Modelo Gerencial

ÍNDICE DE CONTENIDO

Capítulo I

1. Introducción………………………………………………………………….……3

2. Planteamiento del Problema………………………………………………………7

3. Objetivos…………………………………………………………………………15

3.1 General…………………………………………………………………..….15

3.2 Específicos…………………………………………………………….……16

4. Justificación……………………………………………………………….……..16

5. Alcance……………………………………………………………………..…….17

6. Limitaciones………………………………………………………………..…….18

Capítulo II

1. Marco Teórico……………………………………………………………………19

1.1 Antecedentes………………………………………………………………..35

1.2 Bases Teóricas…………………………………………………………...….35

Capítulo III

1. Marco Metodológico………………………………………………………….….47

1.1 Tipo de Investigación……………………………………………….…..48

1.2 Nivel de Investigación…………………………………………….……49

1.3 Población……………………………………………………..…………50

1.4 Muestra………………………………………………….………………50

1.5 Área de Investigación……………………………….…………………..51

1.6 Fuentes de Información…………………………………………………51

1.7 Técnicas e Instrumentos de Recolección y

Presentación de la Información………………..…….…………………..51

2. Plan de Trabajo…………………………………………….……………..………52

3. Bibliografía Preliminar…………………………………….……………..………52

4. Anexos…………………………………………………………………..……….53

Capítulo I

1. Introducción

En el ambiente económico de los negocios la práctica de la planificación estratégica, basada en el balanced scorecard, se sustenta en una clara determinación de los objetivos financieros que quieren alcanzar los propietarios y accionistas para su empresa, en el mediano y largo plazo.

Estos objetivos financieros son concebidos inicialmente como una guía de obligatoria consulta en la organización, y soporte para determinar una expresión lógica del tipo causalidad (causa-efecto), que permita relacionar la dependencia de los objetivos financieros -de características cuantitativas- con los objetivos no financieros (cualitativos) desde la transcomplejidad estratégica que trata de entender lo financiero desde lo no financiero, y lo cuantitativo desde lo cualitativo.

En ese sentido es normal que los objetivos financieros corporativas se traduzcan en acciones vinculadas a indicadores de gestión, tales como, la cuota de participación en el mercado, el índice de crecimiento de ventas esperado, tasas de rentabilidad, márgenes de utilidad, excedentes monetarios implícitos al proyectar los flujos de caja, la evolución de las inversiones y los niveles previstos de recuperación de los fondos invertidos.

Aunque se acepta que tales indicadores financieros contribuyen a evaluar la situación de la empresa desde la perspectiva económica y comercial, al aportar elementos de juicio considerados por las entidades del sistema financiero o por los socios y accionistas para apoyar o negar operaciones de financiamiento, todos ellos, sin excepción, según Alberto Ortiz Gómez (2005), “sólo brindan respuestas parciales al propósito de las organizaciones concernientes a la creación de valor” porque cuando se genera la propuesta de valor para el cliente no solamente se habla de las metas financieras; la propuesta de valor también incluye responsabilidad, atención inmediata, honestidad, calidad del producto/servicio, cumplimiento de los tiempos de entrega parciales y totales planificados, cumplimiento de los requisitos y especificaciones del producto/servicio; y detrás de un buen indicador financiero, se pueden esconder una serie de problemas que las empresas no pueden visualizar por el efecto enceguecedor del indicador financiero; entre ellos tenemos, la motivación humana, clima organizacional, cultura organizacional, comportamiento organizacional, gestión de procesos, satisfacción del cliente, costos operativos y la responsabilidad social empresarial, entre otros.

Los análisis de la gestión empresarial no pueden supeditarse solamente a la interpretación de los indicadores financieros o las típicas razones financieras, sino que se debe prestar especial atención a las personas responsables de aplicar su talento humano por medio de una consolidada atención a las necesidades de las personas para coadyuvar la gestión del conocimiento en los procesos como plataforma sólida para conseguir calidad, productividad y competitividad. Esto hace ubicar al capital intelectual, generador de riquezas, en el plano prioritario y protagónico del éxito empresarial.

Las empresas exitosas del presente y futuro serán aquellas que mejor desarrollen nuevas formas de influir positivamente en la vida de los individuos mejorando su satisfacción y calidad de vida, esto es vital en las empresas de los países de América Latina con profundos índices de pobreza, inseguridad, criminalidad, desempleo, mortalidad, ausencia de viviendas, empleos inestables e informales.

He ahí el reto para los gerentes latinos de estos tiempos: si quieren tener empresas productivas y rentables, deben desarrollar nuevas formas de influir positivamente en la vida de los empleados mejorando su satisfacción y calidad de vida, estando éstos inmerso en una sociedad con altos índices de pobreza, inseguridad, criminalidad, desempleo, mortalidad infantil, descomposición de valores, desunión familiar, ausencia de viviendas, empleos inestables e informales, agitación política y social.

Se puede entender y afirmar que la desmotivación humana es una limitante para alcanzar los objetivos financieros empresariales, ya que “sostener el cambio implica entender los procesos impulsores de crecimiento, qué se necesita para catalizarlos; y atender a las limitaciones que impiden que el cambio ocurra” (Peter Senge, 2000), como una limitación se encuentra la desmotivación humana por su insatisfacción personal.

En estos tiempos de nuevos factores emergentes, las empresas latinas tienen que implementar la Responsabilidad Social con sus empleados, generándole bienestar, valorando su integridad, principios y valores, para promover la innovación y creatividad en los equipos de personas que se integran a conciencia en sus tareas y actividades, maximizando su potencial tanto personal como profesional, para redundar positivamente en la optimización de la producción empresarial.

Actualmente la Responsabilidad Social Empresarial que no es tomada en serio ni en cuenta en las estrategias de las empresas latinoamericanas, ya que sólo es entendida como una acción piadosa de nivel secundario, tal como de vez en cuando hacer una donación, cuidar el ambiente, sembrar un árbol, hacer una colaboración. Hasta la presente fecha, la Responsabilidad Social no es vista como parte integral de las organizaciones en Latinoamérica.

El éxito empresarial viene ligado a una estrecha relación que denominaremos Responsabilidad Social-Motivación y su efecto en la productividad; se deben revisar los sistemas de motivación, formación y retribución a los empleados, para que contribuyan satisfactoriamente al logro de los objetivos organizacionales.

El éxito de alcanzar las metas establecidas para cada una de las cuatro perspectivas del balanced scorecard (financieras, clientes, procesos internos, formación y crecimiento) dependerá de la eficacia de la empresa en saber identificar, determinar y coadyuvar a satisfacer las necesidades individuales de sus trabajadores por medio de la Responsabilidad Social.

El diseño de máquinas para la Empresa tienen las siguientes características: son concebidas para trabajar con mayor coeficiente de productividad, eficacia, eficiencia, operación continua, menores niveles de desperdicio de insumos y menor consumo de energía.

El Hombre es visto por la Empresa con las siguientes características: concebido para trabajar con mayor coeficiente de productividad, eficacia, eficiencia, que trabaje la mayor cantidad del tiempo posible, menores desperdicios de insumos y menor consumo de energía.

Entonces, ¿Cuál es la diferencia entre Hombre y máquina para la empresa? Parece que no hay ninguna. Es aquí donde entra el concepto y la justificación de la Responsabilidad Social Empresarial, porque cada día el Hombre trabaja la mayor cantidad del tiempo posible, desatendiendo y abandonando a su familia y así mismo.

Las organizaciones tienen personal técnico especializado que posee un modo de actuar, que tienen actitudes, personalidades, escalas de valores y filosofía de trabajo, mientras que las organizaciones también tienen lo mismo. Por otra parte, las empresas disponen de tecnología y están en un medio social que lo rodea e interactúa con él continuamente, exigiéndole Responsabilidad Social.

Ante tal situación las empresas latinoamericanas deberían reflexionar al respecto y no evadir la realidad, sino enfrentarlas coadyuvando a satisfacer las necesidades personales de sus empleados para que puedan estar motivados, y entregar todas sus energías en pro de mejorar la productividad y rentabilidad de la organización a la cual pertenecen. La solución que se expone en este Trabajo de Grado para obtener el título de Magister Scientiarum en Ciencias Administrativas, es incorporar la Responsabilidad Social de la Empresa como Quinta Perspectiva del Balanced Scorecard para América Latina para coadyuvar a satisfacer las necesidades de los trabajadores, mejorar su calidad de vida, generando motivación para optimizar la productividad empresarial.

2. Planteamiento del Problema

El entorno es todo aquello externo e interno que está relacionado con los procesos medulares de la empresa (los procesos medulares son llamados también, básicos, sustantivos u operativos) y que pueden en cualquier momento impactar la producción.

Los avances en la ciencia y tecnología, han hecho que el entorno se torne turbulento, con cambios incesantes, dinámicos, inciertos, ritmo acelerado y complejo, que han incidido en la manera de pensar de los individuos y en especial han impactado las exigencias del cliente por la mayor diversidad de información, gestión y conocimiento que se ha gestado producto de las presiones competitivas.

En el entorno externo se encuentran los requerimientos del cliente, competidores, variables macroeconómicas, el ambiente político y los avances tecnológicos, entre otros. Los requerimientos del cliente son muy cambiantes e inestables, motivado, como ya indicamos, a los avances tecnológicos y las presiones competitivas en el mundo de hoy.

Cuando se hace un análisis empresarial lo primero que se dice es que “el ENTORNO es turbulento, exigente, incierto, competitivo, cambiante, dinámico por lo que la empresa debe desarrollar la capacidad de aprender y adaptarse al ENTORNO, la organización debe ser ágil y flexible para triunfar en este escenario. El ENTORNO se hace así por los avances de la Ciencia y Tecnología que cambian los gustos y deseos de los clientes”.

