Cultivo de Caña de AzúcarTRABAJO No.1
Autor: Lic. Francisco Hurtado
BENCHMARKING
Descripción del Trabajo No.1:
Desagregar a una empresa en sus diferentes actividades, con el fin de determinar de que forma cada uno de los eslabones que componen la cadena de valor puede generar o ser la base de las ventajas competitivas, al contribuir a mejorar o diferenciar el producto o a reducir su costo.
INTRODUCCION
Existe una distinción entre la palabra benchmark y el proceso de benchmarking.La palabra benchmark proviene de los estudios de elevamiento geográfico, en los cuales significa medir con respecto a un punto de referencia. En el léxico del mejoramiento de la calidad, un benchmark es el que ha logrado ser "el mejor en su clase".
Este logro, entonces, se convierte en el punto de referencia o patrón reconocido de excelencia con respecto al cual se miden procesos similares.
Mientras que el benchmark es una medida, el benchmarking es un proceso de medición. Es un proceso comercial que puede contribuir a lograr una ventaja competitiva.
Benchmarking es el proceso de comparar y medir continuamente a una organización con respecto a los líderes comerciales de cualquier lugar del mundo para obtener la información que permitirá a la organización tomar las medidas necesarias para mejorar su desempeño.
El benchmarking entonces es un proceso proactivo para cambiar las operaciones de manera natural y lograr un desempeño superior. Se define como el proceso continuo de mejora de productos, servicios y métodos con respecto al competidor más fuerte o aquellas compañías consideradas líderes.
Benchmarking.- buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar ó en una traducción casi literal llevar acabo "estudios de referencia", es una técnica de recolección de información acerca de prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es proveer a la administración de prácticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.
Proceso en el cual las compañías de diferentes industrias se "asocian" para compartir información sobre su desempeño para aprender uno del otro.
El benchmarking se ha convertido en una práctica gerencia estándar entre las empresas reconocidas por su excelencia. Al mismo tiempo, es considerado como una herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño para cambiar procesos vitales de la organización. Permite a las organizaciones invertir en un proceso de aprendizaje y aplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negociación.
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuáles son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.
DESARROLLO
1.1.- Descripción y tipo de Negocio.-
La empresa en estudio será la Industria Azucarera Santa Elena C.A., la cual se encuentra enmarcada en el área de actividad del sector agrario en Venezuela.
El nombre actual de la empresa es Complejo Industrial Azucarero "Santa Elena" C.A. Se encuentra ubicada en el Sistema de Riego Cojedes-Sarare, sector Centro Tocuyano, en los Municipios Páez y Araure del Estado Portuguesa. Esta industria se dedica a la manufactura de azúcar blanca.
Cultivo de Caña de Azúcar
1.2.- Cultura Empresarial.-
Los objetivos de la empresa son múltiples, entre estos están: elevar al máximo la producción, la eficiencia técnica en el uso de los recursos y las ganancias. Sin embargo otros objetivos que no se cuantifican fácilmente y por tanto son subjetivos en cuanto a su medición, pueden influir en las decisiones de la gerencia en lo concerniente al manejo de la empresa; por ejemplo, los gustos o preferencias personales del empresario, que pueden motivarlo a seleccionar procesos que no son los más rentables. Por consiguiente los análisis técnicos, económicos y administrativos de la empresa deben iniciarse luego de definir con claridad el objetivo que se propone la unidad de producción.
Por su parte, optimizar y mantener las ganancias en forma permanente son objetivos que permiten analizar simultáneamente la eficiencia técnica en el uso de los recursos y la conservación de su capacidad productiva aunque, en la actualidad, mejorar la calidad de vida, mediante la conservación del ambiente, también constituye una meta o requisito de la actividad productiva de la empresa.
La Industria Azucarera Santa Elena C.A, divide el trabajo anual de fábrica en dos periodos: "tiempo de zafra" y "tiempo de mantenimiento". El período de zafra consiste en el período mediante el cual la caña de azúcar es arrimada para ser procesada; este período tiene una duración aproximada de seis meses comprendidos de (Noviembre a Mayo) y es cuando se trabaja a plena capacidad, por ello se precisa de un mayor número de trabajadores, los cuales en su mayoría son contratados. Por su parte, el período de mantenimiento es utilizado para realizar reparaciones y el mantenimiento que se requiera, para el cual se utiliza solo el personal fijo de la empresa.
1.3.- Estructura organizativa
La Industria se encuentra regida por una estructura piramidal, cuyo máximo eslabón está constituido por la presidencia, la cual delega funciones en siete gerencias que a saber son: (ORGANIGRAMA)
1.4.- Perfil del factor humano.-
El trabajo en equipo es indispensable en todas las organizaciones con visión hacia el futuro, pues consiste en una herramienta primordial que debe ser tomada en cuenta por la gerencia al momento de la toma de decisiones. En la Industria Azucarera Central Santa Elena, a pesar que existe una estructura organizativa en forma piramidal, el factor humano está estrechamente relacionado, permitiendo así la comunicación efectiva del patrono con el obrero. En cada área funcional de la empresa existe un especialista encargado de administrar los recursos tanto humanos como físicos para llevar a cabo los procesos, de la manera más óptima posible de manera de cubrir las metas asignadas. La empresa está conformada por 82 trabajadores, de los cuales 17 son empleados fijos de la empresa y 65 son empleados contratados, los cuales están debidamente preparados para atender las diversas tareas que la industria requiera.
1.5.- Marketing Audit (Marketin Mix, Share, magnitud y alcance del mercado, estabilidad y prestigio de la marca).-
Se entiende que el mercadeo y la comercialización constituyen un proceso que debe seguir al de producción. Sin embargo, el término comercializar se opone a producir, porque en la mente del empresario agrícola, comercializador es sinónimo de "intermediario", palabra que no resulta tan agradable frente a la simpatía que despierta la de "productor".
La Industria Azucarera Central Santa Elena C.A, tiene por objeto la producción del "azúcar blanco directo", obtenida mediante el procesamiento de la caña de azúcar. El producto obtenido se comercializa con el nombre de "Azúcar Santa Elena" y es distribuido en sacos de 50 Kg, a los centros de consumo. Esta azúcar es de tipo granulado, extrafino, de alta pureza y baja coloración, el tamaño del grano es uniforme y con bajo contenido de humedad, lo que determina características óptimas en cuanto a su calidad y rendimiento.
En la región Centro Occidental se distribuyen alrededor de 18.664 Toneladas de azúcar por mes, siendo el principal proveedor del mercado, por su mayor capacidad productiva, el Central Azucarero Portuguesa, comercializando el 37% del producto que fabrica en la región Centro Occidental. Por su parte, la empresa, Industria Azucarera Central Santa Elena, comercializa en el mercado Centro Occidental el 21% de la cuota mensual, a través de la venta de un producto refinado, conocido como "Azúcar Santa Elena C.A.", la cual posee una trayectoria y prestigio de 12 años en el mercado.
Para el proceso de comercialización del producto, se utiliza la figura de vendedores bajo comisión, los cuales son los encargados del ofrecimiento del producto en el mercado; además se poseen convenios de abastecimiento con determinados comerciantes mayoristas, los cuales son los encargados de continuar la cadena de distribución del producto final.
En este mismo orden de ideas, la Industria Azucarera Central Santa Elena, también produce subproductos que a saber son : "El Bagazo, la Cachaza y la Melaza".
1.6.- Representación Geográfica.-
La Industria Azucarera Central Santa Elena C.A, es la segunda empresa del ramo en cuanto a producción se refiere, en el sector del Estado Portuguesa, siendo la primera el Central Azucarero Portuguesa C.A. Sin embargo en toda la región central se encuentran ubicados siete Centrales Azucareros de gran capacidad productiva. Estos Centrales Azucareros son:
De esta manera la Industria Azucarera Santa Elena C.A, cubre el 7.71% de la demanda de azúcar del sector consumidor en la región Centro Occidental de Venezuela.
Por otra parte, la industria ha contribuido al desarrollo de los poblados vecinos, de los cuales se pueden destacar los siguientes aspectos:
1.7.- Características del producto.-
El producto obtenido a través del proceso productivo, consiste en azúcar de tipo granulado, la cual presenta una série de características tales como: posee la condición de extrafina, de alta pureza y baja coloración, el tamaño del grano es uniforme y posee un bajo contenido de humedad. Este producto se comercializa con el nombre de "Azúcar Santa Elena" y es distribuido en sacos de 50 Kg, a los centros de consumo. Toda esta serie de características anteriormente nombradas hacen que el producto final sea de óptima calidad.
1.8.- Tecnología del Producto.-
La tecnología utilizada para la fabricación del producto final (caña de azúcar), es bastante sencilla, sin embargo para ello, son utilizados equipos de alta tecnología, tales como las calderas bagaceras, los molinos, tanques de clarificación, y evaporadores.
Para la elaboración del producto final (Azúcar Blanca), la caña es pasada durante su primera fase a través de cinco molinos, donde es exprimida para sacarle el jugo, luego al bagazo que sale de cada molino se le agrega guarapo pobre en sacarosa y agua tratada (inhibición), diluyendo así el jugo que dicho bagazo tiene y aumentando la extracción a medida que el bagazo es exprimido.
Estos jugos producidos en los molinos son enviados a la fábrica para ser procesados.
Al llegar el guarapo a la fábrica es pesado en las romanas (tanques), luego el guarapo es pasado al tanque de sulfatación para mejorar el color del azúcar, luego para elevar el PH a valores estándar y el guarapo es encalado y calentado. Para esto existen cuatro calentadores que trabajan en series de dos.
El jugo calentado a 105 grados es almacenado en unos tanques Flash de donde es enviado a los dos tanques de clarificación.
Del tanque Flash, el guarapo se envía a los dos tanques de clarificación (donde se separan las impurezas de guarapo), estas impurezas son retornadas al sistema para ser sulfatadas, encaladas, calentadas, etc.
El guarapo clarificado es pasado por tres Pre-evaporadores , que se encargan de sacarle el agua al guarapo y un evaporador que se encarga de producir la meladura.
La meladura es almacenada en un tanque del sistema de toladura, el cual se encarga de cambiarle el color de 600 a 300 unidades ICUMSA. La meladura es pasada a la clarificación y de allí a otro tanque previo al tanque de cocimiento.
De estos tanques es llevada a los tachos para efectuar un cocimiento de primera a 50 grados, la meladura es removida de los tachos a través de una bomba de vacío. Por último es pasada por centrífugas de primera (12 en total) en donde sale azúcar blanca, la cual es transportada al almacén para su secado y almacenamiento.
De la centrífuga de primera, también se obtienen mieles de primera que alimentan a los tachos de repurga y la obtenida de estas últimas reprocesada en las centrífugas de primera.
Por último en el área de calderas, se encarga de producir el vapor necesario para los procesos de la planta de fabricación. El área está constituida por tres calderas CHAPMAN de 125.000 lib-hor cada una, que generan vapor a una temperatura que oscila entre 390 y 420 grados y una presión de trabajo de 426 psig. Como son calderas bagaceras utilizan como combustible Fuel-Oil y bagazo de caña.
1.9.- Tecnología del proceso.
La empresa posee seis áreas principales, en las cuales se realizan los procesos con un nivel de tecnología que se describe a continuación:
Los conductores transversales llevan la caña a la correa central, para preparar la caña esta es fracturada, golpeteada por un rodillo con aleta de metal, luego pasa por la picadora, donde la caña es cortada en pequeñas secciones para posteriormente ser desmenuzada por las hojillas o aletas de menor distancia de separación (1") y de esta manera obtener la fibra para facilitar la molienda y por ende la extracción del guarapo.
El guarapo que se obtiene en el último molino es agregado al bagazo que entra al cuarto molino y asu vez es añadido al bagazo que entra al tercer molino, así sucesivamente hasta que se obtiene el guarapo del segundo molino, el cual es el resultado de las extracciones de los últimos cuatro molinos. Este jugo es unido con el jugo obtenido en el primer molino (guarapo puro) y enviado a la fábrica para ser procesado.
El jugo calentado a 105 grados es almacenado en unos tanques Flash de donde es enviado a los dos tanques de clarificación.
Del tanque Flash, el guarapo se envía a los dos tanques de clarificación (donde se separan las impurezas de guarapo), estas impurezas son retornadas al sistema para ser sulfatadas, encaladas, calentadas, etc.
El guarapo clarificado es pasado por tres Pre-evaporadores , que se encargan de sacarle el agua al guarapo y un evaporador que se encarga de producir la meladura.
La meladura es almacenada en un tanque del sistema de toladura, el cual se encarga de cambiarle el color de 600 a 300 unidades ICUMSA. La meladura es pasada a la clarificación y de allí a otro tanque previo al tanque de cocimiento.
De estos tanques es llevada a los tachos para efectuar un cocimiento de primera a 50 grados, la meladura es removida de los tachos a través de una bomba de vacío. Por último es pasada por centrífugas de primera (12 en total) en donde sale azúcar blanca , la cual es transportada al almacén para su secado y almacenamiento.
De la centrífuga de primera, también se obtienen mieles de primera que alimentan a los tachos de repurga y la obtenida de estas últimas reprocesada en las centrífugas de primera.
Area de Calderas
Cabe destacar que la Industria Azucarera Central Santa Elena C.A, no posee equipos de cosecha. Las operaciones de cosecha de la Caña de Azúcar se realizan en muchas ocasiones manualmente, lo que implica un costo elevado del personal que labora en las fincas asociadas y por ende un incremente en el costo de la Caña de Azúcar. Sin embargo posee una flota constituida por 36 camiones modelo 2001, los cuales arriman la Caña de Azúcar, desde las fincas asociadas hasta el Central y además transportan a los diferentes centros de distribución, el producto terminado.
Camion Utilizado para el transporte de la Materia Prima y comercialización del producto terminado.
1.10.- Indicadores Claves del Desempeño Financiero.-
1.11.- Estilo Directivo de la toma de decisiones.-
Si los gerentes de una empresa aceptan la meta de maximizar la riqueza de los accionistas, ¿Como alcanzarán este objetivo?. Se podría caer en la tentación de afirmar que los gerentes maximizarán la riqueza de los accionistas al hacerlo con las utilidades de la empresa. Después de todo, ese es el objetivo fundamental que surge de los modelos estáticos macroeconómicos de la empresa. Sin embargo este objetivo tiene demasiados inconvenientes para proporcionar al gerente una guía firme. La empresa no posee estructurado un Plan de Negocios que le proporcione a la gerencia un marco de acción que le permita conseguir los objetivos propuestos, por lo que no son considerados, de una manera eficiente, los niveles de riesgos asociados con las decisiones. Por ejemplo, dos proyectos que generan flujos de efectivo idénticos esperados en el futuro y que requieren erogaciones idénticas , pueden ser totalmente distintos con respecto al riesgo de los flujos de efectivos esperados.
1.12.- Identificación de los socios potenciales para el Benchmarking. Descripción del perfil corporativo de la empresa calificada como la mejor de su clase. Selección de la empresa para comparar y establecer una asociación.
CENTRAL AZUCARERO |
ESTADO |
AREA DE SIEMBRA POR (has) |
PRODUCCION KG/(Has) |
EL PALMAR |
ARAGUA |
13.000 |
62.700 |
RIO YARACUY |
YARACUY |
10.800 |
60.300 |
MATILDE |
YARACUY |
7.000 |
62.100 |
RIO TURBIO |
LARA |
14.000 |
68.300 |
TOCUYO |
LARA |
3.400 |
63.400 |
PASTORA |
LARA |
11.000 |
69.500 |
PORTUGUESA |
PORTUGUESA |
16.000 |
68.000 |
SANTA ELENA |
PORTUGUESA |
6.000 |
55.000 |
VENEZUELA |
ZULIA |
5.500 |
62.700 |
UREÑA |
TACHIRA |
2.300 |
66.100 |
CUMANACOA |
SUCRE |
2.800 |
60.000 |
Existen seis empresas en la región Centro Occidental dedicadas a la misma actividad productiva a la que se dedica la Industria Azucarera Central Santa Elena C.A. estas empresas son:
En vista del análsis de los factores estudiados, la empresa Azucarera Central Portuguesa posee una de las capacidades productivas mas grandes entre las empresas azucareras del sector, la superioridad notoria del área de siembra con respecto a las demás empresas del sector, su ubicación estratégica cercana a la Industria Azucarera Santa Elena C.A. y la tecnología de cosecha que presenta. Por todo lo anterior, el Central Azucarero Portuguesa, posee el mejor perfil para ser considerado como socio potencial para efectos de Benchmarking.
1.13.- Descripción del perfil corporativo de la empresa calificada como la mejor en su clase.-
La empresa calificada como socio potencial para el Benchmarking, por ser considerada como la mejor en su clase y la cual reúne ciertos requisitos indispensables para esta consideración es el Central Azucarero Portuguesa C.A. Esta empresa es considerada como la de mayor capacidad productiva y mayor margen de comercialización a nivel regional.
El Central Azucarero Portuguesa C.A. es una corporación privada ubicada en el Estado Portuguesa, y que tiene entre sus objetivos, dirigir en forma optima el uso de los recursos productivos, con el propósito de alcanzar los objetivos de producción y al mismo tiempo la satisfacción del cliente a través de la culminación exitosa de un producto final de alta calidad.
En este orden de ideas, el Central Azucarero Portuguesa, está conformado por un conjunto organizado de elementos humanos, materiales y técnicos, cuya misión consiste en producir bienes y servicios que van a satisfascer necesidades económicas, sociales y de servicios.
La empresa se encarga de la producción de Azúcar Blanca refinada para el 21.68% del mercado correspondiente a la región Centro Occidental venezolana. Este producto es presentado en paquetes de 1 Kg. y 50Kg, a través de su marca "Azúcar Portuguesa".
1..14.- Identificación de las áreas fuertes y débiles de la competencia, asi como también la selección del proceso específico para el Benchmarking.
Areas Fuertes de la Competencia (Central Azucarero Portuguesa) |
Areas Débiles de la Competencia (Central Azucarero Portuguesa) |
Mejor Posición en el Mercado |
Deficiencia en los canales de distribución del producto |
Mayor Capacidad Productiva |
Equipo de transporte para arrimar la Caña al Central bastante deteriorado |
Equipo de Cosecha moderno |
Carece de Unidades de Transporte Propias para la comercialización del azúcar. |
Poseen mayor número de fincas de Caña de Azúcar Asociadas |
La Calidad de la Caña en la zona es Menor y de esta manera se pierde productividad |
Equipo Industrial para la realización del Proceso, compuesto por 9 calderas bagaceras |
Instrumentos de recolección de Caña de Azúcar pertenecientes al Central Azucarero Portuguesa
Entre las debilidades de la empresa "Central Azucarero Portuguesa", la cual fué seleccionada para el Benchmarking, destaca la carencia de unidades de transporte propias, que les permita el traslado de la materia prima y la comercialización del producto final. Sin embargo posee equipos de cosecha bastante modernos con los cuales reducen el tiempo de cosecha y abarata los costos por mano de obra.
En vista de lo anterior, la Industria Azucarera Santa Elena C.A, bajaría los costos de mano de obra y aumentaría su rendimiento, si se lograra un convenimiento para utilizar el equipo de cosecha.
1.15.- Proceso de Investigación de las características generales de las empresas para hacer las debidas comparaciones.-
Entre los procesos investigativos que se realizaron con el objeto de realizar las comparaciones tenemos los siguientes:
1.16.- Explicación de como se espera lograr la cooperación y participación de los asociados escogidos.
La cooperación del asociado escogido se espera lograr mediante la elaboración de un Plan de Negocios, en donde se plantee el beneficio para ambas empresas.
De esta manera, a cambio de la utilización del equipo de cosecha, la Industria Azucarera Santa Elena C.A, ofrecerá el transporte de la caña de azúcar hasta los centros de procesamiento, lo cual permitirá un traslado más rápido, eliminando los costos de alquiler del equipo movil para la empresa Central Azucarero Portuguesa C.A.
De esta manera los beneficio para la Industria Azucarera Santa Elena C.A. serían los siguientes:
Al mismo tiempo, los beneficios para la empresa Central Azucarero Portuguesa C.A. serían los siguientes:
1.17.- Formación de los acuerdos con los socios del Benchmarking.
El principal acuerdo que se plantea con el socio del Benchmarking consiste en la utilización por parte de la Empresa Industria Azucarera Santa Elena C.A. del sistema de cosecha que posee el Central Azucarero Portuguesa, a cambio de la utilización del sistema de transporte de la Industria Azucarera Santa Elena, para la caña de azúcar desde las fincas asociadas al Central Portuguesa hasta el patio de recepción de caña del mismo. A su vez, también el Central Azucarero Portuguesa C.A. podrá utilizar los vehículos del Central Azucarero Santa Elena, previa coordinación de las actividades, para efectos de comercialización del producto final, dentro de las diferentes zonas de la región Centro Occidental.
Este acuerdo de intercambio generará únicamente la contraprestación de un servicio por parte de la otra empresa, y el mismo deberá estar programado según las actividades de cada uno de los beneficiarios con la finalidad de que no se interfiera con las labores productivas de las empresas involucradas.
RECOLECCION DE LOS DATOS.-
2.1.- Determinar como será la conducción de la investigación secundaria y el método para recopilar los datos.
Los analistas utilizan una variedad de métodos a fin de recopilar los datos sobre una situación existente, como entrevistas, cuestionarios, inspección de registros (revisión en el sitio) y observación. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación completa.
En el presente trabajo se procederá a la inspección de registros, a través de la investigación bibliográfica actualizada de trabajos realizados en el área. También se tendrá en cuenta la observación directa y la entrevista dirigida al gerente de transporte de la Industria Azucarera Central Santa Elena C.A.
2.2.- Observación, recolección y documentación de todo lo relacionado con el proceso del socio.
La recolección de datos permitió arrojar el siguiente resultado, el cual se presenta en un cuadro comparativo:
ITEMS |
Central Azucarero Portuguesa C.A. |
Industria Azucarera Santa Elena C.A. |
Fincas Asociadas |
42 |
83 |
Equipo de transporte (Caminones) |
36 |
0 |
Relación Promedio de Uso de (Camiones) |
3 camiones por finca cada 4 dias |
0 |
Maquinaria de Cosecha |
0 |
23 unidades cosechadoras |
Relación Promedio de uso de maquinaria de cosecha |
2 unidades cosechadoras por finca cada 4 dias |
|
Capacidad de procesamiento máxima del Central |
690.000.000 T/M |
2.560.000.000 T/M |
Costos promedios de Mantenimeinto del equipo de Cosecha |
0 |
98.250.000 Bs. |
Costos promedios de Mantenimiento del equipo de Transporte |
45.900.000 Bs. |
0 |
Costos promedio de uso de Sistema de Cosecha |
1.440.000 Bs. por finca |
108.000 Bs por finca |
Costos promedio de uso de equipo de transporte |
390.000 Bs. por finca |
3.800.000 Bs. por finca |
El éxito de la Empresa Central Azucarero Portuguesa está centrado primordialmente en la gran capacidad que posee para el proceso de la Caña de Azucar, lo que la hace poseer una cantidad mayor de fincas afiliadas. Al mismo tiempo posee una maquinaria cosechadora, que le permite ahorrar tiempo considerable al momento de la cosecha, lo que se traduce en un incremento de la capacidad productiva.
Cabe destacar que el proceso para la fabricación del producto final es muy semejante al proceso de la Industria Azucarera Santa Elena C.A.
2.3.- Factores y Procesos Subyacentes.
En este mismo orden de ideas, el Central Azucarero Portuguesa, también posee otros procesos en los cuales produce subproductos que a saber son : "El Bagazo, la Cachaza y la Melaza". Estos subproductos se realizan bajo las mismas características de la Industria Azucarera Santa Elena.
2.3.- Comprensión del proceso de la Industria Azucarera Santa Elena C.A.(diagrama de flujo). Relación con los procesos precedentes o subsecuentes.
DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO AZUCAR BLANCO DIRECTO
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2.4.- Consideración y uso de técnicas.
La empresa Central Azucarero Portuguesa C.A, posee una capacidad productiva superior al Central Santa Elena C.A, sin embargo los procesos productivos que se llevan a cabo dentro de estos centrales son bastante similares.
En este orden de ideas, existen algunas técnicas implementadas en el Central Azucarero Portuguesa, las cuales aún no han sido puestas en practica por la Industria Azucarera Santa Elena C.A.
Entre estas técnicas podemos referirnos a la creación de una unidad de Mantenimiento Preventivo, que permite realizar el mantenimiento preventivo a la mayor parte de los equipos involucrados en la actividad de producción. El objetivo de esta técnica de mantenimiento a las maquinarias reviste importancia, ya que disminuye el riesgo de las paradas de planta para efectuar el mantenimiento correctivo.
Por otra parte la empresa Central Azucarero Portuguesa, posee una política de actualización constante del personal, con el objeto de contribuir a la capacitación y mejora continua del mismo. Esta actualización del personal se realiza a través de cursos de capacitación.
2.5.- Necesidades de apoyo del socio, tiempos de ejecución, control de actividades, relación con procesos precedentes o subsecuentes.
En este caso el socio es el Central Azucarero Portuguesa, el cual posee algunas necesidades, consideradas como debilidades, las cuales pueden ser atacadas mediante el apoyo de la Industria Azucarera Santa Elena C.A.
Entre estas debilidades podemos destacar, la deficiencia en los canales de distribución del producto, equipo de transporte para arrimar la caña al Central bastante deteriorado, carencia de unidades de transporte propias para la comercialización del azúcar.
Estas características anteriormente mecionadas constituyen factores que disminuyen la capacidad operativa del Central Azucarero Portuguesa, así como también se reduce la capacidad de comercialización del producto terminado por falta de un sistema de transporte adecuado que lo permita.
En vista de estas debilidades, el Central Azucarero Santa Elena, como socio del proceso de Benchmarking puede aportar a través de la programación de sus actividades, el uso de su flota de camiones para procesos relacionados a la actividad productiva y comercializadora del Central Portuguesa.
Estas actividades pueden ser desarrolladas y controladas paralelamente sin alterar los tiempos de ejecución. Para esto es necesaria la planificación de las actividades a realizar en términos de funciones y horas para el uso de los equipos.
Esta condición pudiera ser evaluada e implementada a partir de la zafra del 2004, estimando un beneficio para el Central Azucarero Portuguesa C.A.
LIMITACIONES
Hubo limitación al momento de conseguir información sobre el proceso interno del Central Azucarero Portuguesa C.A. ya que el acceso a sus instalaciones fué restringido por la imposibilidad de la visita en dias laborables.
INFOGRAFIA Y BIBLIOGRAFIA
1.- http://www.monografias.com/trabajos12/recoldat/recoldat.shtml#tecn
2.- http://mx.geocities.com/benchmarkingmx/page2.html
3.- Informe de Pasantias Industriales. Autor (Perozo Palacios Yunaria del Carmen). Septiembre 2002. Universidad de los Andes/ Facultad de Ingeniería/Escuela de Mecánica/ Mérida-Edo.Mérida.
4.- Manual de Proceso Productivo. Autor (Robert Carucí). Diciembre 2001.
5.- Fundación Para la Capacitación e Innovación Aplicada al Desarrollo Rural (CIARA)