Universidad Yacambú
Dirección de Postgrados Virtuales
Especialización en Gerencia,
Mención: Redes y Telecomunicaciones
Cátedra: Planificación
Trabajo Nº 2
PLANIFICACION EN EL CONTEXTO
ADMINISTRATIVO
Elaborado por: Feliana Ochoa
Introducción
La
planificación existe, de manera inocente o sospechada, desde los orígenes de la
humanidad, la cual ha evolucionado a través del tiempo alcanzado diferentes
modalidades, avanzando también en los procesos metodológicos para su ejecución.
El
presente trabajo conjuga un resumen de
planteamientos de diferentes autores en cuanto a la "Evolución Histórica de
LA PLANIFICACION EN LAS ORGANIZACIONES
La planificación
es un proceso administrativo y como tal opera en las organizaciones, para dar
un enfoque de lo que la planificación representa en el logro organizaciones
eficientes, es necesario remontarse a la época de la revolución industrial en
Inglaterra en el siglo XVIII la cual trajo como consecuencia una serie de
evento que sin lugar a duda modificaron los diferentes sistemas de producción
para la época, por lo tanto el Sociólogo Alemán Max Weber combina el primer
principio estructurado lógicamente aplicables a la administración, en el cual
existen organizaciones que muestran algunos de las características denomina burocracia, pero no es hasta los años 1895 al 1920, en el cual
Frederick Taylor realiza el primer bosquejo de lo que formalmente se denomina
Planificación.
Freddy Arráez T. (1995) define La
planificación como el proceso mediante la cual se decide la direccionalidad de
las organizaciones. Se fijan objetivos futuros y se trazan trayectorias para la
consecución de tales objetivos. También, la planificación permite el equilibrio
adaptativo de la organización a su entorno procurando responder eficientemente
a las demandas ambientales a partir de un flujo constante de información. Las
organizaciones no son entes inermes al vaivén del entorno, a través de acciones
planificadas las mismas intentan generar cambios en ese entorno a fin de que
este modifique su situación.
En general, las
organizaciones tienen características comunes. Dessler (s.f), citado por Freddy
Arráez T (1995) señala que las
mismas pueden ser resumidas en las siguientes: a) son unidades sociales con un
propósito, b) están formadas por personas que llevan a cabo tareas
diferenciadas y coordinadas que les permiten contribuir a los propósitos
organizacionales y, c) tienen uno o mas administradores que cumplen tareas de
planeación, dotación, organización, dirección y control del personal, las
tareas y los resultados.
Una organización
consiste en un conjunto de unidades diferenciadas con relación a la naturaleza
de las tareas que en cada unidad se ejecutan, esto es, existe una división del
trabajo. Estas unidades se mantienen con arreglo a una jerarquía en el sentido
que el responsable de una unidad reporta a un responsable de más alto nivel en
la organización. Es a este nivel de unidades diferenciadas que se formula el
plan operativo.
El número y
naturaleza de las unidades organizacionales así como su nivel de autonomía depende
de la situación respecto al ambiente en el cual la organización se desenvuelve.
Esta adaptación a la situación ambiental puede ser explicada en términos de
diferenciación e integración. La necesidad de diferenciación al interior de las
organizaciones está relacionada a la incertidumbre y fluctuaciones que ocurren
en el entorno, en otro sentido, un gran número de unidades y una mayor variedad
de funciones que éstas desempeñan, demandan la necesidad de integración del
trabajo de estas unidades separadas. Una organización efectiva será, por tanto,
aquella que su estructura responde a las características ambientales, su nivel
de diferenciación es consistente con la complejidad de su entorno y su
integración es apropiada al nivel de diferenciación.
Dado que las
organizaciones están constituidas por personas, las organizaciones en si
mismas, no poseen objetivos. Los "objetivos organizacionales" se
refieren generalmente a objetivos de la alta gerencia. Por tanto, se debe
distinguir entre los objetivos que la alta gerencia pretende alcanzar de los objetivos
de los otros participantes en la organización (trabajadores, empleados, etc.);
estos poseen sus propios objetivos personales que desean lograr; estos
objetivos personales estan relacionadas con la satisfacción de sus propias
necesidades. Es difícil que ocurra una perfecta congruencia entre los objetivos
individuales y los objetivos organizacionales.
La participación
de las personas en el logro de los objetivos fijados se mueve entre la
cooperación y el conflicto. Un esfuerzo gerencial significativo se refiere a
mantener un balance apropiado entre las fuerzas que crean conflicto y las que
crean cooperación. Algunos conflictos no solo son inevitables, sino también
deseables. El conflicto resulta la competencia entre participantes para la
promoción de otras formas de necesidades no satisfechas.
CAPITULO I
.
Evolución Histórica de
ESTRATEGIA
(Raíces etimológicas)
Griego
stategos = “Un general” => “ejercito”, acaudillar.
Verbo
griego stategos = “planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de
los recursos”.