Pero la empresa, en su análisis interno nunca piensa que “el EMPLEADO es turbulento, exigente, incierto, competitivo, cambiante, dinámico por lo que la empresa debe desarrollar la capacidad de aprender y adaptarse al EMPLEADO; la organización debe ser ágil y flexible para triunfar en este escenario. El EMPLEADO se comporta así por los avances de la Ciencia y Tecnología que cambian sus gustos y deseos”.

Siempre se ha dicho que las organizaciones deben ser suficientemente flexibles y adaptables para ajustarse a las demandas ambientales, ya que esa es la nueva realidad, si quiere asegurar el éxito del negocio, muy bien lo expresa Chiavenato (2003) al decir: “Reorganización es la acción de modificar la estructura organizacional para ajustarla a las nuevas condiciones ambientales”.

La verdad es que la empresa no llega a darse cuenta que los cambios en las “condiciones ambientales” del entorno afectan simultáneamente a la empresa y a los empleados. La empresa hace el esfuerzo de mitigar impactos en sus objetivos de ventas, inversión, objetivos, resultados y utilidades, por medio de una planificación estratégica para adaptarse a los cambios del entorno y evitar impactos negativos en su productividad.

En la planificación la empresa establece sus objetivos estratégicos, luego indica sus planes de acción para el logro, y usa el balanced scorecard como un servomecanismo de control para ajustar su rumbo en tiempo real, monitoreando las perspectivas financieras, del cliente, los procesos internos, y el aprendizaje y crecimiento.

De manera análoga los empleados hacen el esfuerzo por mitigar los impactos en sus objetivos personales de supervivencia, seguridad, pertenencia, reconocimiento y autorrealización, por medio de su inserción en los planes de acción de la empresa donde trabaja para adaptarse a los cambios del entorno. Pero cuando ve las perspectivas del balanced scorecard (que tiene que lograr) se encuentra que no hubo espacio para él, porque sencillamente él no es un objetivo de la empresa. Ha nacido el factor desencadenante de la desmotivación humana en la empresa; la empresa pensó en sus intereses, pero no en las necesidades del empleado.

Los intereses de los empleados están supeditados a los intereses de la empresa, pero también los intereses de la empresa están supeditados a los intereses personales de sus empleados, y si no son satisfechos, se tendrán problemas de desmotivación con consecuencias de improductividad empresarial.

El empleado debe alcanzar simultáneamente sus objetivos personales (salario, beneficios, comodidad en el área de trabajo, regalías personales, bonos, etc. para obtener satisfacción) y los objetivos organizacionales (lucro, productividad, reducción de costos, disciplina, orden, cumplimiento de horario, etc.) para mantenerse y crecer en la organización.

Sin embargo, día a día, y en empresa tras empresa, se observa que las diferencias y conflictos entre estos objetivos son cada vez mayores y distantes, trayendo como consecuencia insatisfacción, desmotivación en los empleados y merma en la productividad de la empresa. A primera vista puede deducirse que existe una relación entre éstos, pero que es ignorada por la mayoría de los propietarios, accionistas y gerentes de las empresas, quienes se dedican tenazmente en la búsqueda de una solución mecanicista y tecnológica para mejorar su productividad.

Pero desde hace años se ha evidenciado por experiencia, que las personas sólo llegan a desarrollar toda su capacidad cuando creen de verdad en lo que hacen, porque sirve a la vez a sus realización personal (Maslow: autorrealización) y a los objetivos de la empresa de generar utilidades (Maslow: aporte al logro).

Se realizan importantes y profundos análisis del entorno interno y externo con las mejores prácticas y técnicas del FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), se buscan los mejores asesores, se consideran los experimentados consejos de expertos, se contratan gerentes comprometidos, se hace la planificación estratégica con sus objetivos estratégicos, aplican el balanced scorecard de Kaplan y Norton, monitorean y controlan los indicadores con sus iniciativas a través del software Stratego del Grupo Visión y exhortan a todos los empleados a generar valor, pero en ningún momento consideran las necesidades personales de los trabajadores, y fracasan todas las iniciativas de la empresa, sumergida en problemas de calidad, productividad y competitividad, que no le permiten salir del montón ni proyectarse como promotores de la globalización en la Era de Internet.

Aunque mucho se ha escrito sobre la Responsabilidad Social de la Empresa, se puede afirmar que el tema se ha centrado más en asuntos de tipo ambiental, desarrollo sostenible y producción más limpia, que sin lugar a duda es uno de los frentes de gran atención por la importancia que ello reviste para el planeta y la misma humanidad, pero no debe ser el único.

Hay otros tratados que con más atrevimiento presentan la Responsabilidad Social Empresarial con componentes de formación positiva en su comunidad laboral y de impacto en las comunidades a través de obras sociales, también reconociendo su importancia; pero todos ellos se quedan en la parte somera del asunto, y descuidan otros aspectos que son vitales para la sana convivencia y para el beneficio de nuestras sociedades.

El tema de la Responsabilidad Social en las Empresas, aún no ha sido asimilado con la suficiente seriedad que merece, pues su filosofía y la forma en que se ha venido tratando, tiende a ir en contradicción con los intereses empresariales que son, sin discusión alguna, producir ganancias; es decir, que la actividad empresarial sea un ejercicio rentable.

Para García y Dolan (2001) “las empresas son algo más que estructuras generadoras de riqueza, es decir, al ser además estructuras humanas poseedoras de una cultura y de un conjunto de valores que configuran su identidad, pueden abordarse en toda su magnitud, el cambio que supone la incorporación de la Responsabilidad Social y su repercusión en el fin último de producir bienestar a accionistas, empleados y comunidad”.

Excelente definición acorde con los signos de los tiempos en América Latina, y basados en esta máxima se realizará el presente Trabajo de Grado, con el propósito de desarrollar el modelo estratégico, adecuado a las condiciones sociopolíticas del entorno y aplicarlo con las metodologías, Teorías de la Administración General, la Planificación Estratégica, el Balanced Scorecard y la Responsabilidad Social Empresarial.

Al analizar las teorías del Enfoque Humanistas de los valores en la generación de riqueza y bienestar, así como la certera reflexión de que las creencias y valores que sustentan las estructuras y procesos de las empresas han de ir transformándose continuamente si quieren permanecer vivas, entonces se hace una importante invitación a romper paradigmas de viejos esquemas de dirigir las organizaciones inspirados solamente por los factores financieros, ya que éstos son una consecuencia de los factores humanistas. Estamos hablando de un proceso de cambio.

Pasando al plano práctico, se estudiará el caso de la empresa de Ingeniería de Consulta ORIENTE CONSULTORES la cual tiene datos históricos que indican que su productividad se ha visto afectada porque la mayoría de los proyectos de ingeniería no son entregados a tiempo tal como lo requiere el cliente en su contrato de servicio. Situación ésta que trae problemas porque durante el desarrollo de los proyectos se presentan quejas del cliente porque siente que la empresa no lo apoya en sus iniciativas estratégicas y operativas.

Al examinar los avances físicos y financieros de los proyectos en el período 2000-2005, se observan apreciables atrasos respecto a la planificación original del mismo, situación que redunda en las finanzas llegando inclusive a comprometer el flujo de caja. La poca calidad del producto de ingeniería (documentos técnicos y planos) junto con la impuntualidad de las entregas parciales, mala comunicación con el cliente, ausencia o ineficacia de acciones correctivas incrementa el descontento tanto del cliente como de los trabajadores que no ven frutos a sus esfuerzos.

Por otra parte, se observa que la estructura administrativa (personal de apoyo no facturable) llega a equipararse con la cantidad de personal de los procesos medulares (producción) los cuales son facturables.

Esta situación incide en los tiempos de respuesta para entregar el producto de ingeniería a tiempo, por la existencia de mucho personal realizando básicamente actividades manuales de control, sumado a la ausencia de líderes creativos e innovadores que en vez de optimizar los sistemas con soluciones basadas en la tecnología, lo que hacen es incrementar la fuerza laboral, que no obstante, no posee el nivel de competencia adecuado para ejercer sus funciones.

Al disponer de mayor personal entra en juego entonces el nivel de educación, formación, compromiso, competencia, actitud, cultura y valores como factores relevantes para conseguir el nivel adecuado de sinergia que garantice la mejora en la productividad.

Se hace necesaria la medición continua del clima organizacional para actuar a tiempo y corregir cualquier desviación de compromiso presente a manera de evitar impactos en la producción por la misma esencia de ser compañía de servicios, cuyos procesos son netamente orgánicos y dependen de la intelectualidad y actitud de cada uno de sus empleados. Pero no, no existe tal medición ni la definición de indicadores que podrían ayudar a controlarla.

La inexistencia de una política de sueldos bien definida junto con la existencia de inequidad de sueldos por el nivel de responsabilidad y competencias, incrementa la insatisfacción, desmotivación y enrarece más el clima organizacional. Por otra parte, con frecuencia se otorgan bonos de producción sin ningún tipo de parámetro cuantificable que lo justifique con equidad, nada más se basa en la apreciación subjetiva de algún supervisor.

Existen otras causas asociadas a esta baja productividad como el desempeño profesional, que causa retardos en la elaboración de los documentos técnicos y planos por la ausencia de normas técnicas, falta de compromiso, supervisores indiferentes, mala distribución de las cargas de trabajo en los ingenieros de proyectos, multiplicidad de tareas de un mismo ingeniero, por estar asignado a varios proyectos simultáneos, más el aporte que dan en la elaboración de ofertas técnico-comerciales.

