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VICERRECTORADO DE ESTUDIOS A DISTANCIA COHORTE HID 032072 CR: 082 PARTICIPANTE: EMWID E.
CASTILLO D. C. I.: 12.366.125 PROFESOR: YAROS PEREZ |
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TRABAJO 11 – SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS |
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Gestión Estratégica en Sistemas y Procedimientos Administrativos 1. Concepto. Análisis de Gestión Estratégica,
Fases. La gestión estratégica es un proceso global que apunta a la eficacia,
integrando la planificación estratégica (más comprometida con la eficiencia)
con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a todos los
gerentes por el desarrollo e implementación estratégicos. Es un proceso de
decisión continuo que modela el desempeño de la organización, teniendo en
cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio,
además de las fuerzas y debilidades de la organización misma. El
Control de Gestión es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar
la dirección que permiten aumentar la probabilidad
de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización
sea coherente con los objetivos de ésta." Joan Ma. Amat (1992, p. 35.) El
control de
gestión tiene que ver con la planificación, ejecución y dirección,
y mide la calidad del desempeño, a través de indicadores.
Características
de un Sistema Eficaz de Control de Gestión:
Según Jordan
(1997), "el Control de Gestión pasa por distintas fases en su
aplicación, en dependencia de las características de cada organización y los
objetivos propuestos por éstas." Fase
0: Situación inicial. Contabilidad
General, producida anualmente con orientación fiscal.
Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos
de gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión.
Fase
1: Acciones Simultaneadas. Se
mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa. Creación
de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores
financieros y de la organización (periodicidad: un mes). Puesta
en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual
de resultados (semestral, trimestral y por último mensual). Ésta
puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto
nivel. Fase 2: Acciones Simultaneadas. Creación
y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo que supone la
identificación y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la
consideración de los Factores Críticos del Éxito del negocio. Enriquecimiento
del Cuadro de Mando:
Paso
del seguimiento estático al dinámico. Fase
3: Puesta en Marcha de Previsiones a Corto Plazo.
Integración
en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones.
Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de
presupuestos más desagregados. Fase
4: Acciones Simultaneadas.
Asociación
del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio. Fase
5: Extensión del Proceso Presupuestario a dos o tres años. El
plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes
de acción con su traducción a términos financieros. Fase
6: Concordancia en el Tiempo de los Elementos siguientes:
Seguimiento
de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje.
Integración
del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en
las fechas de elaboración de planes. Fase
7: Integración Formal. Integración
formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a
mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto
anual). Consolidación
de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados
(contables o no) como en el de previsiones a corto plazo. Fase
8: Delegación de Responsabilidades de Gestión. Utilización
de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de
delegación de responsabilidades de gestión. Cambio
de orientación en los criterios de resultados. Es
necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase más
alta e incluso no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo
depende de las características de la organización en específico. Una
organización con determinado grado de centralización, de producción
única, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con
criterios de supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control que
una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia variedad en
su producción
y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno
turbulento, y con criterios de maximizar beneficios. Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya que permite organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación actual de los sistema s de control de gestión en las organizaciones y establecer cuales serán las principales acciones que de forma inmediata podrán poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia. 2. Planificación Estratégica. Consiste en seleccionar
los medios, objetivos y metas. Los ideales son impuestos
por una autoridad superior. Es a largo plazo: mayor a 5 años. La
Planificación Estratégica es un proceso sistemático y organizado, conducido
sobre la base de una realidad que permite decidir anticipadamente: ¿Qué tipo de
esfuerzos de planificación deben hacerse? ¿Cuándo y cómo deben
realizarse? ¿Quién los llevará a
cabo? ¿Qué se hará con los
resultados? Igualmente,
como proceso, es continuo, específicamente en cuanto a la formulación de
estrategias, ya que el entorno o medio ambiente
donde se desenvuelve la empresa, no es estático. Es decir, es cambiante. Entre los aspectos que hacen
importante la Planificación Estratégica se encuentran:
Otras
Definiciones de Planificación Estratégica: Sallenave (1991), afirma que "La Planificación
Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y
sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual
intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa". Según Steiner “El proceso de
determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas que
gobernaran la adquisición, uso y disposición de los recursos para lograr
estos objetivos”. Según
Valencia J. “Es un proceso, que se inicia con el
establecimiento de objetivos organizacionales, define estrategias y. política
para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los resultados”. Para Humberto
Serna "Es un proceso mediante el cual una organización define su
visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del
análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas..." Antonio
Francés la define como "La Planificación estratégica es un proceso en
el cual se definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o
líneas maestra, de la empresa u organización, y se los desarrolla en guías
detalladas para la acción, se asignan recursos y se plasman en documentos
llamados planes." Filosofía
de la Planificación Estratégica Es
una actitud, una manera de vivir. Sirve como un catalizador que impulsa
alguna que otra actividad en la organización. Requiere dedicación con base en
la observación
del futuro y una determinación para planificar constante y sistemáticamente. Representa
un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, estructuras,
procedimientos
o técnicas prescritas. Estructura
Formal de la Planificación Estratégica
Objetivos
de la Planificación Estratégica
La
Gerencia Estratégica es un proceso
donde la organización
planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias
para disminuir o anular la incertidumbre, a través de la incorporación de
mucha creatividad
e innovación,
respondiendo rápidamente, con opciones flexibles a los problemas
que impactan la empresa,
todo con el fin de tener éxito
crear el futuro y agregar valor. La
gerencia
estratégica tiene dos pilares fundamentales: la planificación
estratégica (lo previsible), asociado con el control
gerencial y la respuesta estratégica (lo inesperado), tal como se expone en
la figura siguiente:
DIFERENCIAS ENTE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y GERENCIA ESTRATÉGICA:
3. Indicadores de Gestión Administrativos y
Gerenciales. Los indicadores
de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño
objetivo y comportamental requerido para el logro
de las estrategias organizacionales. Para
medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de
desempeño. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan
efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el
cumplimiento de la metas. Indicadores
de Gestión
¿Por
qué medir y para qué? Si
no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar,
no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. A
partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando
un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección
regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de
transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las
empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas
condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los
procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición
de desempeño. La
medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa.
En la literatura
existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una
tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos,
depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura
jerárquica y de los sistemas
de soporte de la empresa. ¿Por qué medir?
¿Para qué medir?
Atributos de los indicadores y
tipos de indicadores Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Tipos
de Indicadores En
el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede
ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está
sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del
proceso. También
se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia
o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados
propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos
correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se
debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia
es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del
cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él
espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en
aspectos no relevantes para el cliente. Los
indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se
concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Categorías
de los Indicadores Se
debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación,
de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión.
4. Visión Global de La Gestión Estratégica. La gestión estratégica integra el
planeamiento estratégico con otros sistemas de gestión en un proceso para
promover la eficacia global de los negocios. La
gestión estratégica es un proceso
global que apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica
(más comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez
que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e implementación
estratégicos. Es un proceso de decisión continuo que modela el desempeño de
la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que
enfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y debilidades de la
organización misma. La
gestión estratégica es plenamente compatible con la gestión organizacional de
proyectos. Son herramientas complementarias. Pero cuando se habla sólo de
"planeamiento estratégico", nos estamos olvidando de la ejecución
estratégica, el seguimiento y control estratégico. 5. Los Sistemas de Control de Gestión
Estratégica para las Organizaciones. Todo
sistema de dirección,
por muy distintas que sean sus características
o función
social, está compuesto por un conjunto de funciones
complejas en su conformación y funcionamiento. Para Newman
(1968, p. 21.): "La dirección
ha sido definida como la guía, conducción y control de los esfuerzos de un grupo
de individuos hacia un objetivo
común." El
trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:
Siempre
que se está en presencia de un proceso
de dirección, estas funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión
que se presenta tenga un carácter
puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma
simultánea en un período de tiempo
dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta. En
la actualidad, esta subdivisión la conforman solamente la planificación,
la
organización, la dirección y el control, pues se considera que en
cualquiera de las restantes, la coordinación
es parte de ellas. Lo
que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel
determinado dentro del proceso
de dirección, complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones
de dirección. A pesar del papel
de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificación
por sobre las demás. 6. Como se Hace un Plan de Acción Utilizando
Gestión Estratégica. El plan
estratégico es un documento oficial en el que los responsables
de una organización (empresarial, institucional, no
gubernamental...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía
en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece
generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años. En el proceso de planificación estratégica de
una organización son importantes algunos aspectos:
Una vez definida la
misión, tendremos que pasar a la definición
de la visión. Aquí ya comienza el proceso creativo de imaginar quién
quiero ser en un horizonte temporal determinado. Se trata de dibujar la meta
que quiero alcanzar como organización y que será la línea de llegada del
plan. En tercer lugar,
pasaríamos a la definición de los
valores. En las organizaciones, como en las personas, tan importante
es el qué quiero hacer como el cómo lo voy a hacer. Los valores que conforman
la cultura de una organización definen el modo como voy a alcanzar la visión
y son muy importantes porque me ayudan a conseguirlo. Ya tenemos la misión,
visión y valores. Pasamos ahora a la definición
de las líneas estratégicas. Para alcanzar la visión, la organización
debe tomar decisiones sobre las líneas de actividad que va a desplegar y
concretar los objetivos de cada una de ellas. Ejemplos de líneas estratégicas
podrían ser el crecimiento, la búsqueda o apelación a las decisiones
emocionales, etc. En cuanto a los
objetivos, merece la pena incidir en la importancia que tiene fijar bien los objetivos para luego
poder saber si nos acercamos o no a nuestro objetivo último, que es alcanzar
la visión, nuestro puerto de destino. Los objetivos han de ser retadores, medibles y deben ayudar a saber si logramos ese objetivo
final. Es decir, todos los objetivos no pueden ser "de esfuerzo",
también debe haber alguno de los que se llaman "de resultado".