Sócrates en
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el
concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su
obra “la teoría del juego”; “una serie de actos que ejecuta una empresa, los
cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta”
Peter Drucker (1954): “la estrategia requiere
que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso
necesario, saber que recursos tiene la empresa y cuáles debería tener”
Alfred Chandler (1962): “el elemento que
determina las metas básicas de la empresa, a largo plazo, así como la adopción
de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las metas” (1ra
definición moderna de estrategia “strategy and structure ‘)
Henry Mintzberg (s.f): “el patrón de una serie
de acciones que ocurren en el tiempo” en su opinión, los objetivos, planes y
base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son más importantes que
todo lo que la empresa ha echo y en la realidad está haciendo.
Esta concepción enfatiza la acción; las empresas
tienen una estrategia, aún cuando hicieran planes.
Estrategia Global: Es establecer una estrategia para
un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias dimensiones estratégicas. Para
cada dimensión, una estrategia multidoméstica busca maximizar el desempeño
mundial mediante la masificación de la ventaja competitiva local. Busca
maximizar el desempeño mundial a través de la participación y la integración.
Década de los 60’: Se comenzó a usar el término;
“Planeación a largo plazo” Subsecuentemente se han creado los términos:
Planeación corporativa completa, Planeación
directiva completa, Planeación general total, Planeación formal, Planeación
integrada completa, Planeación corporativa, y Planeación Estratégica. Más
reciente aun Gerencia Estratégica.
Su definición mas completa debe describirse desde
varios puntos de vista:
- El
porvenir de las decisiones actuales
-
Proceso
-
Filosofía
-
Estructura
El porvenir
de las decisiones actuales: La PE. Observa las posibles alternativas de los
cursos de acción en el futuro, y al escoger
unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones
presentes.
Procesos: se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y
políticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para
asegurar la implantación exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en
cuenta los cambios en el ambiente.
Filosofía: Es una actitud, una forma de vida;
requiere dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una
determinación para planear constante y sistemáticamente como parte integral de
la dirección.
Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos,
programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes
operativos.
“El no hacerlo bien no es
un pecado, pero el no hacerlo lo mejor
Posible, sí lo es”. Ackoff
A concept of Corporate Planning.
Durante los últimos treinta años, en los países
industrializados, la planeación corporativa ha tenido que ver con hechos
determinantes del cambio. Como resultado desde su generalizada Introducción en
la década del 60, el estilo de
Cuadro
1. Fases: Estilos de
|
Década
del |
Década
|
Principios
|
Década
de los 90´ |
|
Planeación
para un período de estabilidad y crecimiento |
Planeación
para empresas en situación de ataque. |
Planeación
para recortes y racionalización |
Planeación
para: 1.
Crecimiento rentable 2.
Desnormatizacion y privatización 3.
Mercados mundiales |
|
Principales diferencias
de los estilos de planificación estratégica por cada década |
|||
|
Proyecciones
LP Presupuestos
5 años P.Operativos
detallados Estrategias
para el crecimiento y la
diversificación |
Estrategias
explícitas
Divisiones en unidades empresariales estratégicas Proyección
explorativa Planeación
para el cambio sociopolítico Simulación
de estrategias
alternativas |
La
alta Gerencia esta a cargo de la Estrategia.
Enfoque
total del negocio; elaboración y puesta en marcha de la Estrategia
Liderazgo
visible ejercido por la alta Gerencia. Compromiso
de los funcionarios a todos los niveles Inversiones
masivas en nuevas Tecnologías |
Alta
importancia a los factores del entorno Uso
de tecnologías informáticas Incremento del calculo de riesgos Altas velocidades en la renovación del
conocimiento Altas velocidades en adquirir y perder
ventajas competitivas |
|
Principales técnicas
por década |
|||
|
Proyección
tecnológica Planeación
de fuerza laboral Presupuestación
del programa Análisis
de vacíos Matriz
de producto mercado |
Planeación
de escenarios Apreciación
del riesgo político Proyección
social Evaluación
de impacto ambiental Análisis
de portafolio de negocios Curvas
de experiencia Análisis
de sensibilidad y riesgo Presupuestación
base cero |
Creación
de escaños competitivos Filosofías
y objetivos empresariales explícitos Portafolios
de tecnologías y recursos Empleados
propietarios de acc. Entrenamiento
interno de mercadeo y servicios Programas
de mejoramiento a la calidad Bases
de datos internas y externas |
Formación de Liderazgo Benchmarking
Holistica
gerencial Inteligencia
emocional Mejoras
continuas Cuadro
de indicadores |
Fuente:
http://www.quality-consultant.com/gerentica/aportes/aporte_001.htm
CAPITULO II
Conceptos:
Alfred D. Chandler (1962) estudiando las realidades
de empresas como Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y
DuPont, resalta los aportes a la
historia empresarial, especialmente la posterior a
·
“La determinación de metas y objetivos a largo plazo. La adopción de cursos de acción para alcanzar
las metas y objetivos. La asignación de recursos para alcanzar las metas”.