La empresa tiene certificado su Sistema de Gestión de la Calidad según la norma ISO 9001:2000, pero la mayoría del personal no lo usa, ni los líderes son garantes de hacer que lo usen adecuadamente. Continuamente hay cambios en la estructura organizacional y en las descripciones de cargos, hay alta frecuencia de reuniones improductivas, ya que son muy largas y en la mayoría de los casos no llegan a conclusiones, y cuando existen, no son cumplidas totalmente por los responsables.

El desarrollo de las competencias del personal se ve afectado por una improvisada evaluación de desempeño que conlleva a una errónea detección de necesidades de adiestramiento que sólo produce insatisfacción, pérdida de motivación, dinero, tiempo, una formación no alineada con los objetivos estratégicos y un personal con cursos que no generan valor al servicio que debe realizar, con un alto costo de oportunidad.

Otra causa singular es la ausencia de datos históricos basados en técnicas estadísticas que faciliten la toma de decisiones, y la ausencia de lecciones aprendidas al cierre administrativo de cada proyecto, originando que con frecuencia se vuelvan a cometer los mismos errores del pasado, generando retrabajo en el personal, insatisfacción e incremento de la desmotivación porque trabajan muchas horas y los logros son muy pocos.

De continuar con esa tendencia la empresa de Ingeniería de Consulta ORIENTE CONSULTORES, podría perder las oportunidades que le ofrece el entorno externo, reduciéndose su participación en el mercado de trabajo, perder clientes, retardos en la consolidación, tendencia al debilitamiento, subutilización de la tecnología, crecimiento de un ambiente que no favorece a la motivación, creatividad e innovación, pérdida de rentabilidad y competitiva; a corto plazo podría tener muchos problemas de adaptación por lo hostil de un entorno lleno de incertidumbre en el cual es difícil sobrevivir con deficiencias en su desarrollo organizacional, gestión de procesos y sobre todo: problemas motivacionales.

¿Mejorará la productividad de la empresa de Ingeniería de Consulta ORIENTE CONSULTORES incorporando la Responsabilidad Social como Quinta Perspectiva del Balanced Scorecard, en un modelo estratégico que coadyuve a satisfacer las necesidades de los trabajadores, mejorando su motivación?

Sistematizando el problema formulado, se pueden hacer las siguientes preguntas o subproblemas (sin jerarquías, solamente indicadas):

1. ¿Cómo puede la Responsabilidad Social coadyuvar a satisfacer las necesidades de los trabajadores de ORICONSULT?

2. ¿Cómo puede la Responsabilidad Social influir en la Motivación?

3. ¿Cómo influye la Motivación en la Productividad?

4. ¿Existe alguna relación entre Responsabilidad Social y Productividad?

5. ¿Cómo puede la Responsabilidad Social coadyuvar a mejorar la productividad de ORICONSULT?

6. ¿Cómo se sienten los trabajadores de la empresa ORICONSULT en cuanto al nivel de satisfacción de sus necesidades personales?

7. ¿Cuáles son los niveles de motivación en los trabajadores de la empresa ORICONSULT?

8. ¿Cuáles son los niveles de productividad de la empresa ORICONSULT?

9. ¿Qué nivel de conocimientos sobre Responsabilidad Social tienen los directivos, gerentes y empleados de la empresa ORICONSULT?

10. ¿Existe una Filosofía de Gestión de promueva conciencia hacia la Responsabilidad Social en la empresa ORICONSULT?

11. ¿Existe una planificación estratégica que integre los objetivos personales individuales a los objetivos organizacionales empresariales?

3. Objetivos

La presente investigación plantea los siguientes objetivos:

3.1 General

Formular un modelo estratégico basado en la Responsabilidad Social Empresarial como quinta perspectiva del Balanced Scorecard Ampliado, que coadyuve a satisfacer las necesidades de los trabajadores mejorando su motivación y productividad en la empresa ORICONSULT.

3.2 Específicos

1. Establecer la Responsabilidad Social como la quinta perspectiva del Balanced Scorecard (Balanced Scorecard Ampliado para América Latina) como factor generador de productividad.

2. Especificar un modelo estratégico que relacione los objetivos personales individuales con los objetivos de la organización.

3. Determinar la situación actual de la empresa ORICONSULT en cuanto a productividad, motivación y satisfacción de necesidades personales.

4. Determinar el nivel de conocimiento sobre Responsabilidad Social del personal directivo, gerencial y resto de los empleados de la empresa ORICONSULT.

4. Justificación

Partiendo de la premisa de que las empresas deben ser flexibles para poder adaptarse a los cambios del entorno; los nuevos signos y síntomas de la calidad, productividad, competitividad, globalización y los avances tecnológicos, han hecho que se definan nuevas estrategias en los modelos de dirigir las organizaciones en todos los sectores del quehacer económico.

Una de las maneras de lograr posición estratégica y ventaja competitiva es con el uso de la Responsabilidad Social Empresarial, generadora de motivación y productividad en los trabajadores.

La justificación teórica de la investigación propuesta mediante la aplicación del concepto de Responsabilidad Social Empresarial, busca ofrecer una solución al problema de productividad que presenta la empresa ORICONSULT. La Responsabilidad Social es un concepto que desde hace pocos años ha tenido gran relevancia dado que el misma responde con soluciones eficaces a las necesidades que en ese momento tenga el hombre respecto a su ambiente.

Se trata de desarrollar un modelo estratégico con apoyo de la Responsabilidad Social, que permita satisfacer las necesidades personales de los trabajadores para alcanzar eficazmente los requerimientos de productividad de la organización.

En este caso de Proyecto Factible o Investigación Aplicada, existe la posibilidad de ampliar y profundizar estos conocimientos teóricos enriqueciéndolos con esta aplicación específica a las empresas de Ingeniería de Consulta del estado Monagas.

La justificación práctica de esta investigación es contribuir a la solución de los problemas de productividad de la empresa ORICONSULT y fortalecer su know-how haciéndola rentable y competitiva; esperando que tal modelo estratégico igualmente sirva de referencia a otras organizaciones empresariales de su misma naturaleza.

5. Alcance

El presente trabajo de investigación estará focalizado específicamente en estudiar el impacto positivo que puede generar la Responsabilidad Social en la motivación de los trabajadores para mejorar la productividad de la empresa ORIENTE CONSULTORES, ubicada en Maturín estado Monagas. La investigación se realizará durante el segundo semestre del año 2006.

6. Limitaciones

Partiendo del hecho de que la investigación científica es una empresa social, la cual construye los hechos en forma colectiva, resulta importante señalar que dada su naturaleza y complejidad, no se pretende alcanzar un conocimiento acabado o definitivo acerca de la realidad, tan sólo es válida una aproximación relativa, aplicable al ámbito donde está definido.

Dada la naturaleza de los fenómenos sociales (el hombre y sus acciones) es temerario establecer que un factor es causa de un fenómeno de orden social y mucho menos que sea causa única. La multivariedad de elementos y factores que inciden para que un fenómeno se comporte de una manera y no de otra, no permite establecer con un grado de certeza el tipo de causalidad unívoca, que permitiría la predicción (Tulio Ramírez, 2000).

Se supedita la veracidad de la investigación a la conciencia y honestidad que tuvieron los entrevistados y encuestados al suministrar la información solicitada.

Capítulo II

1. Marco Teórico

A lo largo de la historia han surgidos diversas teorías o enfoques administrativos dirigidos a dar respuesta a las diversas exigencias y complejidades del entorno cambiante a través de los diversos escenarios por los cuales ha transitado.

Se observa la existencia de diversos modelos que tratan de dirigir exitosamente la empresa; sin embargo, pareciera que las empresas continúan teniendo problemas para alcanzar ese éxito tan deseado. Existe suficiente literatura que está llena de empresas que pasaron a la historia. La historia está llena de empresarios que fracasaron y que todos se han beneficiado de ellos al haber leído sus experiencias y reflexionado sobre los errores que cometieron.

Es muy cierto que muchos errores cometidos provienen del desconocimiento de la Teoría General de la Administración y el consiguiente desconocimiento de los enfoques fundamentales que rigen la estructura y el comportamiento organizacional.

Los diversos enfoques de la Teoría General de la Administración han venido dando respuesta específica a las exigencias de una época dentro de su propio contexto, es decir, no se puede hablar de enfoque o teoría fracasada, pasada de moda o agotada, todo lo contrario, todas fueron exitosas en su debido tiempo y contexto. Pero, hoy en día, las exigencias son otras y las empresas que desean ser exitosas, no pueden valerse de por sí misma de la aplicación de un solo enfoque o teoría, porque sería un error bastante costoso.

En estos tiempos, a medida que el ambiente se torna más inestable y turbulento, mayor es la necesidad del gerente latino de recurrir a las diferentes opciones que existen en la Teoría General de la Administración para resolver los problemas organizacionales; mayor es su necesidad de conocer conceptos, ideas, teorías, valores, métodos y técnicas que orienten el diagnóstico, la toma de decisiones y la influencia sobre el comportamiento de quienes trabajan bajo su dirección, es decir, sobre sus empleados.

En cierto modo, todas las Teorías Administrativas son aplicables a las situaciones actuales, sólo se necesita conocerlas bien para disponer de varias opciones a aplicar a cada situación en particular. El gerente latino debe tener en cuenta, como medida de precaución, que cada autor, solamente quiso privilegiar su estudio desde el punto de vista de la orientación teórica de su escuela, doctrina o filosofía.

Se encuentra así, con una serie de dificultades y complejidades tanto empresariales como del comportamiento del hombre de hoy; y por otra parte, con una variedad enorme de teorías administrativas con diferentes enfoques y una amplia gama de variables… entonces, ¿qué hacer?

Anteriormente se había indicado que existía el reto para los gerentes latinos de estos tiempos de que: si quieren tener empresas productivas y rentables, deben desarrollar nuevas formas de influir positivamente en la vida de los empleados mejorando su satisfacción y calidad de vida, estando éstos inmerso en una sociedad con altos índices de pobreza, inseguridad, criminalidad, desempleo, mortalidad infantil, descomposición de valores, desunión familiar, ausencia de viviendas, empleos inestables e informales, agitación política y social.

No quiere decir esto que todos los enfoques de la Teoría General de la Administración ya están agotados para atender la situación del párrafo anterior, el gerente latino debe tener en mente que lo planteado en esos estudios son modelos teóricos, es decir, los modelos no deben ser aplicados en el estricto orden en que están escritos porque no son instrucciones.

La teoría administrativa en sus diversos enfoques trata de cinco variables fundamentales que la empresa de ayer, hoy y siempre debe saber gerenciar: tareas, estructura, personas, tecnología y ambiente.

El gerente no debe perder de vista la interacción e interdependencia de estas cinco variables si quiere convertir a una empresa en exitosa. Es decir, cuando una variable de las anteriores influye en otra, estamos en presencia de un sistema, por tanto, el comportamiento empresarial es sistémico u holístico, donde cada variable influye en los demás componentes y a su vez es influenciado por éstos.

Cada uno de estas cinco variables ha sido la base del desarrollo empresarial en el pasado y las tendencias indican que lo seguirá siendo en el presente y futuro, haciendo hincapié en estos tiempos, en que lo Humano y Social, debe prevalecer por encima de lo Económico.

Adecuar, optimizar, conseguir eficacia y eficiencia en la interacción e influencia de cada variable es el principal desafío de toda organización y en especial de la gerencia de esa organización con visión holística. Una tarea importante para la alta gerencia en las empresas, a corto plazo y en línea con los síntomas de la nueva sociedad en América Latina, es balancear, considerar e integrar los tres factores fundamentales que la soportan:

¨ Organización Económica

¨ Organización Humana

¨ Organización Social

Pero, como ya se dijo, haciendo hincapié en dos de ellos (Humano, Social) y subordinando al otro (Económico).

Así como el modelo alemán de “Economía Social de Mercado” hace hincapié en lo social, el modelo japonés en lo “Humano” y el modelo norteamericano en la economía “la Soberanía del Accionista”, Peter Drucker ha señalado que ninguno de los tres es adecuado por si solo, a la luz de la experiencia en los últimos 20 años.

El modelo alemán alcanzó éxito económico y estabilidad social pero al precio de un alto desempleo y una peligrosa rigidez al mercado de trabajo. El modelo japonés tuvo un éxito increíble durante 20 años, pero falló al primer reto serio; en efecto, se ha convertido en un grave obstáculo para la recuperación en la recesión actual. El modelo económico “La Soberanía del Accionista” americano también está destinado a fracasar. Es un modelo que sólo funciona bien en tiempos apacibles y épocas de prosperidad.

(Muy importante esta afirmación para la investigación que se pretende hacer porque “la soberanía del accionista” está destinado a fracasar porque sólo funciona en tiempos de prosperidad, tiempos que no se vislumbran (por ahora) en América Latina, por tanto, la integridad del balanced scorecard se ve afectada en Latinoamérica desde la perspectiva financiera como fin último).

Es así, como se visualiza que las empresas para cumplir con la función social y humana deben ser prósperas como negocio, y hoy día para lograr esto, las empresas deben de tomar en cuenta el factor humano y social, más aún cuando se impone la Era del Conocimiento, cuya expresión comenzó a usarse hacia el año 1960 por el economista Fritz Machlup y posteriormente por Peter Drucker, que indicó que el conocimiento transformará la sociedad y la economía a finales del siglo XX (y así fue).

Los tres modelos teóricos anteriores sólo dan las bases conceptuales para diseñar una estrategia específica que permita analizar, diagnosticar y decidir, cuál puede ser la solución más viable para una estructura organizacional, clima organizacional, cultura organizacional y comportamiento organizacional, de una empresa específica. No significa esto, que el solo conocimiento conceptual le garantiza el éxito, es un medio para alcanzarlo, pero no un fin.

Los cambios rápidos y repentinos, el crecimiento organizacional, la competencia de las demás organizaciones, el desarrollo tecnológico, los fenómenos económicos de la inflación, la globalización de las actividades comerciales e informáticas, el protagonismo y el peso de la opinión pública, y el desarrollo de Internet entre otros, hace que las organizaciones actuales deban tener en cuenta no sólo la previsión, la continuidad y la estabilidad, sino también los factores antagónicos, como lo imprevisible, la discontinuidad y la inestabilidad en todos los sectores de la actividad empresarial. En estos tiempos son necesarias nuevas formas y modelos de organización y es imprescindible una nueva mentalidad en los gerentes latinos.

Al respecto se puede citar a Peter Senge, quien en su libro La Danza del Cambio (2000) indica que “esos problemas no se pueden resolver con más consejos de expertos, ni con mejores asesores ni gerentes más comprometidos. La fuente de los problemas está en nuestras maneras más fundamentales de pensar. Si éstas no cambian, cualquier nuevo aporte acabará por producir los mismos tipos improductivos de acción”. Así Peter Senge, afirma que el problema ha estado en la manera de pensar; es decir, el gerente es el problema, por su manera de pensar tradicional, y no las teorías que se disponen al momento.

Se podrá extrapolar diciendo que en la mentalidad de los gerentes sólo pasan cosas como rentabilidad, utilidades, crecimiento de ventas, tasa interna de retorno, valor presente neto, análisis costo-beneficio, minimizar inversiones-maximizar productividad y reducción de costos, comportándose como un gerente de finanzas que monitorea solamente la perspectiva financiera del balanced scorecard, y que lamentablemente no se ha pensado en coadyuvar a satisfacer las necesidades de los trabajadores.

En esas condiciones, continúa el gerente latino dirigiendo a la organización como un sistema cerrado, con su anacrónico formato o paradigma de acción, sobre lo cual reflexiona Peter Senge (2000) diciendo que “lo hacemos muy bien impartiendo a los demás instrucciones para que cambien, pero no tan bien para cambiar nosotros mismos”, en especial nuestra forma de pensar hacia los trabajadores.

Cuando Peter Senge habla de “pensar”, entendemos que sugiere el uso de la razón; si hay razón hay lógica, y si hay lógica hay una relación causa-efecto (que es lo que representa el balanced scorecard) y lo que se debe atacar son las causas que producen los efectos insatisfacción y desmotivación de los trabajadores.

Mientras tanto, en la empresa interactúan inevitable los procesos de crecimiento (objetivos financieros) con los procesos limitantes (desmotivación), y esa interacción puede resultar muy peligrosa para el éxito futuro, ya que como dice el biólogo chileno Humberto Marturana “todo movimiento está siendo inhibido ha medida que ocurre” en coincidencia con el físico-matemático Sir Isaac Newton al hablar en sus leyes de fuerzas opuestas al movimiento que tienden a dejar al objeto en reposo , es decir, en la medida que se ejecutan los procesos de crecimiento concebidos por la empresa, éstos están siendo inhibidos por la desmotivación de los empleados.

Según Antonio Francés (2001) en su libro Estrategia para las Empresas de América Latina (2001) “todos los objetivos son, en principio, objetivos personales” que vienen a ser de los accionistas y que luego con el crecimiento de la empresa se transforman en objetivos organizacionales cuando son transmitidos y compartidos por todos los miembros de la organización.

La contribución de cada empleado al logro de los objetivos comunes, es mayor o menor, según la motivación de cada persona. La motivación de cada persona dependerá del nivel de satisfacción o insatisfacción que tenga de las realidades percibidas como resultado de su cooperación. De aquí se deduce que las personas cooperan o el nivel de su cooperación es proporcionar a la satisfacción y ventajas o beneficios personales que le puede generar ese esfuerzo.

Cuando la organización está compuesta por pocas personas, los objetivos organizacionales se confunden con los objetivos personales de cada uno de los empleados. Si un grupo de personas accionistas se reúne para fundar una compañía, los objetivos de la compañía son los mismos objetivos personales de los accionistas que quisieron cooperar entre ellos para su creación. Los objetivos de la compañía son los mismos de los accionistas, y se pueden nombrar: lucro, productividad, reducción de costos, disciplina, orden, cumplimiento de horario, etc.

Pero cuando la compañía crece y requiere mayor volumen de actividades, obviamente mayor número de personas, el trabajo se divide cada vez más junto con la jerarquía. Los objetivos de la compañía (accionistas) empiezan a desagregarse en la medida que se desagrega el trabajo y la jerarquía. Al llegar al menor nivel jerárquico, es decir, los operarios, lo que prevalece son los objetivos personales de ese nivel, a saber: salario, beneficios, comodidad en el área de trabajo, regalías personales, bonos, etc.

Como puede verse en al análisis anterior los objetivos con que nació la empresa no son los mismos del nivel operario, que es quien tiene que hacer el trabajo para materializar los objetivos planteados por los accionistas. ¿se persiguen los mismos objetivos? – obviamente no.

El empleado debe alcanzar simultáneamente sus objetivos personales -salario, beneficios, comodidad en el área de trabajo, regalías personales, bonos, etc. para obtener satisfacción- y los objetivos organizacionales -lucro, productividad, reducción de costos, disciplina, orden, cumplimiento de horario, etc.- para mantenerse y crecer en la organización.

En la empresa son de particular importancia los objetivos personales individuales, que no necesariamente son compartidos por quienes controlan las operaciones de la empresa. Normalmente estos objetivos no son explícitos, pero ejercen una influencia importante en el éxito de los objetivos estratégicos de la empresa. En estos objetivos se incluirían los estados o situaciones que el individuo aspira alcanzar por sí mismo, sus familiares y allegados, es decir: bienestar, riqueza, poder, reputación, autorrealización, seguridad y fortalecimiento de nexos familiares.

Sin embargo, día a día, y en empresa tras empresa, se observa que las diferencias y conflictos entre los objetivos personales y empresariales son cada vez mayores y distantes, trayendo como consecuencia la insatisfacción y desmotivación en los empleados, y una merma en la productividad de la empresa. A primera vista puede deducirse que existe una relación entre éstos, pero que es ignorada por la mayoría de los propietarios, accionistas y gerentes de las empresas, quienes se dedican tenazmente en la búsqueda de una solución mecanicista y tecnológica para mejorar su productividad.

Kaplan y Norton (1997) recomiendan el balanced scorecard, ya que se debe “utilizar esta herramienta revolucionaria para movilizar a su gente, a fin de que cumpla con la misión de la empresa”, pero la realidad de las empresas de América Latina dice que la herramienta no es suficiente para movilizar a la gente y cumplir con la misión de la empresa; y mucho menos lograr los objetivos organizacionales con los resultados y tiempo deseados.

Kaplan y Norton tampoco consideran las necesidades de los trabajadores que son los encargados de materializar el logro de los intereses financieros de la empresa, solamente hablan de “movilizar a todos los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir los objetivos organizativos (…), con empleados muy preparados (…) para satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas”.

Obviamente, la expresión “para satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas” no es bien acogida por los trabajadores de los países latinoamericanos en estos tiempos donde el escenario político tiende hacia las acciones sociales.

No obstante, Kaplan y Norton dejaron abierta la posibilidad de introducir una o más perspectivas adicionales sin hacer referencias a cuales, como por ejemplo, la Responsabilidad Social Empresarial. Ellos consideran que la perspectiva de los empleados está incorporada virtualmente en todos los Cuadros de Mando dentro de la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, situación con la que no estamos de acuerdo ya que en esa perspectiva lo que se tratan son capacidades humanas, tecnológicas y organizacionales requeridas para el éxito de las actividades productivas de la empresa, y no aspectos relacionados directamente con las necesidades de los empleados.

Se puede entender a Kaplan y Norton, dado que trabajaron con empresas de países industrializados con economías bastante sólidas, estables y con muy reducidos índices de pobreza, inseguridad y desempleo, entre otros; situación que es diametralmente opuesta a la realidad de los países latinoamericanos. Las empresas con que trabajaron Kaplan y Norton fueron: Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data System, General Electric, Hewlett-Packard y Shell de Canadá, donde las necesidades personales de los trabajadores de esas empresas son muy diferentes a las necesidades de los trabajadores de las empresas de América Latina.

Por tanto, el Balanced Scorecard de Kaplan y Norton debe redefinirse para América Latina, África y algunos países asiáticos, es decir, los llamados tercermundista, por medio de una Quinta Perspectiva, que es la Responsabilidad Social Empresarial, la cual será la base que sostenga las otras cuatro perspectivas: aprendizaje y crecimiento, procesos internos, cliente y financieras.

Por otra parte, Antonio Francés, en su libro Estrategia para la Empresa de América Latina (2001) indica que “algunas empresas incluyen una quinta perspectiva para representar el punto de vista de la sociedad en su conjunto. En ella se incluyen aquellos objetivos relacionados con la Responsabilidad Social de la Empresa, la conservación del medio ambiente, las relaciones con la comunidad y otros aspectos relacionados con los valores”. En este caso Antonio Francés como escribe para América Latina, toma en consideración los aspectos de la Responsabilidad Social Empresarial, pero sin entrar en detalle de cómo aplicarlo, solamente sugerido.

Antonio Francés hace mención a la conservación del medio ambiente, las relaciones con la comunidad y otros aspectos relacionados con los valores, entenderemos que se refiere a valores éticos, morales y de principios que rigen el comportamiento de la conducta humana, los cuales utilizaremos como ejes inspiradores para realizar esta investigación.

Hay un ejemplo de un reconocido capitalista, Thomas Watson, fundador de IBM, que impuso en su empresa el precepto “empleo de por vida”. Watson tenía clara la convicción del respeto hacia el empleado y el orden de prioridades era “el empleado en primer lugar”.

Watson quería que los empleados sintieran que tenían un hogar permanente en IBM, dio todo su esfuerzo, convicción y lo logró. Estos preceptos, lamentablemente no han sido un ejemplo a seguir por los empresarios latinos, tal vez se deba por una parte al desplome que sufrió IBM en los años 90, pero lo que pasó allí fue un descuido engreído y orgulloso de los directivos de IBM quienes no querían ver que el mundo estaba cambiando, que los cambios del entorno eran muy dinámicos hacia las nuevas modalidades de negocios de computadoras e IBM entró en crisis, pero Thomas Watson siempre fue un empresario que hizo énfasis en el recurso humano.

Ese recurso humano que tanto protegió Thomas Watson en su empresa IBM llegaron a ser los nuevos capitalistas en la Era del Conocimiento, es decir, los trabajadores de forma colectiva son los dueños de los medios de producción, como grupo y en virtud de su participación en fondo de pensiones y fondos mutuos, vienen ser los accionistas mayoritarios.

El conocimiento efectivo es especializado, implica que los trabajadores tienen acceso a organizaciones tales como sociedades, escuelas, etc.

De esta forma los trabajadores del conocimiento se ven como profesionales a los cuales se les contrata por sus servicios; podemos decir que la sociedad del conocimiento es una sociedad de personas mayores y menores, más que de jefes y subalternos. Según Quinn (1992) que comparte con Peter Drucker y Toffler la opinión de que el poder económico y de producción de una compañía moderna se basa más en sus capacidades intelectuales y de servicios, que en sus activos (plantas, equipos y tierras), es decir, su recurso humano.

De acuerdo a Nonaka (1991) hoy día se plantea con especial fuerza el apoyar estas capacidades de desarrollar ventajas competitivas, en la dotación de conocimiento que una organización posee y es capaz de aplicar en sus procesos. Por ello, si tenemos en cuenta tal como argumenta Revilla (1995) que el conocimiento se origina y se acumula en las personas, estos se convierten en el principal activo dentro de la empresa y en donde se centra el máximo potencial para lograr que la organización desarrolle con éxito los procesos objeto de su actividad.

Hoy día se habla de la gerencia del conocimiento “Knowledge Management” como el uso de datos y la información en interrelación con el potencial de habilidades, competencias, interacciones y motivaciones de las personas. Por consiguiente, el conocimiento es más relevante para sostener los negocios que el capital, el trabajo o la tierra, es esencial para la acción, el rendimiento y la adaptación, además provee la capacidad para responder a situaciones nuevas.

Tal como conocemos, las empresas son las maquinarias que mueven la competitividad mundial, pero son sus trabajadores quienes la ponen en marcha integrando sus elementos competitivos en un todo coherente y exitoso.

Desde un punto de vista holístico el conocimiento forma parte de las ideas, los juicios, los talentos, las relaciones, las perspectivas y los conceptos. Es acción, innovación focalizada, experiencia compartida, tiene que ver con las relaciones personales y las alianzas, es en definitiva, un valor agregado del comportamiento y las actividades.

En estos tiempos de nuevos factores emergentes, se tiene que implementar en las empresas latinas la Responsabilidad Social con sus empleados, generándole bienestar, valorando su integridad, principios y valores, para promover la innovación y creatividad en los equipos de personas que con sus capacidades intelectuales y conocimientos son los dueños de los medios de producción, para que se integren a conciencia en sus tareas y actividades, maximizando su potencial tanto personal como profesional, para redundar positivamente en la optimización de la producción empresarial.

Sin embargo, a pesar de ser los trabajadores los dueños de los medios de producción por sus conocimientos y capacidades intelectuales, cuando las empresas evalúan los resultados de la planificación estratégica, se encuentran hallazgos que indican que ésta no ha sido implementada como se esperaba, ni que los resultados son los mejores.

Por otra parte, en el mejor de los casos se encuentran los resultados planificados pero la organización continúa igual que antes, sin evidenciar mejoras en su productividad, ni reducción de costos, ni satisfacción del cliente, ni satisfacción de sus empleados. ¿Qué pasó entonces, si se tienen a trabajadores dueños del nivel gnoseológico?

Al revisar la planificación estratégica se identifica paradójicamente en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, muy poco énfasis y debilidades en los objetivos destinados a dar formación y hacer crecer como personas a los trabajadores que serán responsables de materializar la estrategia en resultados concretos, dándoles calidad de vida.

Es decir, hubo muy poca convicción para satisfacer las necesidades de los trabajadores que convertirán la acción del pensamiento (estrategia) en la acción con la realidad (resultados); situación que tiende a comprometerse con el fracaso, porque como dice Antonio Francés (2001) “lo que persiguen es desarrollar capacidades humanas, tecnológicas y de organización”,y en ningún momento toman en cuenta al ser humano como un ser integral, es decir, un ser transbiopsicosocioeconómico que tiene espíritu-vida-mente-necesidad de interacción y es económico.

Kaplan y Norton en su libro Balanced Scorecard visualizaron el lado gnoseológico del individuo (como dice Antonio Francés) y pensaron superficialmente en la teoría del psicólogo Abraham Maslow (1908-1970) publicada en 1954 sobre la motivación, pero sólo indicaron el nivel de autoestima (reconocimiento), mientras obviaron los niveles fisiológico, seguridad, social y autorrealización, más aún, hoy se habla de un sexto nivel: la trascendencia, es decir, el nivel espiritual.

Pero, ¿cómo se pueden conseguir todos los niveles jerarquizados de la pirámide de Maslow, para una satisfacción plena del trabajador, si la empresa no es socialmente responsable con ellos? Así como en la Jerarquía de las Necesidades de Maslow se piensa en un sexto nivel para satisfacción plena (trascendencia); en el Balanced Scorecard de Kaplan y Norton, se debe pensar en una quinta perspectiva: La Responsabilidad Social Empresarial para una satisfacción plena de los trabajadores, especialmente en América Latina.

En ese sentido, el colombiano Tito González ha realizado importantes trabajos indicando que la Responsabilidad Social de la Empresa es un buen negocio, dado que invertir en ella produce ganancias y utilidades. Afirmación que puede ser percibida con total suspicacia por el empresariado latino, que piensa que con tantos problemas administrativos, tecnológicos y de conocimientos por resolver, deba ocuparse de los problemas sociales y personales de sus empleados.

Tito González (2005) considera que “asumir las empresas una posición de indiferencia ante los crecientes problemas que están afectando a la humanidad (contaminación ambiental, violencia, desorden social, pérdida de principios y valores, aumento de los estados depresivos, deslegitimación del orden establecido y más), será para el mundo entero la peor catástrofe vivida, dándole a las empresas el loable rol de ser promotora del bien social de las comunidades donde desarrollan sus operaciones, pues de no hacerlo serán testigos de su propio entierro”, esto indica tener la convicción de que las empresas de hoy son las responsables de generar bienestar económico a sus trabajadores y al mismo tiempo deben salvar al mundo de la peor catástrofe: la descomposición social, por pérdida de valores y principios.

Las empresas de todos los tiempos siempre han interactuado con el individuo a través de una relación contractual de servicios, desde su perspectiva intelectual o gnoseológica, porque es la que le interesa para sus propósitos financieros, olvidando que en sus oficinas o plantas tiene a una persona con necesidades espiritual, fisiológicas, calidad de vida, emocionales, familiares, sociales y económicas que si no son satisfechas, tanto o más que las necesidades intelectuales, de habilidades, destrezas técnicas o infraestructura tecnológica, producirán un impacto negativo en el logro de las metas financieras, por muy baja calidad, productividad y competitividad.

Al analizar las teorías del Enfoque Humanista de los valores en la generación de riqueza y bienestar, así como la certera reflexión de que las creencias y valores que sustentan las estructuras y procesos de las empresas han de ir transformándose continuamente si quieren permanecer vivas, entonces se hace una importante invitación a romper los paradigmas de viejos esquemas de dirigir las organizaciones, inspirados solamente por los factores financieros, se debe centrar las dirección de las organizaciones en las personas, ya que éstos son los que producirán los resultados financieros deseados, se está hablando de un proceso de cambio en la forma de pensar de los gerentes, como dijo Peter Senge.

Desde hace año se ha evidenciado por experiencia, que las personas sólo llegan a desarrollar toda su capacidad cuando creen de verdad en lo que hacen, porque sirve simultáneamente para su realización personal (autorrealización de Maslow) y para los objetivos de la empresa: utilidades (Maslow: aporte al logro).

Estas afirmaciones pudieran no tener sentido en países europeos, norteamericanos, Japón e industrializados en general, porque todos sus procesos son industrializados, robotizados, automatizados o venden información digital que necesitan muy poco de la intervención de personas.

Pero en América Latina, pobre, subdesarrollada, no robotizada, no automatizada, con poca infocultura, con procesos netamente orgánicos que dependen de la constante interacción, cooperación, decisión, involucramiento, compromiso y decisión de las personas para contribuir al desarrollo del producto/servicio, más aún si la empresa es de servicios especializados (que se hacen en tiempo real) la estrategia a emplear no puede ser la misma del balanced scorecard tradicional, sino la de uno ampliado con la quinta perspectiva de Responsabilidad Social.

En los países desarrollados cuando se piensa en una solución empresarial, se piensa en tecnología, a diferencia de los países subdesarrollados que piensan en personas; es decir, contratar a otra persona más, sin clara consciencia de que están aumentando la burocracia, aumentan los tiempos de respuesta, se alargan los ciclos de los procesos, disminuye la calidad, aumentan los costos operativos, aumenta la nómina, aumentan los problemas de comunicación, aumentan los conflictos interpersonales, aumentan nuevas necesidades personales, que producen cambios en el clima, cultura y comportamiento de la organización.

Esto no quiere decir, que no contraten a las personas, sino que son signos, síntomas y características de la realidad empresarial en los países latinos que no los hace productivos, rentables ni competitivos en una economía globalizada que demanda más atención personalizada.

1.1 Antecedentes

(Pendiente)

1.2 Bases Teóricas

Las organizaciones son sistemas sociales

“La efectividad de cualquier organización está bastante influenciada por el comportamiento humano” (Chiavenato, 1999)

Un punto importante para la consecución de los objetivos propuestos es que el gerente, líder o administrador tiene que conocer la psicología de los individuos y de los equipos a la hora de organizar, es decir, al momento de asignar los recursos, autoridad y responsabilidad.

En una organización las personas interactúan, cada persona es distinta, cada uno tiene percepciones, personalidades y experiencias diferentes. Tienen distintas capacidades de aprender, identificarse con la empresa y manejar responsabilidades con distintas aptitudes, actitudes, creencias y niveles de aspiración. Pero todos tienen en común un conjunto de necesidades fisiológicas básicas para llevar una vida gratificante.

Los estudios relativos a estas necesidades se conocen como La Jerarquía de las Necesidades de Maslow. Abraham Maslow, afirma que las personas tienen motivos comunes para satisfacer cualquiera de las necesidades que les resulten más predominantes o poderosas en un momento dado. El predominio de una necesidad dependerá de la situación presente de la persona y de sus experiencias recientes. A partir de las necesidades físicas, que son las básicas, se debe ir satisfaciendo cada necesidad, antes de que la persona desee satisfacer la necesidad del siguiente nivel superior. En la figura 1 se puede observar la pirámide que representa la teoría de las necesidades de Maslow.

Fig.1: Pirámide de Maslow, representa la jerarquía de las necesidades

Fuente: Idalberto Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, 1999.

El Enfoque Estructuralista se inició a comienzos del siglo XX por el sociólogo alemán Max Weber, quien publicó una bibliografía sobre las organizaciones de su época que llamó burocracias. La organización burocrática surgió de la necesidad establecer orden y precisión en las organizaciones y en responder a las exigencias de los trabajadores en cuanto a un trato justo e imparcial. “Fue una reacción contra la crueldad, nepotismo, juicios tendenciosos y parcializados, prácticas administrativas inhumanas e injustas, de comienzos de la Revolución Industrial” (P.E.Blatter, 1988)

Elton Mayo fue uno de los más importantes creadores del Enfoque Humanístico que encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a partir de los años treinta, principalmente por sus características eminentemente democráticas. En un país eminentemente democrático como los Estados Unidos se interpretó a la Administración Científica de Taylor como un medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses de patronales (Chiavenato, 2003).

Dice Chiavenato (1999) en su libro Introducción a la Teoría General de la Administración, citando a R.F. Hoxie, quien hizo una investigación y comprobó que el sistema de Taylor era autocrático con principios inadecuados para el estilo de vida de los estadounidenses.

Basado en el párrafo anterior, cada pueblo según su estilo de vida puede escoger el enfoque administrativo que más le convenga a su estilo de vida, porque así como el modelo de Taylor no tuvo espacio en el estilo de vida del pueblo estadounidense, así mismo se puede escoger el Enfoque Administrativo que más convenga a los países de América Latina.

En el caso de América Latina, con pobreza, desempleo y subdesarrollo, hay que escoger el modelo o enfoque más apropiado, ya que la Teoría de las Relaciones Humanas de Elton Mayo, nació con la intención de adecuar los patrones rígidos y mecanicistas de la Teoría Clásica, al estilo de vida del pueblo estadounidense. De igual manera, según la necesidad de algún pueblo del mundo, se pueden adaptar las teorías y enfoque existentes para responder a los patrones de vida de las personas de un determinado país.

En el caso norteamericano, el Enfoque Humanista fue un movimiento típico de ese pueblo y se exportó al mundo; se puede preguntar, ¿Por qué razón un enfoque de un país latino no puede exportarse al mundo una vez que se compruebe que puede mejorar la calidad de vida de los trabajadores y la productividad de las empresas desde la perspectiva de la Responsabilidad Social Empresarial? Parece ser que en estos tiempos, el enfoque más adecuado parece ser una combinación de los enfoques de Maslow-Mayo, es decir, Necesidades-Relaciones Humanas-Responsabilidad Social.

Como parte de la estrategia general de esta investigación, se establecerán las Recompensas Sociales y Morales (Responsabilidad Social) para generar primariamente, satisfacción y motivación al trabajador, en orden de aplicar parte de la Teoría del Humanismo de Elton Mayo, que definió al hombre como un ser Homo Social.

En el presente trabajo se toma como referencia parte del Experimento de Hawthorne donde se modificó el sistema de pago a los trabajadores y se pagaba por tareas, percibiéndose que el esfuerzo individual repercutía directamente en su salario y su productividad; se hará con el propósito de incluir la intención de bonificar la productividad de los empleados, a ejemplo del Tercer Período de la Segunda Fase del Experimento de Hawthorne.

Esta estrategia de bonificación como Premio y Reconocimiento por productividad, está alineada con lo indicado en la Gestión de Recursos Humanos en el Project Management Body of Knowledge del Project Management Institute (PMBoK del PMI), es decir, el Cuerpo de Conocimientos de Gerencia de Proyectos, del Instituto de Gerencia de Proyectos con sede en los Estados Unidos.

Por otra parte el Premio y Reconocimiento (Recompensa Económica) se utilizará como una estrategia secundaria para generar satisfacción y motivación al trabajador, en orden de aplicar parte de la Teoría de Administración Científica enunciada por Frederick Taylor, quien definió al hombre como un ser Homo Economicus. Resumiendo tenemos las siguientes estrategias:

1. Recompensas Sociales y Morales (Elton Mayo, hombre Homo Social; incidencia primaria sobre la motivación y felicidad).

2. Recompensa Económica (Frederick Taylor, hombre Homo Economicus; incidencia secundaria sobre la motivación y felicidad).

Si se desea movilizar a la gente en una organización latinoamericana en los tiempos actuales en América Latina no se debe redactar la Misión Empresarial indicando que el propósito es hacer dinero (utilidades para los accionistas). El dinero es una consecuencia, es un resultado inevitable de una buena productividad alcanzada por personas motivadas.

Siguiendo el ejemplo de Antoine de Saint-Exuper, quien dice “si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas y distribuir el trabajo, primero inspira a los trabajadores la emoción de navegar por un mar libre y ancho”, es decir, el gerente debe inspirar (motivar) en sus trabajadores, conciencia sobre el beneficio que se alcanzará para todos en la empresa una vez que por medio del producto o servicio, se logre alcanzar la satisfacción del cliente.

La palabra “Utilidades” ya no debe formar parte en la redacción de la misión, tampoco debe colocarse “producir beneficio a los accionistas”, eso no tiene sentido, porque las utilidades o el beneficio para los accionistas es una consecuencia de la Productividad.

Tampoco tiene sentido hablar en la misión de Productividad, porque ésta es una consecuencia de una buena Gestión de Procesos; y la buena gestión de procesos es una consecuencia de Actividades y Tareas desarrolladas con eficacia y eficiencia. Las Actividades y Tareas eficaces y eficientes son una consecuencia de la Tecnología, el Sistema Organizacional y la Motivación.

De todos los anteriores, Utilidades, Productividad, Gestión de Procesos, Actividades/ Tareas, Tecnología, Sistema Organizacional y Motivación, la parte viva y dinámica son las personas. Las personas debidamente motivadas generan todos los demás elementos en una relación causa-efecto, como una reacción en cadena de hechos o “efecto cascada”, según la figura Nº 2.

Tecnología

El uso de la tecnología, desde el punto de vista del desarrollo de programas ó software de aplicaciones administrativas y de ingeniería para simular modelos, hace indispensable que las empresas dispongan de una plataforma tecnológica que de cabida al uso de la misma. Por esta razón, las empresas que desean mantener una sólida presencia dentro de sus mercados deben dedicar una parte importante de sus recursos al desarrollo de una plataforma informática que les permita ser competitivos y al mismo tiempo, ser flexibles en la definición y logro de sus objetivos y metas.

Hoy día las tendencias tecnológicas actuales están influyendo, como nunca antes, en la forma de concebir y conducir los negocios y las empresas. Los increíbles avances experimentados por las áreas de la computación y las telecomunicaciones, unidos a la revolución de la información representada por Internet y el World Wide Web, han hecho que las empresas tengan que actuar en un mundo que es cada vez más competitivo. Internet también ha transformado las relaciones entre el individuo y la empresa, por la Sociedad del Conocimiento consecuencia del manejo de la información.

Sistemas Organizacionales

La Teoría General de la Administración ha desarrollado una serie de teorías que ayudan o han ayudado en su debido momento a resolver los problemas inherentes a cómo aumentar la productividad con la más alta eficiencia, para ello se redactaron las teorías Administración Científica que buscaba métodos de producción más eficientes; los Principios de la Administración con lineamientos universales de gerencia, la Teoría Burocrática tratando de obtener el desarrollo organizacional ideal; la Teoría de las Relaciones Humanas que le dá importancia a los seres humanos como grupos sociales; la Teoría de la Investigación Operativa que destaca la importancia de las metas establecidas; el Enfoque de Sistemas como un todo con visión holística; las 7-S de McKinsey que distingue 7 factores claves: Estrategia, Estructura, Sistema, Staff, Estilo, Habilidades y Valores Compartidos; y por último las Cuatro Perspectivas: Estructural, Recursos Humanos, Política y Simbólica.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) definía a los trabajadores como simples ‘engranajes de una máquina.” Aplicando al mundo de trabajo este principio se llegó a la concepción de que la naturaleza humana puede resumirse como “que los hombres sienten repugnancia por el trabajo por el esfuerzo y la responsabilidad que implica.” Si trabajan, es para obtener un salario (motivaciones económicas) que les permita satisfacer ciertas necesidades al margen de trabajo. Como son pasivos y carecen de interés por su trabajo, los hombres deben ser dirigidos y requieren una estricto control de su comportamiento. Por tanto, es una motivación económica (motivación Extrínseca) la que empuja a los hombres a trabajar.

Hacia el año 1925, surge la escuela de Relaciones Humanas (Hawthorne) trayendo consigo un nuevo lenguaje en la administración: motivación, liderazgo, comunicación, organización informal, etc. Ya no sólo se habla de autoridad, jerarquía, o racionalización de trabajo.

La experiencia de Hawthorne confirmó que las recompensas económicas no son la única motivación del hombre, sino que existen otros tipos de recompensas: las sociales, simbólicas, y no materiales. Dicha escuela puso en relieve que los hombres en situación de trabajo no se encuentran aislados los unos de los otros, sino que están unidos entre sí por relaciones, particularmente en los marcos de los grupos.

Desde este punto de vista, los hombres tienen necesidades sociales que tratan de satisfacer en el mismo lugar donde trabajan. Como obtienen satisfacciones por el hecho de pertenecer o los grupos, los hombres son sensibles a las incitaciones, normas, consignas, etc. que provienen de dichos grupos. Estas incitaciones dan origen a poderosas fuerzas motivacionales (Motivación Intrínseca) capaces de relegar a un segundo plano las motivaciones económicas.

De esta forma se pasa del concepto del Homo Economicus (escuela clásica) al de Homo Socialis (escuela de RRHH). La idea central de esta escuela es la resolución de problemas de funcionamiento de la organización a partir de la mejora de la RRHH (la relación de subordinación entre otras) y la utilización de grupos para movilizar las energías y canalizar los comportamientos en la dirección deseada.

Enfoque sistémico

En los años cincuenta el biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy elaboró una teoría que involucraba a varias disciplinas simultáneamente para superar los problemas exclusivos de cada ciencia. Esta permitía relacionar principios físicos, biológicos, psicológicos, sociológicos, químicos, Etc. en modelos generales para todas las ciencias involucradas, de modo que los descubrimientos efectuados en cada ciencia puedan ser utilizados por las demás.

Esta recibió el nombre de Teoría General de Sistemas; el nombre sistémico deriva de la palabra sistemas. La teoría es contundente al afirmar que los sistemas no pueden entenderse plenamente mediante el análisis aislado y exclusivo de cada una de sus partes.

El enfoque epistémico se basa en la comprensión de la dependencia recíproca de todas las disciplinas involucradas y de la necesidad de integrarlas. Se consideró entonces que las diversas ramas del saber y de la especialización (hasta entonces divorciadas unas de otras y totalmente aisladas) debían considerar que sus objetos de estudio, así fueran físicos, químicos, biológicos, sociales, ambientales, psíquicos, Etc. debían ser tratados como ¡sistemas!

La Teoría General de la Administración sufrió una gradual y creciente expansión desde el enfoque clásico (pasando por el humanístico, neoclásico, estructuralista y de comportamiento) hasta llegar al Enfoque Sistémico.

En concordancia con el Enfoque Sistémico se puede enfocar una solución Estratégica para satisfacer las necesidades de la empresa, empleados y comunidad, por medio deque incluya:

1	Abraham Maslow	Jerarquía de Necesidades
2	Elton Mayo	Recompensas Sociales y Morales
3	Frederick Taylor	Recompensa Económica
4	Planificación Estratégica	(FODA, Misión, Visión, Valores, Objetivos Estratégicos)
5	Balanced Scorecard	Perspectivas Financieras, cliente, procesos internos, aprendizaje y crecimiento
6	Indicadores de Gestión	Basados en gestión de calidad ISO 9001:2000)
7	Responsabilidad Social	Tito González

Planificación Estratégica

Las empresas no funcionan de manera improvisada sino que trazan una estrategia para identificar oportunidades y amenazas del ambiente donde opera, así como para evaluar sus fortalezas y debilidades para determinar su capacidad real o potencial de anticiparse a las necesidades del mercado y competir con bajas condiciones de riesgo.

La implementación de las estrategias exige una planificación, por tanto la estrategia empresarial requiere de un plan básico: La Planificación Estratégica a largo plazo. Que a su vez se soporta de una cantidad de planes tácticos a mediano plazo y planes operacionales a corto plazo.

La estrategia son decisiones que deben ponerse en práctica a futuro para obtener los objetivos frente a las condiciones del entorno. El enfoque estratégico concibe a la planificación como un incesante juego de simulación sobre el futuro, capaz de orientar permanentemente las decisiones en la coyuntura. Parte del supuesto de que la persona que planifica esta dentro de la realidad.

Características:

¨ El sujeto y el objeto no son independientes.

¨ Él diagnóstico se basa en la explicación de la situación.

¨ No parte sólo del diseño del “deber ser”, sino del “poder ser” y de la voluntad en acción.

¨ El plan es el cálculo que precede y preside la acción, y ésta ocurren el contexto político, donde ninguna fuerza social tiene poder absoluto.

¨ Su centro práctico es la situación, (conjunto de hechos o problemas) que abarca distintas dimensiones de la realidad.

¨ Considera múltiples recursos escasos (económicos, poder y conocimientos)

¨ Él calculo de la planificación se elabora sobre la base de los problemas concretos que deben ser enfrentados con operaciones.

¨ El plan es modular, no es rígido y se puede ajustar.

¨ El plan esta en constante reelaboración.

Capítulo III

1. Marco Metodológico

Para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos se enunciarán y analizarán los enfoques administrativos sobre motivación, con apoyo de las teorías de Abraham Maslow, Elton Mayo y Frederick Taylor.

Se establecerá el alcance del concepto de Responsabilidad Social que se adoptará para satisfacer las necesidades de los trabajadores de la empresa ORICONSULT, de manera que puedan sentirse motivados a trabajar eficaz y productivamente por el logro de los objetivos empresariales

Se desarrollará el estudio teórico que justifique la inclusión de la Responsabilidad Social como la quinta perspectiva del balanced scorecard de Kaplan y Norton (que denominaremos Balanced Scorecard Ampliado para América Latina) desde el enfoque de que la empresa ORICONSULT puede activamente coadyuvar a satisfacer las necesidades de sus trabajadores, para que éstos puedan estar motivados en mejorar su rendimiento laboral acorde con las exigencias de la organización.

Se conceptualizarán los modelos adecuados de Misión, Visión y Valores según el alcance del concepto de Responsabilidad Social definido en este trabajo.

Se especificará un modelo estratégico en base al alcance del concepto de Responsabilidad Social que permita relacionar los objetivos personales individuales con los objetivos de la organización.

Se determinarán los niveles de productividad, motivación, satisfacción de las necesidades personales, empatía de la organización, compromiso e identificación con los objetivos empresariales, de los directivos, gerentes y empleados en general de la empresa ORICONSULT, por medio de revisión de documentos existentes, técnicas de investigación relativas a entrevistas y encuestas para obtener datos e información que luego serán procesados.

Se determinará el nivel de conocimientos sobre la Responsabilidad Social del personal directivo, gerencial y resto de empleados, con la finalidad de diseñar a futuro charlas y cursos para concientizar sobre el tema.

De los resultados obtenidos se diseñará el modelo estratégico que dará respuesta al problema de productividad en la empresa de Ingeniería de Consulta ORIENTE CONSULTORES (ORICONSULT).

Este trabajo que se pretende realizar, se ajusta a la realidad política y socioeconómica venezolana, presentándose como innovador, novedoso, pertinente y realista en términos generales, por ser la Responsabilidad Social un tema vigente en cuanto al contexto nacional y mundial, como proceso transformador que llama a reflexionar seriamente sobre las nuevas realidades socioeconómicas del país.

Al obtener una mejor productividad, la empresa ORICONSULT podrá garantizar a sus empleados una mejor calidad de vida, porque tendrá una mayor capacidad de respuesta a las exigencias del cliente y facilidad para adaptarse a los cambios del entorno incierto, discontinuo y no lineal.

1.1 Tipo de Investigación

La investigación a realizar en este trabajo es del tipo Proyecto Factible con apoyo de investigación de campo e investigación documental. Según el Manual de Trabajos de Grado de Especialización, Maestrías y Tesis Doctorales (2004) las mismas se definen como:

La investigación de Campo:

Es aquella en que los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad por el propio investigador que luego hace un análisis sistemático del problema de la realidad, con el propósito de describirlo, interpretarlo, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia.

La investigación Documental:

Estudia el problema con apoyo de trabajos previos, con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza con un enfoque, criterio, conceptualización, reflexión, conclusión y recomendaciones originales del pensamiento del autor.

El proyecto Factible:

Consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de las organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnología, métodos o procesos.

1.2 Nivel de Investigación

El nivel de investigación no se puede enmarcar exclusivamente en un tipo específico, sino que abarca varios niveles de conocimientos y se basa en una estrategia particular o combinada, que en muchos casos aunque el investigador ponga énfasis en alguna modalidad, también utiliza otras para alcanzar la totalidad de los objetivos planteados (UNA, 1997). En esta investigación se encontrarán los siguientes tipos de investigación:

Exploratoria:

Dirigida a tener un conocimiento general o aproximado de la realidad. Se emplea cuando se quiere iniciar un proceso científico para explorar algún tópico que ha sido tratado escasamente (UNA, 1997).

El tema abordado ha sido poco estudiado (USM, 2000).

Indagar acerca de una realidad poco estudiada (Tulio Ramírez, 2000).

Descriptiva:

Trata de obtener información acerca del fenómeno o proceso para describir sus implicaciones sin interesarse mucho o muy poco en conocer el origen o causa de la situación (UNA, 1997).

Caracterizar el fenómeno o situación concreta indicando sus rasgos más peculiares o diferenciadores (USM, 2000).

1.3 Población

Se estudiará la población de la empresa ORIENTE CONSULTORES, es decir, a todas las personas que laboran allí, ya que es finita porque se conoce el número total de personas con la idea de obtener la información lo más próxima a la realidad.

1.4 Muestra

En este caso particular no se tomará ninguna muestra ya que se estudiará a la población completa.

1.5 Área de Investigación

(Pendiente)

1.6 Fuentes de Información

(Pendiente)

1.7 Técnicas e Instrumentos de Recolección y Presentación de la Información

Observación participativa mediante la cual el investigador se traslada a la empresa ORICONSULT con el propósito de recoger la información requerida para la investigación, se emplearán cuestionarios tipo cerrados ya que contienen categorías o alternativas de respuestas que han sido delimitadas, es decir, se presentaron a las personas las posibilidades de respuestas para que solamente tengan que circunscribirse a ellas.

Se aplicará la entrevista no estructurada en donde el Diccionario Básico del Proceso Informativo (1990) la define como la “técnica de recopilación de datos utilizada normalmente entre dos personas donde el informante aportará información sobre un aspecto determinado a través de una conversación respondiendo preguntas abiertas”. Utilizando esta técnica se realizarán entrevistas a la junta directiva, gerentes y resto del personal.

Revisión documental de los archivos de la empresa con información sobre productividad, incluyendo mediciones de clima organizacional y motivación (si existen).

Una vez procesados los datos serán presentados en forma tabulada y la información resultante será presentada en gráficas de barras, tortas indicando la frecuencia relativa y absoluta.

2. Plan de Trabajo

(Pendiente)

3. Bibliografía Preliminar

1. Idalberto Chiavenato, Introducción a la teoría general de la administración, quinta edición, McGraw Hill, 1999.

2. Idalberto Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos, McGraw Hill, 2003.

3. Gibson, Ivancevich, Donnelly, Las organizaciones, décima edición, McGraw Hill, 2003.

4. Peter Drucker, Gerencia den la Sociedad Futura, Editorial Norma 2002

5. Peter Senge, La quinta disciplina, editorial Granica, 1995.

6. Peter Senge, La danza del cambio, editorial Norma, 2002.

7. Víctor Guédez, Gerencia, cultura y educación, editorial Tropykos, 1995.

8. Project Management Body of Knowledge (PMBoK 2000), an American National Standard ANSI/ PMI 99-001-2000

9. www.monografías.com, Los sistemas, el pensamiento sistémico y los modelos de cultura organizacional. www.monografías.com/trabajos15/pensamiento-sistemico (bajado por Internet el 10 septiembre 2004).

10. Holistic management, Stephen Judd, University of New Hampshire (bajado por Internet el 8 agosto 2004).

11. The Savory Center, [email protected], (bajado por Internet el 29 de Agosto 2004)

12. Holística (bajado por Internet el 1 septiembre 2004).

13. Memorias de las primeras jornadas internacionales de investigación holística, Reflexiones en torno a la investigación y a la holística, Universidad Simón Bolívar, 27 y 28 de mayo de 1999, Caracas, Venezuela.

14. Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado, Pilar Baptista Lucio, Metodología de la Investigación, tercera edición, McGraw Hill, 2003.

15. Gabaldón Rocajolo Fernando. Gerencia de organizaciones de servicio. Universidad de los andes. Mérida.2003.

16. Milton L. Rock. Manual de Administración de Sueldos y Salarios. Tomo II y IV segunda edición. Editorial Mc Graw-Hill

17. Chiavenato Idalberto, Administración, proceso administrativo. McGraw-Hill. Tercera Edición, 2001.

18. Chiavenato Idalberto, Gestión del Talento Humano, McGraw-Hill, 2003.

19. Chiavenato Idalberto, Administración en los nuevos tiempos, McGraw-Hill, 2002.

20. Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, quinta edición, McGraw-Hill, 2000.

21. Gibson, Ivancevich, Donnelly, Las Organizaciones, comportamiento, estructura, procesos, décima edición, 2001.

22. Peter Drucker, Gerencia den la Sociedad Futura, Editorial Norma 2002

23. Peter Senge, La quinta disciplina, editorial Granica, 1995.

24. Peter Senge, La danza del cambio, editorial Norma, 2002.

25. Project Management Body of Knowledge (PMBoK 2000), an American National Standard ANSI/ PMI 99-001-2000

Anexos

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Maturín, mayo 2006