Desde el inicio mismo
del proceso planificador, debemos saber cuáles van a ser los instrumentos de
medida que nos van a permitir saber si nos acercamos o no a nuestro objetivo.
Tener instrumentos para la medida, para el control del proceso, para revisar
si el proceso se gestiona eficaz y eficientemente, es básico para la mejora
futura. Está absolutamente comprobado que sólo con medir una variable, esa
variable se controla de forma inconsciente. Por ejemplo, pesarse todos los
días hace que uno tienda más a controlar su peso. O, si, en una organización,
el personal conoce que se mide lo que cada uno gasta en teléfono, sin decir
nada, se controla el consumo. Además, en las organizaciones todos tendemos
mucho a hablar de intuiciones o impresiones personales, y una intuición
repetida muchas veces corre el peligro de convertirse en verdad absoluta y
que nos lleve a decisiones equivocadas. El rigor y la medida de las cosas
ponen a todos en un plano de igualdad a la hora de tener datos e información
para poder tomar decisiones adecuadas. Por último, en lo que se refiere a la
definición de objetivos e indicadores, es importante definir indicadores que
indiquen algo. Cuando queramos implantar nuevos elementos de medida de la
eficiencia de nuestras organizaciones, debemos ser extremadamente cuidadosos,
ya que, en demasiadas ocasiones, los equipos consideran que lo que se
pretende es medirles a ellos, y no siempre con buenas intenciones, cuando lo
que se persigue en realidad es obtener medida de los procesos que ellos
desempeñan, de los resultados de sus acciones. Pasos de la Planificación Estratégica
1.
Formular Objetivos:
Los objetivos pueden definirse como aquellas cosas que queremos alcanzar en
un período de tiempo con determinados recursos. Tienen la función de ser
orientadores en las acciones que se realizarán y, al final, se convertirán en
un elemento útil para la evaluación. 2.
Análisis: Este
paso es clave en la planificación estratégica porque nos va a permitir
conocer cuáles son los principales problemas con los que nos enfrentamos y a
partir de los cuales deberemos buscar las soluciones específicas. La Identificación de Fortalezas y Debilidades
o de Oportunidades y Amenazas en nuestro trabajo requiere de
un análisis realista. En el se basarán luego las estrategias con las que se
intentará revertir la situación apuntando al logro de los objetivos
propuestos. En
el análisis de las Fortalezas
y Debilidades se deberán tener en cuenta los recursos
humanos, tecnológicos, financieros, físicos y organizacionales. Será
necesario analizar cada uno por separado para determinar en cuáles nos vamos
a apoyar. La detección de las debilidades servirá para elaborar las
estrategias de planificación. Se
requerirá creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las
posibilidades en un mismo en el contexto más cercano. Este es uno de los
desafíos de la planificación. Los
recursos humanos son las personas con las que trabajamos y las
potencialidades y debilidades que ellos y nosotros tenemos en la tarea. Los
recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que contamos para
realizar mejor nuestro trabajo. Cuando podemos contar con ellos nos fortalecen,
cuando no, significan verdaderos puntos débiles. Ej.: muestras, miniaturas,
catálogos, revistas, etc. Los
recursos físicos incluyen, en este caso, los lugares físicos o virtuales
donde nos movemos para ofrecer nuestros productos. Ej.: círculo de amistades,
eventos, stands, exposiciones, ferias, certámenes,
viajes al interior, etc. Por
recursos financieros entendemos el monto económico de dinero con el que
contamos y que puede ser requisito para la expansión del trabajo. Ej.: dinero
para el viaje y estadía en el interior, etc. Los
recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el
elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad,
presentación, garantía, imagen comercial e institucional, posibilidad de capacitación,
premios e incentivos de venta, clima de trabajo, responsabilidad empresarial,
etc. El
segundo paso en este análisis es el estudio de las oportunidades y las
amenazas e implicará conocer muy bien qué cosas estarán jugando en contra de
lo que queremos lograr. Estos obstáculos pueden ser muchos y variados. En
este aspecto se necesita ser muy crítico, ya que las amenazas pueden
encontrarse dentro nuestro. Por otro lado, hay que
estar muy atento para descubrir las oportunidades. Una
vez finalizado este análisis, funcionará como diagnóstico de nuestra
situación y desempeño de trabajo. Deberá ser realizado con la mayor
objetividad para que las estrategias que se planteen sean realmente
superadoras de los problemas que existen. 3.
Formulación de Estrategias: Es necesario buscar una estrategia para cada debilidad y
amenaza, teniendo en vista los objetivos planteados inicialmente. Habrá una
estrategia para cada carencia, grande o pequeña y se tendrán tantas como sea
necesario para lograr los objetivos propuestos. 4.
Plantear Actividades:
Es el momento de realizar una lista de actividades para poner en marcha las
estrategias y obtener los objetivos. Hay que tener en cuenta el orden
cronológico ya que, como es obvio, algunas acciones dependen del resultado de
las anteriores. También se debe ser cuidadoso con la administración de los
recursos. 5.
Responsables:
Una vez terminada la lista de actividades, es necesario nombrar a los
responsables de llevar a cabo cada una. Cuando la planificación es grupal, se
pueden dividir las tareas asegurándose de que realmente se cumplan. 6.
Lugar: Es
importante delimitar dónde se realizará cada actividad. Esto nos ayudará a
tener claro donde nos movemos y para qué específicamente planificamos esa
actividad en ese lugar. 7.
Tiempo: El
tiempo es una variable fundamental, no sólo en una planificación sino en toda
nuestra vida, por lo que debemos aprender a controlarla y manejarla para
obtener los mejores resultados en el menor tiempo. No olviden que el tiempo
es dinero. 8.
Recursos:
Luego de fijada la actividad, se deberá pensar qué recursos serán necesarios
para llevarla adelante. Como vimos, esos recursos podrán ser humanos,
físicos, tecnológicos, etc. Será necesario, además, contar con ellos con
anticipación para tener seguridad de que dicha actividad será una realidad. 9.
Ejecutar Actividades:
Es llevar a la práctica todo lo programado. Esto le dá
sentido a todos los pasos que antes realizamos y asegura una buena puesta en
práctica. Si se cumple con los requisitos de esta planificación se comprobará
que ésta trasciende el papel donde se escribió y logra transformaciones en
nuestro trabajo. 10.