Como todas las teorías responden al contexto
específico en que se desarrollan, reflejan la percepción de los diferentes
autores sobre la transformación de la realidad, así el pensamiento estratégico
ha evolucionado a la par del desarrollo del macroentorno y de las
organizaciones empresariales; en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en
su libro "Strategy Formulation: Analytical Concepts", describieron el
proceso de la administración estratégica compuesto de dos etapas claramente
diferenciadas:
· La de análisis o planeación estratégica
y
· La de implementación del plan
estratégico.
El análisis comprende según ellos, básicamente el
establecimiento de metas y estrategias, mientras que la implementación es la
ejecución y el control.
Una interpretación conceptual más reciente tiene
como contexto el turbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los
cambios, por lo que
Sin embargo
Una conceptualización bastante precisa es la
siguiente, elaborada por Banco Interamericano de Desarrollo BID, EIAP, FGV:
"Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de
tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición
de la situación deseada como la
selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y
actos que realizados de manera sistemática y
ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de
planificación"
Proyecto de desarrollo: Planificación,
implementación y control / BID,
EIAP,
FGV Brasil. México DF editorial Limusa 1985
¿Qué es Planificación Estratégica?
(Mundet 1999:118 – 119), reúne diferentes conceptos
de algunas características propias del proceso de planificación
estratégica, entre los cuales se tiene:
Ackoff (1970:32) define “La
planificación [estratégica] es un proceso que se dirige hacia la producción de
uno o más estados deseados, situados en el futuro, que no es probable que ocurran
si no hacemos algo al respecto.”
Bryson (1988:512). “La planificación es un procedimiento formalizado que
tiene por objetivo producir un resultado articulado bajo la
forma de un sistema integrado de decisiones.”
(Mintzberg 1994). “La planificación estratégica es un proceso basado
en la racionalidad, que debe presidir cada una de las etapas en que
pueda dividirse el proceso”
Dalberto Chiavenato (2002) indica que:
“La
planeación estratégica, proceso de adaptación organizacional amplio que implica
la aprobación, toma de decisiones y evaluación, busca responder a preguntas
básicas como por qué existe la organización, qué hace y cómo lo hace. El
resultado del proceso es un plan que sirve para guiar la acción organizacional
en un plazo de
De las definiciones
expuestas, mi posición personal esta inclinada a Ackoff, el cual refleja la importancia de futuro deseado por
lo tanto para lograr lo planteado es necesario tener una visión de lo que se
quiere en el futuro próximo y no esperar a que simplemente pasen las cosas de lo contrario trabajar en
conjunto por el logro de los objetivos y metas de la organización, desde mi
punto de vista el diseño de este futuro
deseado debe estar de la mano con todos los integrantes de la organización logrando
que se sientan identificados con los objetivos y que sean impulsores de ellos,
sin dejar a un lado el hecho que la
planificación estratégica se caracteriza por ser participativa.
Lo que NO es Planificación Estratégica:
· No trata de tomar
decisiones futuras, ya que estas sólo pueden tomarse en el momento.
Exige que se
haga la elección entre posibles eventos futuros, pero las decisiones en sí, las
cuales se toman en base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.
· No
pronostica las ventas de un producto para después determinar que medidas
tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronostico en relación a
factores (compras de insumos, instalaciones, mano de obra etc....)
PE. Va más allá de pronosticar actuales productos
y mercados presentes, formula sobre asuntos más fundamentales; negocio
adecuado, objetivos básicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales,
aumento o disminución de mercados, etc....
· No representa una
programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que
sirvan de molde para usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.
Una empresa
de éxito revisa sus PE. En forma periódica, (en general una vez al año). Debe
ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio cambiante.
1. No representa un esfuerzo por sustituir la
intuición y criterio de los directores
2. No es nada más un conjunto de planes funcionales
o una extrapolación de los presupuestos actuales.
Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante
un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Juan Carlos
Pérez Herra Decano,
Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Latina de Costa Rica, en su
publicación Pensamiento Estratégico - Conceptos y
perspectiva, hace
referencia al pensamiento estratégico, el cual en su publicación hace
referencia a cuatro autores de la siguiente forma, cito parte del documento:
….” La abundante
bibliografía sobre estrategia que ofrece el mercado de textos para el estudio
de la administración se caracteriza por la confusión en el uso del término
pensamiento estratégico. La explicación es la siguiente: “La necesidad de pensar
en forma estratégica nunca ha sido mayor. El crecimiento lento, la
desregulación, la globalización, el rápido y radical cambio tecnológico han
sacudido a una y otra industria” (Porter, 1993, p.
26).
Como punto de partida es importante dejar claro que
el pensamiento estratégico y el planeamiento estratégico no son lo mismo, ya
que el primero se refiere a un proceso mental característico de ciertos
individuos y el segundo, a un proceso estructurado aplicable a organizaciones
con el fin de mejorar en forma metódica y controlada su desempeño futuro.
Dentro de esta perspectiva, De Kluyver (2000)
establece una clara diferencia entre ambos términos al afirmar:
“Debemos aprender
a distinguir entre pensamiento estratégico y planeamiento estratégico.
Pensamiento estratégico es un proceso utilizado por los líderes de la
organización para crear un boceto conciso y claro de la visión. Planeamiento
estratégico es un proceso para desarrollar, analizar, comunicar e implementar
la estrategia seleccionada”. (p. 10) [1]
La necesidad de definir ambos conceptos adquiere más
importancia cuando se les visualiza en diferentes niveles de la organización.
En este sentido, De Kluyver enfatiza que la
responsabilidad por el pensamiento estratégico recae en el director ejecutivo y
la gerencia superior, quienes deben conducir el proceso, guiando los estratos
encargados del planeamiento estratégico; orientados específicamente a asegurar
toda la información relevante que permita definir las áreas críticas en las que
se debe trabajar.
Esta apreciación se adscribe a las definiciones
clásicas del proceso administrativo, para las cuales el profesional que utiliza
la administración como medio de vida, debe reunir una mezcla balanceada entre
habilidades técnicas, humanas y conceptuales. Así, las habilidades conceptuales
tradicionalmente se han ubicado en la alta dirección y se concentran en la
capacidad para comprender la complejidad total de la organización (Chiavenato, 1999, pp. 3-5).
Lo anterior comprende el pensamiento estratégico,
definido por la psicología positiva como una habilidad o aptitud natural;
talento o patrón recurrente de pensamiento o comportamiento que se puede
aplicar productivamente. En este sentido el talento estratégico se caracteriza
por cuanto:
“…permite ordenar
la confusión y descubrir el mejor camino para seguir adelante. Como los
demás talentos, no se trata de una capacidad que puede ser enseñada. Es
un proceso de pensamiento singular, que le permite contar con una perspectiva
especial del mundo. Esta perspectiva le permite captar diferentes modelos
o patrones donde otros no pueden ver más que una opción o la complejidad”. (Buckinghan y Clifton, 2001,
p.130).”
Las
diez estaciones del pensamiento estratégico (Carlos Alberto Fasiolo Urli) en
este articulo se expresa el pensamiento estratégico de la siguiente manera: En cambio... “El
pensamiento estratégico intenta defendernos de esta posición cómoda que implica dejar que la nave
vaya, quién sabe dónde, según sople el viento. Nos defiende, nos alerta y nos
advierte. Pensar estratégicamente significa, sentirse incómodos, insatisfechos,
inquietos, atentos, viendo lo que pasa a nuestro alrededor, innovando,
moviéndonos permanentemente...pero con la mente tranquila y serena, sabiendo
hacia dónde vamos. Esto no es fácil, es esforzado y fatigoso”.
El estratega y el planificador. En esto radica
la diferencia del Estratega con el Planificador, porque éste no conoce
los resultados y no cuenta con instrumentos para prevenir los
desvíos. El estratega debe lograr un pensamiento estratégico en el cual
La porción de
pensamiento estratégico depende en gran medida de la intuición con sólo una
modesta cantidad de análisis, la porción de planeación a largo plazo necesita
un equilibrio entre los dos, y la porción de planeación táctica depende en gran
medida del análisis que se ayuda de la intuición en calidad de control y
equilibrio, principalmente.
El pensamiento estratégico lleva a la
perspectiva.
La planeación a largo plazo lleva a la posición.
La planeación táctica lleva al rendimiento.
El pensamiento estratégico es la coordinación de las mentes creativas, es el
juicio basado en la experiencia, su propósito es ayudarle a explotar los
desafíos futuros, e incorpora:
valores, misión, visión y estrategia.
El pensamiento
estratégico es un proceso intuitivo, provee el enfoque necesario para los
posteriores trabajos de planeación de la empresa. Los resultados de este
pensamiento se incorporarán en una sola hoja, es decir, las declaraciones de
misión, visión, estrategia de la empresa y de la unidad. Posteriormente, lo
consecuente es utilizar este pensamiento para el trabajo de la planeación a
largo plazo, se trazan las perspectivas de dónde se quiere estar en el futuro,
consta de cuatro etapas:
División en áreas estratégicas críticas
Análisis de puntos críticos
Determinación de los objetivos a largo plazo
Formulación de planes de acción estratégica
PENSAMIENTO COMPETITIVO
La Competencia
es el principal factor motriz de Conflicto
para las organizaciones
de negocios.
Es también el fenómeno fundamental de sostén del sistema
de Libre Mercado.
El término Pensamiento
competitivo es muy utilizado en los medios
empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación
del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud
autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
El pensamiento
Competitivo tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier
iniciativa de negocios,
lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo
de empresa
y empresario.
La ventaja comparativa
de una empresa
estaría en su habilidad, recursos,
conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa,
los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor
medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de
aquellos.
El uso de estos
conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas
grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en
general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto
de competitividad
nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características
de eficiencia
y eficacia
de la organización.
El pensamiento competitivo y
La competitividad no es
producto
de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un
largo proceso
de aprendizaje
y negociación por grupos
colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta
organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,
por la competencia
y el mercado,
y por último, el gobierno
y la sociedad
en general.
Una organización,
cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos
de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso
de "planificación estratégica". La función de dicho proceso
es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la
organización encaminados a maximizar la eficiencia
global.
Para explicar mejor
dicha eficiencia,
consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la
competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de
organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos
disponibles, como personal,
capital,
materiales,
ideas, etc., y los procesos
de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de
que la empresa
ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de
superación.
La competitividad
externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el
contexto del mercado,
o el sector a que pertenece. Como el sistema
de referencia o modelo
es ajeno a la empresa,
ésta debe considerar variables
exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria,
la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,
una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos
y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Refuerzo de Pensamiento Competitivo
Competitividad
significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el
resultado de una mejora de calidad
constante y de innovación.
Competitividad está
relacionada fuertemente a productividad:
Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones
en capital
y los recursos humanos
tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones
de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
·
La estructura
de la industria
turística.
·
Las estrategias
de las instituciones
públicas.
·
La competencia
entre empresas.
·
Las condiciones y los
factores de la demanda.
·
Los servicios
de apoyo asociados.
LA INNOVACIÓN COMO CONCEPTO
ESTRATÉGICO
Una aproximación al término innovación
El término
innovación etimológicamente proviene del latín innovatio, -onis, acción y
efecto de innovar, aceptar una innovación; sinónimo de novedad.
Innovar del latín innovare quiere decir cambiar
o alterar las cosas introduciendo novedades.
Innovar del latín novus, nuevo, introducir una
cosa nueva para reemplazar cualquier otra antigua.
Innovar, introducir novedades en las cosas.
Innovación, acción de innovar.
Al pensar en
la innovación como concepto estratégico tenemos lo siguiente:
La innovación
también se conceptualiza como un factor clave para el bienestar económico. La
innovación se refiere al desarrollo o mejoramiento de productos y procesos con
una orientación hacia la solución de problemas,
a la obtención de ganancias, es asociada con una visión optimista que la define
como una condición tecnológica inherente a todos los problemas de eficiencia y
eficacia.
Si se
reflexiona sobre la estrategia de las empresas de éxito: Microsoft, 3M, Dell,
Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada
una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto, pero todas
tienen algo en común: la innovación.
La pregunta a
hacerse es: ¿cómo una empresa como Hewlett Packard, nacida en un garaje, ha
llegado a ser una empresa que factura
49.000 millones de dólares? ¿Cómo una empresa finlandesa dedicada inicialmente
al papel y el sector químico Nokia consigue ser una de las empresas de telecomunicaciones
más importante del mundo? Han conseguido ser líderes mundiales innovando.
Es importante
destacar que cuando se habla de innovación, no se habla de innovación en un
sentido estricto de producto/servicio, sino de innovación en un sentido mucho
más amplio que abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos,
productos/servicios, etc. Es decir, el concepto de innovación va mucho más allá
del concepto de desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa
Chups o el Post It de 3M, sino de la innovación en conceptos empresariales.
Citando el
modelo desarrollado por Gary Hamel en "Liderando
Ejemplos de
innovación en conceptos empresariales, en este caso en "relación con el
cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado una
forma de acercarse más a sus clientes y reduciendo costes redefiniendo la
cadena de distribución. Pero se ha de tener en cuenta que la innovación es una causa para el éxito y no que las empresas
grandes innovan.
Es habitual
escuchar comentarios como "yo no tengo presupuesto para innovación.
Nuestra empresa es pequeña para eso". Este es un gran error, se ha de
tener en cuenta que la innovación no es sólo para las grandes empresas, ya que
estas empresas han empezado siendo pequeñas y han llegado hasta donde están, entre
otras cosas, por su cultura innovadora.
El caso de
Dell es un claro ejemplo de PYME que se ha convertido en multinacional gracias
a Internet. Ha sabido adelantarse a sus competidores empleando Internet para
redefinir la cadena de distribución. Sus resultados: en poco más de trece años,
las ventas de la compañía han crecido de 1.200 millones de pesetas a 5 billones
de pesetas.
Hay empresas
pequeñas que están innovando y están intentando ser los líderes del mañana, los
Microsoft y los General Electric de dentro de 20 años. En ese sentido tenemos
empresas como la española DS2, una pequeña empresa innovadora que está en el
negocio de transmitir datos empleando la red eléctrica (sistemas llamados PLC
Power Line Communications) innovando y estando junto a grandes empresas como
Cisco, Endesa, Electricite de France, etc.
