [Consulta: 20/10/2007]

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/15/cgco.htm.

 

Chávarri, M. (2001). Hacia un modelo complejo unificado de comportamiento de liderazgo en la organización moderna: Síntesis de modelos e investigaciones: Validación del modelo en el entorno empresarial español. Tesis Doctoral en la Universidad Politécnica de  Madrid, España.

 

Chiavenato, I.  (2000). Introducción a la Teoría General de Administración. México: Editorial Interamericana.

Freeman, E.  (1995). Administración. Prentice Hall Hispanoamericana, México.

Gutiérrez, E. (2007). Guariqueños agradecen al Gobierno Regional por los CDI. Diario El Nacionalista. (Sábado 03/11/A3).  El [email protected]

Hurtado, I. y Toro, J. (1998). Paradigmas y  Métodos de Investigación en tiempos de cambio. México: Editprail Episteme Consultores Asociados.

Martínez, M. (1998). Comportamiento Humano. Nuevos Métodos de Investigación. México: Editorial Trillas.

Organización Panamericana de la salud (OPS, 2006). Enfermeras de Nicaragua pioneras en liderazgo para el cambio. [Documento en Línea] [Consulta: 17/10/2007]

 

http://www.ops.org.ni/index.php?option=com_content&task=view&id=1&Itemid=2

 

Panza de Ferrer,  N.  "El Liderazgo Educativo en la Sociedad del Conocimiento más allá de sus Significados". Tesis Doctoral en Ciencias de la Educación.  Universidad Fermín Toro. Venezuela.

 

Pérez, G. (2002). Investigación Cualitativa. Retos e Interrogantes. México: Editorial Muralla.

Siskl, H y  Sverdlik, M. (2004). Administración y Gerencia de Empresas. South-Westewrn Publishing CO. U.S.A.

Taylor, S y Bogdan, R. (1996). Introducción a los Métodos Cualitativos de Investigación. España: Editorial Paidós.

XIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno. Declaración De Santa Cruz De La Sierra 14 Y 15 De Noviembre, 2003. "La inclusión social, motor del desarrollo de la Comunidad Iberoamericana".

               

 

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES