TRABAJO 2

LIC. FRANCISCO HURTADO

BENCHMARKING

1.- Definición Personal de cómo el Proceso de Benchmarking genera valor.-

Benchmarking es el proceso de comparar y medir continuamente a una organización con respecto a los líderes comerciales de cualquier lugar del mundo para obtener la información que permitirá a la organización tomar las medidas necesarias para mejorar su desempeño. Por lo tanto, es un proceso proactivo para cambiar las operaciones de manera natural y lograr un desempeño superior. Se define como el proceso continuo de mejora de productos, servicios y métodos con respecto al competidor más fuerte o aquellas compañías consideradas líderes.

El Benchmarking entonces consiste en un proceso metodológico de evaluación competitiva que facilita a partir de identificar las mejores prácticas, determinar el qué, los cómo, los porqués, se obtienen desempeños superiores.

Convirtiéndose de ese modo en una herramienta de aprendizaje y cambio, más rápido y mejor que los competidores.

Los aprendizajes que se generan son importantísimos y son de tres vías. Primero aprendemos al sacar la foto del cómo lo hacemos, luego vamos y aprendemos de las mejores empresas y con creatividad y esfuerzo, lo rediseñamos en función a nuestros objetivos, estrategias y recursos.

Según ( http://www.perfil-competitivo.com/concepto.htm) Benchmarking es: " un proceso sistemático para mejorar los resultados, procesos y productos de la propia empresa. Se basa en la comparación con un patrón externo, normalmente, una muestra de empresas seleccionadas según determinados criterios de tamaño, localización, tipo de actividad, etc."

¿Qué no es el Benchmarking?

No es realizar encuestas: Las encuestas se ocupan de los resultados finales y no de los procesos ni de las causas que los originan. No es análisis competitivo: El análisis competitivo pone el foco en desempeño y no en las cosas que dan origen en ese desempeño. Se ocupa principalmente de aspectos comerciales, se hace de un modo informal y a través de actividades de inteligencia o espionaje comercial, en forma desintegrada. No es copiar: No es copiar o plagiar lo que esta de moda, porque sencillamente no funciona. El benchmarking genera datos, formas y modos de lograr desempeños superiores. Para implementarlo en nuestra empresa, es necesario rediseñarlo en función de nuestros recursos y de nuestros objetivos y estrategias. No es hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene trabajo o tarea asignada. No es buscar la empresa _Super brillante_ en todo lo que hace y como lo hace y no encontrarla nunca en ninguna parte, porque en verdad no existe _La mejor en todo_. No es el objetivo de desempeño o estándar del mejor, sino el mejor proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso los clientes. No es hacer benchmarking de datos desintegrados, superficiales o anecdóticos, sino benchmarking integrado, en forma metodológica y rigurosa.

¿Por qué es necesario aplicarlo?.

Porque a los clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos y deleitarlos. Porque los clientes hacen Benchmarking con nuestros productos, servicios, estrategias y momentos de verdad. Porque se debe ser competitivo globalmente y concretarlo. Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e infectivos. Porque no se deben ignorar los mejores desempeños de los competidores y, fundamentalmente, de los no competidores.

Porque es necesario producir cambios, benficiosos en forma profunda efectiva y rápida. Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos y el know how, obteniendo una ventaja real con respecto a los competidores. Porque no sólo debe mejorarse el sector privado sino también el público en las actividades de educación, salud, justicia, seguridad y medio ambiente.

Porque si no mejora nuestra organización lo hará otra y otros por nosotros, y éstos pueden ser nuestros competidores.

Lo que debe administrarse no son resultados sino la forma en que se alcanzan o no se alcanzan esos resultados. La respuesta está en los procesos y el benchmarking es un proceso muy efectivo si se lo sabe administrar, la performance mejora tanto como los procesos así lo permitan.

1.1.- Posición personal yAnálisis de la posición de diversos autores.

De acuerdo con mi posición personal, en definitiva, el Benchmarking para la empresa Industria Azucarera Santa Elena C.A. ha sido útil al permitir una valoración de varios tipos de sistemas de manejo de equipos y de procedimientos operacionales de vanguardia. El benchmarking es un proceso que permite analizar técnicas y procedimientos que han dado excelentes resultados en otras organizaciones con el objeto de implementarlas en la nuestra.

El estudio de las técnicas que han llevado al éxito a otra empresa (la mejor en su clase), debe ser una estrategia que deben aplicar las demás organizaciones con la finalidad de procurar su mayor desempeño en cuanto a la obtención y logro de los objetivos propuestos.

En cuanto al análisis y posición de diversos autores tenemos lo siguiente:

 En http://www.gerenciadeportiva.com/gerencia/consultorio/consultorio3.asp , se define un concepto de benchmarking bastante amplio, el cual se relaciona con la adaptación de las practicas empresariales mas efectivas de otras organizaciones, en la nuestra, para comprender mediante la practica, como estos consiguen sus resultados. Este concepto es el siguiente:

"El benchmarking puede ser definido como aquel proceso consistente en identificar, analizar y adaptar de modo sistemático las prácticas empresariales más efectivas y eficientes puestas en marcha por otras organizaciones a fin de mejorar los resultados de nuestra propia organización. El benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros, de aquellos en los que apreciamos las prácticas más efectivas y eficientes, tratando de comprender asimismo como los mismos consiguen sus resultados. De ahí que el benchmarking haya sido igualmente descrito como aquel instrumento empresarial consistente en proponerse metas utilizando normas externas y objetivas.

Expuestos estas definiciones y comentarios introductorios sobre el término benchmarking, es importante advertir que no es conveniente en modo alguno esperar a que en nuestra organización las cosas "vayan mal dadas" para que comencemos a aplicar este nuevo instrumento de la gestión empresarial. Muy al contrario, estamos ante una técnica de incuestionable valía en ese proceso de mejora continua que ha de caracterizar hoy día a toda organización."

En http://www.gestionpublica.gov.cl/benchmarking/conceptos/definiciones.html, se pueden apreciar varios conceptos relacionados con el término benchmarking, entre estos están:

"El benchmarking es un proceso continuo de sistematización de información sobre procesos de trabajo de las organizaciones poseedoras de buenas prácticas, con el propósito de aprender de ellas y mejorar la gestión organizacional". Este concepto sugiere para el benchmarking, una imagen de proceso sistemático de información a cerca de otras organizaciones para aprender y mejorar en función de ellas.

Por su parte, un segundo concepto ubicado en esta página nos dice que benchmarking es "basarse sobre los estándares de desempeño, pero lograrlo por la comparación de resultados o procesos, identificando la mejor practica e iniciando procesos de mejoramiento". Este concepto define el benchmarking como un análisis que se basa en los estándares de desempeño comparativos, con el objeto de identificar el mejor de todos.

Por último, en este mismo URL, encontramos otro concepto que dice "El Benchmarking involucra la comparación de las propias practicas de una organización frente a las mejores prácticas empleadas por organizaciones en cualquier parte del mundo. Las comparaciones pueden estar orientadas tanto a procesos como a resultados". De esta manera, este concepto define al benchmarking como una comparación que relaciona las practicas realizadas en nuestra empresa con las mejores practicas realizadas en otras empresas con mejores resultados.

...........1.2.- Sistema Integral de Medición en el proceso.

Para que la empresa Industria Azucarera Central Santa Elena C.A, pueda evaluar si existen oportunidades de reducir costos en sus operaciones de logística, es importante que miren más allá de la evidencia anecdótica o de indicadores de funcionamiento históricos. Para entender dónde se encuentran las oportunidades de la eficacia, es importante establecer un programa de mediciones de productividad implantando scorecards y técnicas de costeo ABC. Esta información cuantifica exactamente cada componente del costo asociado a la operación logística. Una vez que estos componentes estén en su lugar, una comparación entre dos operaciones dentro del mismo sector industrial puede llevarse a cabo. La comparación de los datos de producción entre compañías necesita tener en cuenta las variables subjetivas que influencian la productividad y la eficacia.

Los scorecards se implantan para permitirle a la gerencia visualizar rápidamente los índices funcionales de rendimiento tanto por labor como por operario.

El costeo ABC combina la información contable estándar con datos de productividad y rendimiento para generar costos basados en actividades. El costeo ABC se puede poner en marcha simple y rápidamente o usando una aproximación altamente detallada. Sin importar el nivel de detalle usado, los resultados del costeo ABC proporcionan medios poderosos para evaluar los costos asociados a cada función de trabajo específica, con base en el rendimiento.

1.3.- Análisis de la posición de 5 autores y 5 sitios en Internet. Comentario del articulo sobreanálisis de datos.

1.) http://www.google.co.ve/search?q=concepto+de+analisis+de+datos&ie=UTF-8&oe=UTF-8&hl=es&meta=

Según esta página el objetivo del análisis de datos consiste en graficar el procesamiento de datos, elaborando un diagrama que permita identificar cada uno de los procesos. El antecedente del análisis de datos es el diagrama de flujo, los elementos claves son los programas. Luego a partir del flujo de información se confecciona el diagrama de procesamiento de datos.

2.-) http://www.qualitative-research.net/fqs-texte/3-01/3-01baptiste-s.htm.

Este artículo presenta un marco analítico para ayudar a los investigadores cualitativos a reconocer y apreciar las características comunes del análisis de datos cualitativos (ADC), al mismo tiempo que le da la consideración debida a las diferencias estratégicas que resultan de las disparidades en experticia, contexto y filosofía. El artículo no identifica o ilustra estrategias específicas de ADC. Mas bien plantea preguntas que el analista debe considerar en cada fase del proceso. El análisis de datos sigue una serie de procesos como: captura, registro, interpretación y traslado de la información. Para realizar el análisis es necesario contar con información apropiada y suficiente. El análisis de datos es un proceso continuo que comienza con el concepto inicial del estudio y continúa con la reunión de los datos, la reducción, y el relato. Las decisiones que los analistas toman referentes definir al análisis pueden ser tácitas o abiertas. Sin embargo, todo proceso de análisis conlleva a la toma de una desición. Los buenos analistas, se esfuerzan por tomar las decisiones tan transparentes y defendibles como sea posible.

3.-) http://www.campus-oei.org/salactsi/polanco4.htm

En la lectura de esta página web, se puede apreciar la noción de análisis de la información desde el punto de vista de la infometría, es decir, de un modelo que tiene sus bases en la estadística descriptiva multidimensional.

El análisis de la información se acerca de lo que se llama "data mining" (Holsheimer & Siebes 1994): "technology used to extract useful information from vast amounts of accumulated data, in order to maximize the amount of useful information extracted, by means of inductive learning techniques and knowledge representations", es decir "la tecnología extrae la información útil de cantidades extensas de datos acumulados, para maximizar la cantidad de información útil extraída, por medio de técnicas y de representaciones". En efecto, nosostros buscamos a extraer una información que no es necesariamente una copia fiel de la información almacenada en la base de datos, sino, es la información que se puede deducir de base de datos, pero se oculta entre cantidades extensas de datos.

Para realizar esta función de análisis de la información, o "knowledge discovery", se utilizan métodos de clasificación automática que desde el punto de vista de las matemáticas pertenecen, al igual que los métodos factoriales, a la estadística descriptiva multidimensional o análisis multidimensional de datos (multivariate data analysis).

4.-) http://www.monografias.com/trabajos11/interdat/interdat.shtml#diferen

El análisis de los estados financieros es un trabajo arduo que consiste en efectuar un sin número de operaciones matemáticas como para determinar sus porcentajes de cambio; se calcularán razones financieras, así como porcentajes integrales. Cabe recordar que los estados financieros presentan partidas condensadas se pueden resumir un mayor número de cuentas. Las cifras que allí aparecen son como todos los números, de naturaleza fría, sin significado alguno, a menos que la mente humana trate de interpretarlos.

5,.) http://www.monografias.com/trabajos6/sista/sista.shtml

Esta página hace referencia a métodos de análisis de datos tales como: El diagrama de Warnier permite al analista representar la jerarquía de información de una manera compacta. Se analiza el campo de la información y se representa la naturaleza jerárquica de la salida. Por su parte, el método DSED examina primero el contexto de la aplicación, es decir, cómo se mueven los datos entre productores y consumidores de la información, desde la perspectiva de uno de los productores o de uno de los consumidores de la información.

6.-)http://www.google.co.ve/search?q=cache:Ym-MHJLxu7QJ:www.unavarra.es/personal/vidaldiaz/pdf/problema.PDF+definicion+de+analisis+de+datos&hl=es&ie=UTF-8

Con la revisión de esta página se puede concluir que que no es la explicación del programa estadístico la que guiará la exposición, sino que serán las necesidades de la investigación la que aconseje la utilización -y explicación- de determinados procesos de análisis de datos.

2.- Análisis de las brechas y el desempeño.-

Brecha de Desempeño Negativa: El Central Azucarero Portuguesa posee una tecnología mas avanzada en cuanto a la cosecha de la caña de azúcar, lo cual lo hace más eficiente en su proceso productivo, pudiendo atender a una población mayor de fincas asociadas, en menor tiempo.

Aunque el Central Azucarero Portuguesa debe alquilar el equipo de transporte, lo cual incrementa sus costos, la mayor capacidad de procesamiento de la planta y la rapidez al momento de la cosecha contribuyen al logro de los objetivos tanto de producción como financieros, por lo que no se hace necesaria a corto plazo la inversión en un sistema de transporte.

Brecha de Desempeño en Paridad: En cuanto al nivel de desempeño del área tecnológica y de procedimientos durante los procesos de fabricación que se efectúan tanto en el Central Azucarero Santa Elena C.A, como en el Central Azucarero Portuguesa C.A, son muy similares. No se descarta que existan pequeñas diferencias en los métodos usados, sin embargo los resultados en función de la calidad del producto, son bastante semejantes.

2.1.- Análisis, presentación y proyección de los datos

Industria Azucarera Santa Elena C.A.

La Industria Azucarera Santa Elena C.A, posee un total de 42 fincas asociadas, sin embargo para dar cabida al proceso de negociación que permita mejorar su desempeño, esta tendrá que prestar servicio de transporte a 125 fincas, de las cuales 83 están asociadas al Central Portuguesa C.A. En este sentido, los costos de transporte se incrementarán en 28.427.140, motivado a la subida de los costos de mantenimiento producto del aumento de la actividad del equipo de transporte para atender 83 fincas adicionales. Teniendo en cuenta que los costos operativos de transporte para las 83 fincas asociadas al Central Portuguesa C.A. serán cubiertos por este.

Por otra parte, el desempeño productivo de la empresa Industria Azucarera Central Santa Elena C.A, está 52% por debajo de su nivel máximo, lo que implica un regular desempeño de las operaciones, a causa de la carencia de maquinaria de cosecha que permita atender en menor tiempo las 42 fincas asociadas y por lo tanto se establece un límite de capacidad para cosechar. Por otra parte cabe destacar que las 36 unidades de transporte correspondientes a la Industria Azucarera Santa Elena C.A, son suficientes para cubrir una necesidad estimada de 125 fincas en una programación de 42 días, no obstante el tiempo de zafra tiene una duración aproximada de 180 días.

En este orden de ideas, se esperan obtener los siguientes beneficios para la Industria Azucarera Santa Elena C.A:

• Disminución de los costos por concepto de cosecha de la Caña de Azúcar.
• Aumento del número de fincas asociadas. Ya que se podrá contar con la cosecha en un tiempo menor.
• Aumento de la producción de Azúcar, motivado a un incremento del proceso de molienda de la Caña de Azúcar.
• Incremento de la posición en el mercado, con respecto a las demás empresas del ramo, motivado al aumento del inventario para comercializar.

De esta forma, se puede identificar en el siguiente cuadro el desempeño a un plazo de dos a cinco años:

En otro orden de ideas, se procederá a analizar la naturaleza del socio del Benchmarking, con la finalidad de determinar su adaptabilidad a la cultura de la empresa Industria Azucarera Santa Elena C.A.

Central Azucarero Portuguesa C.A.

La alianza entre las empresas Central Azucarero Portuguesa C.A. y la Industria Azucarera Santa Elena C.A, generará un beneficio, traducido fundamentalmente en la disminución de los costos operativos generados por los procesos de transporte y cosecha de caña de azúcar. En este sentido, el Central Azucarero Portuguesa C.A. disminuirá los costos en un 54,2% y el Central Azucarero Santa Elena C.A. hará lo mismo en un 22,42%; por lo que ambas empresas se benefician.

La causa fundamental de este beneficio radica en la utilización del equipo móvil de ambas empresas, con la finalidad de lograr la ayuda mutua y de esta manera mejorar los niveles de rentabilidad del negocio.

La empresa Central Azucarero Portuguesa posee 23 unidades cosechadoras, las cuales son utilizadas en un promedio de 2 por finca cada 4 días; lo que supone una programación para atender 125 fincas en 46 días; lo cual constituye 25,55% del tiempo total estimado para la zafra. De esta forma se supone viable el plan de Benchmarking para la empresa Central Azucarero Portuguesa C.A.

Al mismo tiempo, los beneficios para la empresa Central Azucarero Portuguesa C.A. serían los siguientes:

• Eliminación del costo por alquiler de equipo móvil.
• Traslado a tiempo de la Caña de Azúcar, al lugar de procesamiento, lo que permitirá el estado óptimo de la Caña al momento de la molienda. Esto redundará en el mejoramiento de la calidad del producto final.
• Mejora en los canales de distribución y por ende beneficio económico para la empresa a consecuencia del incremento de las ventas.

Maquinaria Cosechadora del Central Portuguesa

2.3.- Mejores Prácticas para el proceso de benchmarking

Durante las operaciones de cosechas de las tres empresas con mayor capacidad productiva y mayor rendimiento en cuanto a sus operaciones, se coincide en afirmar que todas poseen un sistema de cosecha mecanizado, las cuales las hacen ser mucho más eficientes durante el proceso de zafra de la caña de azúcar. Estas empresas son el Central Azucarero Rio Turbio, el Central Azucarero Portuguesa y el Central Azucarero La Pastora. Estas empresas, motivado a su sistema tecnológico de cosechadoras, atienden un porcentaje alto de fincas asociadas durante el período de cosechas, permitiendo así el aumento de las operaciones de procesamiento de la caña, lo que conlleva a una mayor producción y por ende a un mayor índice de comercialización del producto.

3.- Mejoramiento del Proceso.-

..........3.1.- Selección de los Proyectos y Metas de Mejoramiento.-

Los proyectos de mejoramiento para la Industria Azucarera Central Santa Elena serán los siguientes:

• Lograr una mayor eficiencia durante el proceso de cosecha de la Caña de Azúcar, a través del uso de maquinaria especializada. Estimando una meta para el segundo año de 377.142.857 Toneladas Métricas de Caña de Azúcar procesada, con una proyección para el quinto año de 487.142.857 Toneladas Métricas.

• Lograr captar una cantidad mayor de fincas asociadas. Estimándose una meta para el segundo año de 48 fincas, con una proyección para el quinto año de 62 fincas.

• Lograr la elevación en el porcentaje de mercado que ocupa, pasando de producir 950.000 sacos de azúcar a 1.086.870 sacos de azúcar para el segundo año, con una proyección para el quinto año de 1.403.870 sacos de azúcar. Esto permitirá un mayor volumen de comercialización sin disminuir la calidad del producto.

• Lograr la compra de 7 maquinarias cosechadoras en los primeros cinco años, con la finalidad de cubrir las metas de fincas asociadas y el aumento progresivo de estas. Esto proporcionará una ventaja competitiva estratégica, por lo que se deben destinar recursos con la finalidad de que el proceso de cosecha mejore.

3.2.- Planes de Acción.

• Elaborar un Plan de Negocios con la finalidad de presentar el proyecto a la junta directiva de la empresa, para que esta evalúe y apruebe el proceso de Benchmarking.

• Utilizar el equipo mecánico de cosecha propiedad del Central Portuguesa C.A, a través de una planificación estructurada de la cosecha.

• Utilizar el equipo mecánico de transporte, propiedad de la Industria Azucarera Santa Elena C.A, para el arrime de la Caña de azúcar hasta el Central Portuguesa C.A. a través de una planificación estructurada de la cosecha.

• Adoptar una política de acción orientada a conseguir la asociación de fincas de Caña de Azúcar.

• Desarrollar Manuales Operativos que permitan definir el desempeño del equipo móvil

• Instruir y orientar al personal sobre las acciones a tomar por la empresa y las metas esperadas, con el objeto de establecer responsabilidades a los departamentos para que estos cumplan las mismas.

3.3.- Forma en la que se supervisará el progreso. Contingencia y la forma de evitarla.

El progreso durante el estudio del benchmarking se supervisará a través del seguimiento de la planificación estipulada mostrada en el cuadro de desempeño hasta cinco años. Esta revisión deberá hacerse anualmente comparándo las cifras obtenidas en tiempo real con las proyectadas en el cuadro de desempeño.

Si durante el primer año no se alcanzan los resultados establecidos en el cuadro de desempeño, estipulados para ese período, entonces deberá hacerse un análisis de las mejoras y beneficios observados durante el período, estableciendo comparaciones con lo proyectado y lo ejecutado, con el objeto de corregir probables deficiencias que se hayan producido.

Es importante destacar que una buena planificación y seguimiento en las actividades en donde se utilizará la maquinaria involucrada, por parte de ambas empresas es imprescindible, ya que estas dictarán las pautas para el logro de los objetivos, y se puede considerar como uno de los puntos más importantes que definirán el éxito del proceso del benchmarking.

3.4 Implantación Física, entrenamiento de los trabajadores, proveedores o clientes.

Durante los primeros años de la implantación de este proceso no será necesaria la utilización de nuevas unidades administrativas, así como tampoco el entrenamiento de trabajadores, ya que cada empresa participante en el proceso de benchmarking proporcionará el equipo. Sin embargo, a largo plazo se propone la compra de unidades cosechadoras propias para la Industria Azucarera Central Santa Elena C.A., por lo que esto se traduce en el entrenamiento y capacitación del personal necesario para operar estos equipos, así como también adscribirlos a una unidad que administre su funcionamiento y mantenimiento.

3.5.- Oportunidades para un futuro estudio de Benchmarking.-

La empresa Central Azucarero Portuguesa C.A. posee 9 calderas bagaceras, las cuales le proporcionan un alto rendimiento durante las operaciones de zafra; mientras la empresa Industria Azucarera Santa Elena C.A. solo posee 3 calderas. Esta condición le proporciona un nivel de ventaja bastante notorio al Central Azucarero Portuguesa C.A. sobre la competencia, por lo cual puede ser considerado para un futuro estudio de benchmarking.

3.6.- Actualización de los benchmarks (continuación del ciclo); presentación de una propuesta acerca de cómo recalibrar la medida del Benchmarking.

La última etapa del proceso de benchgmarking consiste en recalibrar los benchmark

Esto resulta necesario por cuanto las prácticas de la industria cambian constantemente, por lo que si se desea conducir a la empresa hacia la excelencia, la meta establecida ha de ser siempre el nivel de desempeño más elevado de la industria en la que se opera.

En la medida en que la empresa y las personas que la componen se comprometan a desarrollar continuamente un proceso como el anterior, la técnica del benchmarking podrá ser considerado como una estrategia para obtener y mejorar la ventaja competitiva. Para esto es necesario:

• La inducción del personal y la orientación acerca del proceso que se lleva a cabo.

• El estudio de nuevas brechas de desempeño, la implantación de una política de benchmark en la empresa.

• La persecusión de los objetivos que conlleven a la empresa a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, creando la política de aprender a moverse desde donde uno está hacia donde uno quiere estar.

• Utilizar el benchmarking como una herramienta de Calidad Total.

• El valor del proceso de Benchmarking debe expresarse en términos de calidad, costo, , cantidad, reducción de tiempo o factores humanos. El benchmarking debe estar dirigido a generar valor para que llegue a ser una herramienta gerencial eficaz dentro de la empresa.