Pero todo no
es bonito. La innovación es agridulce. Es cierto que se puede hablar de
multitud de casos de éxito basados en la innovación pero al mismo tiempo se
pueden ver al menos 10 casos de fracaso por cada uno de éxito.
Innovar tiene un cierto riesgo y
este será creciente en función de lo disruptiva que sea la innovación. Si simplemente se están buscando
pequeñas mejoras respecto a lo existente, los riesgos serán menores. Si se está
intentando reinventar un sector, los riesgos serán mayores pero también los
resultados obtenidos serán mucho menores. De esta manera observamos que suele haber un equilibrio entre riesgos y resultados
obtenidos.
Además aparece
el aspecto humano. Todas las personas nos sentimos cómodas con lo que conocemos
y lo que nos ha funcionado para llegar hasta donde hemos llegado. Por ese
motivo, hemos de "aprender a
desaprender". A las
personas nos cuesta mucho redefinir la estrategia de la organización olvidando
las creencias que nos ha hecho llegar a donde estamos. Esto también lleva a
empresas que son líderes a perder su liderazgo debido a no seguir innovando.
Casos típicos de esto fue el de IBM o el de Motorola que dejaron entrar a
competidores en mercados que eran típicamente suyos. De estos casos se
demuestra que la innovación no es un hecho puntual, sino que ha de ser continuo
para seguir en el liderazgo.
Entonces, ¿quiere decir que es mejor no innovar? Actualmente, innovar no es una elección sino una obligación del mercado. Hoy en día, nadie puede dudar que la
innovación es INDISPENSABLE para ser competitivo. Si
no se innova, al final se compite en mercados en los que la oferta es
básicamente igual y en el que la diferenciación se ha de basar en el precio en
lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo que cada vez los
márgenes son menores.
No hay que
olvidar que aunque se persiga, y consiga, la excelencia operacional dará un
margen extra, nuestros competidores pueden seguir el mismo camino alcanzando niveles
similares de excelencia en sus operaciones y seguir así peleando en los
márgenes. Por ello una empresa basada en la excelencia operacional está sentada
en una silla esperando que lleguen los competidores con nuevas ideas basadas en
reingeniería, sistemas de información, benchmarking, gestión por procesos, o
cualquier otra técnica que consiga llevarlos a los niveles de excelencia
operacional que nuestra organización tiene.
Entonces
parece claro que si no se innova, simplemente es una carrera hacia una
excelencia operacional que tarde o temprano perderemos, o como mucho
empataremos. La solución: no competir en guerras
perdidas. Innovar y buscar posicionamientos estratégicos con importantes
barreras de entrada.
Pero otra
pregunta es ¿cómo se puede conseguir que una
organización innove?
Posiblemente,
ese es el gran reto. La idea no es que a alguien un día "se le encienda la
bombilla", sino que exista una sistemática para innovar. Citando a Peter
Drucker "la innovación puede ser
gestionada sistemáticamente si se sabe donde y como mirar"
Es muy
interesante la analogía de la innovación con el jazz. En el jazz, aunque hay un
importante componente de espontaneidad, los músicos siguen una estructura
básica. En la innovación sucede lo mismo, al final puede haber grandes ideas
creadas por personas o equipos, pero debe haber una estructura para que ello se
produzca.
Un caso típico
de organización volcada en la innovación es 3M. En el caso de 3M, la
declaración de intenciones es clara:
"La
cultura de 3M fomenta la creatividad y le da a los empleados la libertad para
sumir riesgos e intentar nuevas ideas. Sin límites
a la imaginación y sin barreras a la cooperación, una buena idea rápidamente
lleva a otra."
"La innovación intencional,
que resulta del análisis, la sistematización y el trabajo arduo, es todo lo que
puede tratarse en
Peter Drucker,
el más grande "pensador" de la administración, identificó algunas
cosas que los innovadores, deben hacer y otras que definitivamente no deben,
además de otras que denominó condiciones para innovar:
INNOVACIONES EFECTIVAS
·
Analizar
Oportunidades
·
Observar
Simplificar y Enfocar
·
Empezar
por pequeño
·
Buscar
liderazgo
LAS QUE SI SE DEBEN HACER
- ANALIZAR
LAS OPORTUNIDADES: busca las fuentes,
todas, de oportunidades para innovar. Algunas de ellas son: el
mercado, los procesos, los cambios demográficos y los nuevos
conocimientos. Esta búsqueda debe ser organizada Y estar cimentada
sobre una base sistemática y regular.
- SALIR
A OBSERVAR: no basta con concebir la
idea y hacer el análisis
financiero. Se debe salir a la calle, escuchar a las
personas, preguntarles, observarlas, ahí se encuentran necesidades que
permitirán ser cubiertas. "¿Cómo debe ser la innovación para
que la gente desee usarla y vea en ella su oportunidad?"
- SIMPLIFICAR
Y ENFOCAR: para que una innovación funcione debe ser simple y
centrada. El pulso de la sencillez se da cuando la conocen y dicen
"Es obvio ¿por qué no se me ocurrió a mi?". Además debe
estar enfocada en una cosa, solucionar un problema, cubrir una
necesidad. Pocas son las innovaciones diversificadas.
- EMPEZAR
POR PEQUEÑO: Una innovación efectiva
debe comenzar siendo pequeña. Es mucho más manejable, más flexible,
más fácil de corregir, además más barata en términos de inversión
de capital
y de recursos
humanos. Se puede empezar en grande?
La respuesta es sí, pero es más sencillo corregir errores cuando se provee
a seis tiendas locales que cuando lo hacen a 23 supermercados en grandes
ciudades.
- BUSCAR
LIDERAZGO: las innovaciones exitosas
apuntan a ser líderes en su campo. No importa que el liderazgo
se de en un pequeño segmento de mercado, lo que vale es que se
apunte a alcanzarlo, de otra manera sólo se crean las oportunidades para
la competencia
LAS QUE NO SE DEBEN HACER
1. Si bien es
importante que la idea o proyecto sea innovador, no se debe preocupar porque
sea "revolucionario", Drucker llama a esto "no trates de ser
astuto". Hay que recordar que la innovación va a ser manejada por
seres humanos y no todos o mejor, la gran mayoría es gente común y
corriente. Si para desarrollar el proyecto se necesitan fuertes dosis de
astucia y de "personas astutas", probablemente sea difícil
adelantarlo.
Citando a
Drucker, "cualquier cosa que necesite "astucia" para su manejo o
producción está destinada al fracaso, ya sea por su diseño o su
fabricación".
2. Si
recuerdan, una de las características para innovar con éxito es el enfoque,
entonces ¿para qué diversificar desde el comienzo? No creen que es mejor centrarse en una cosa. El enfoque puede estar
en una función específica, en un nuevo proceso o en el propio mercado, un nicho
donde se pueda atacar. Si ramificas tu idea desde el comienzo,
probablemente se va a tornar confusa.
"Debe existir un núcleo
unificador de los esfuerzos innovadores"
3. Debes
pensar en el futuro? si, pero la innovación debe hacerse para el presente
"no basta decir: dentro de 20 años habrán tantos ancianos que necesitarán
esto. Se debe poder decir: hay tantos ancianos en la actualidad como para
que esto les sirva. Por supuesto que el tiempo trabaja en favor nuestro
ya que dentro de 25 años habrá más".
LAS CONDICIONES
Ahora las dos
condiciones para innovar efectivamente, que aunque resultan lógicas, no siempre
se tienen en cuenta:
1. Además de
ingenio, de la "idea brillante" si la tienen, de sus conocimientos y
su talento, la innovación es trabajo. Así que los elementos necesarios
serian:
- Ingenio.
- Conocimientos.
- Talento.
- Trabajo.
- Esfuerzo y dedicación.
2. La
innovación cambia algo, un proceso, el comportamiento de alguien,...
Drucker: "...por consiguiente, la
innovación debe estar siempre cerca del mercado, enfocada en el mercado y
dirigida hacia el mercado"
Desde mi perspectiva considero
que el pensamiento innovador debe ir mas allá de cualquier limite, por lo tanto
es importante que toda organización focalice sus esfuerzos y objetivo en el
planteamiento de diferentes estrategias innovadores que les
ayude a liderizar en el mercado o la
actividad a la cual se dedique y en inclinación con el citado autor es
primordial que al innovar se tome en consideración el presente (
desenvolvimiento del entorno) logrando con esto tener un visión clara simple y
consistente posicionándolos como lideres.
LAS CIBERESTRATEGIAS
Choike (2006) . “las ciberestrategias deben entenderse como planes macros que involucre
una comunidad de trabajo con competencias en diversas áreas: interconexión,
software, infraestructura informacional y otros, pero fundamentalmente
deben asumirse como una política de estado, dando respuestas en el orden
técnico, científico, económico y social “
La "sociedad de la
información" surge originariamente como un modelo conceptual que intenta
dar cuenta de las profundas alteraciones experimentadas por la sociedad
industrial en las últimas décadas, inducidas, fundamentalmente, por la
revolución tecnológica. En este contexto surge
A pesar de estas
limitaciones en cuanto a sus resultados concretos y pese a la falta de
visibilidad de
Las ciberestrategias son aquellas estrategias basadas en las bondades de la
tecnología de la información. Son muchas las aplicaciones desarrolladas en este
sentido.
Aunque
El equipo de
Entre los ejemplos se encuentran una variada gama de iniciativas de servicios
electrónicos en los países menos adelantados (PMA) designados por las Naciones
Unidas en África y otros lugares del mundo, un proyecto para construir una
infraestructura de comercio electrónico en Venezuela, capacitación en
tecnologías de seguridad electrónica en Pakistán, un proyecto sobre política
regional de aplicaciones electrónicas en Egipto, iniciativas para mejorar la
eficacia de los servicios públicos mediante infraestructura de cibergobierno en
Bulgaria, actividades panregionales para fomentar el establecimiento de una
legislación en materia electrónica en América Latina, la creación de un nuevo
centro comunitario Internet en Mauritania, proyectos regionales y nacionales de
telemedicina y TCP, y la creación de plataformas de comercio electrónico que se
ajusten a las necesidades de las empresas de todo el mundo.
La ciberestrategia de
a.-) Proyectos sobre aplicación electrónica (cibersanidad, cibercomercio,
cibereducación y cibergobierno) que están en marcha en países de África, Asia,
América Central y Europa).
b.-) Asesoría en materia de políticas para la utilización del protocolo
Internet y de aplicaciones electrónicas para África,
c.-) Un nuevo proyecto sobre ciberagricultura en Kirguistán que incluye el
acceso en línea a los precios de los productos básicos, recopilación y
divulgación de la información agrícola y un telecentro comunitario.
d.-) Concepción e instalación continúa de sistemas avanzados de seguridad en
línea, en particular autenticación digital y sistemas biométricos, en varios
países en desarrollo.
CONCLUSION
Con
el objetivo de comprender la importancia de la planificación y el legado que
nos han dejado diferentes autores desde su perspectiva se puede concluir que la
planificación es el plan que se establece de lo que hay que hacer para llegar
al estado final deseado, en ella intervienen una gran cantidad de elementos que
llevan a las diferentes organizaciones a cumplir sus objetivos, la obtención de
conocimientos, la implementación de estrategias
el pensamiento estratégico e innovador y la introducción de las ciberestrategias
han contribuido a fortalecer e incrementar el interés de esta actividad las
cuales forman
parte de las diferentes estrategias innovadoras que son utilizadas hoy en día
por los integrantes de los distintos niveles de las organizaciones como
mecanismo indispensable en la constante mejora de las condiciones de trabajo,
servicio y funcionamiento de la empresa en la cual se desarrollan.
Además se pude concluir que se planifica para
definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia
general para alcanzar esas metas y desarrollando una jerarquía completa de
planes para integrar y coordinar las actividades, alcanzando el éxito.
BIBLIOGRAFIA:
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(1970). Organización. Editorial
Técnica S.A, México.
Gary Dessler.
(1979). Organización y administración.
Editorial Prentica-Hall Hispanoamericana, México.
Idalberto
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Recursos Humanos. McGraw – Hill Editorial Atlas, S.A.
Thompson,
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McGraw Hill. México
SALAZAR, Dalmary y ROMERO, Gerardo Enrique. Planificación: ¿Éxito Gerencial? Multic. [Online]. mar. 2006, vol.6, no.1 [citado 30 Mayo 2008], p.29-37. Disponible: http://www.serbi.luz.edu.ve/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1317-22552006003000003&lng=es&nrm=iso>. ISSN 1317-2255.
Marc S. Gerstein CEPAL /
CLADES Santiago de Chile, 1996. Programa de Gestión de la Información, [Online]. desde http://infolac.ucol.mx/documentos/politicas/10.pdf
Programa de desarrollo
social. Secretaría de extensión universitaria. UBA. Entidades sin fines de
lucro. Introducción y herramientas básicas para la gestión. Eudeba, Buenos
Aires, 1999.Desde http://mayeuticaeducativa.idoneos.com/index.php/353811
Síntesis del
libro "Pensamiento Estratégico" de George Morrisey,
realizada por el Ing. Saúl Sánchez Lozano, encontrado en: http://www.geocities.com/Eureka/Office/4595/estrategic.html
Infografia
Sitio: http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2104479
Es un articulo
que muestra información del libro “las estrategias
innovadoras para la enseñanza de calidad” de la autora: Maria luisa sevillano garcía,
Editorial person 1994.
Sitio: http://www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerencia-estrategica3.shtml
El referido
articulo muestra un contenido amplio del los diferentes procesos de la
planificación estratégica, como se realiza la implementación y menciona los
diferentes componentes que integran la planificación estratégica
Este trabajo muestra en su contenido información de
la evolución e importancia a de la planificación, se hace referencia a
diferentes autores, quienes muestran desde su perspectiva el concepto de la
planificación y los principios que la rigen.
Sitio: http://www.buzanspain.net/mapa/PensamientoEstratgico.html
En este sitio se
encontrara información de la innovación y el pensamiento estratégico, es un articulo publicado por
Sitio: http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=348&t=EL-PENSAMIENTO-ESTRAT%C3%89GICO.htm
Este sitio presenta
información suministrada por el Dr. Horacio Krell, en cual da sus comentarios a
cerca del pensamiento estratégico.
Sitio: http://jbcs.blogspot.com/2007/01/ciberestrategias-construyendo-la.html
Este link contiene informacion de las ciberestrategias y
la manera en las cuales van construyedo la sociedad de la informacion.