Evaluación:
La evaluación es un proceso de medición que ayuda a contestar preguntas como
¿Qué se está haciendo?, ¿Qué se hizo? , ¿Qué se podrá hacer? Generalmente se
cree que la evaluación es lo último, cuando lo hecho, hecho está. Pero no es
así, o por lo menos no debería serlo. Debe ser un proceso constante que
acompañe y que ayude a la reflexión sobre lo que se está haciendo. Esto
permitirá cambiar sobre la marcha cuando se ve que algo no anda bien. Los
resultados de una evaluación siempre enriquecen y permiten retroalimentar una
próxima planificación, en donde se tendrán en cuenta los aspectos positivos y
negativos que se evaluaron. Si no se finaliza con una buena evaluación, se
perderá gran parte del beneficio de haber planificado ya se pierde la
oportunidad de aprender de lo hecho. Planificar,
Ejecutar y Evaluar = Resultado Positivo
7. Diferencias entre Gestión de Competencias
y Gestión de La Calidad. La Gestión por competencias es:
El futuro de cualquier empresa depende de la
calidad de su gente. Para ello, la gestión de las competencias es una
prioridad, ya que permite:
La
Gestión de la calidad
es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización por
los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la
búsqueda de la satisfacción de sus clientes. Entre dichos elementos, los
principales son:
Estos
cinco apartados no siempre están definidos ni claros en una empresa. 8. La Gestión Estratégica en La Contabilidad. La
Gerencia Estratégica de Costos es un proceso cíclico, continuo de formulación
de estrategias, comunicación de estas estrategias, desarrollo y utilización
de tácticas para implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de
controles para supervisar el éxito de las etapas anteriores. Por ello la
información contable sirve para cada etapa de este ciclo." Sucintamente se hará una breve explicación
de cada uno de los distintos procesos
de la definición anteriormente expuesta. En el primero la información
contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual constituye
un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas. En
el segundo, los informes constituyen una de las formas importantes por las
cuales estas estrategias se comunican a la organización en su conjunto. En
el tercero, en el desarrollo de las tácticas específicas que apoyen la
estrategia en su conjunto y de su implementación, los informes financieros
confeccionados sobre la base de la información contable, son uno de los
elementos que sirve de sustento a las tácticas, para lograr que se cumplan
con los objetivos deseados. En
el cuarto, la evaluación del desempeño de los gerentes o de las distintas
unidades de negocio habitualmente depende de la información contable. Se
puede definir de otra forma a la GEC como el área que tiene bajo su
responsabilidad la búsqueda del conocimiento sofisticado de la estructura de
costos de la empresa, con la finalidad de lograr ventajas competitivas
sostenibles y continuas en el tiempo. En ella la contabilidad se utiliza
básicamente para facilitar el desarrollo y la implementación de la estrategia
del negocio. Son tres los Componentes Básicos
de la GEC: 1.
Análisis de la cadena de valor 2.
Análisis del posicionamiento estratégico 3.
Análisis de las causales de costos. La Contabilidad de Gestión facilita: v
La formulación de objetivos explícitos para cada
uno de los diferentes departamentos o centros de responsabilidad, que se
pueden plasmar en sus presupuestos correspondientes. v
La medición contable en términos de costes,
ingresos o beneficios de la actuación de cada unidad. v
La evaluación de la actuación de personas y/o
unidades a partir del cálculo de las desviaciones. v
La asignación de incentivos, ligados a la
evaluación de la actuación de personas y/o departamentos y establecidos para
fomentar que las acciones individuales se adapten a los objetivos de la
organización. v
La toma de decisiones correctivas para mejorar el
funcionamiento interno y la posición competitiva. 9. Uso del Impacto Tecnológico en la Gestión Estratégica. La
Tecnología es el
conjunto de habilidades que permiten construir objetos y máquinas para
adaptar el medio y satisfacer nuestras necesidades. Es una palabra de origen griego,
τεχνολογος,
formada por tekne (τεχνη,
"arte, técnica u oficio") y logos
(λογος, "conjunto de saberes"). Aunque hay muchas tecnologías muy
diferentes entre sí, es frecuente usar el término en singular para referirse
a una cualquiera de ellas o al conjunto de todas. Cuando se lo escribe con
mayúscula, tecnología puede referirse tanto a la disciplina teórica que
estudia los saberes comunes a todas las
tecnologías, como a educación tecnológica, la disciplina
escolar abocada a la familiarización con las tecnologías más importantes. Desde
tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y
aunque hoy en día resulta imposible despejar esta incógnita, la construcción
de probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologías y herramientas
que se han ido incorporado a las metodologías de planificación estratégica
nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que a nuestro criterio
resulte la más probable. La
planeación estratégica debe orientarse a la innovación y generación de nuevas
propuestas. La
Gestión Tecnológica en la empresa
es la aplicación de un conjunto de prácticas que le permiten establecer una estrategia
en materia
de tecnología congruente con sus planes de negocio. En
el ambiente
empresarial la gestión tecnológica se revela en sus planes, políticas
y estrategias
tecnológicas para la adquisición, uso y creación de tecnología, así como
cuando se asume la innovación
como eje de las estrategias de desarrollo de los negocios.
También es evidente cuando en la cultura
de las empresas se ha logrado "crear una mentalidad innovadora, enfocada
hacia el
aprendizaje permanente que sirva de sustento al crecimiento de la competitividad
en el largo plazo" (Colciencias, 1998). La
riqueza de una empresa o de cualquier comunidad
humana proviene del trabajo
de las personas. Para la misma cantidad de trabajo, las formas de
organización y capitalización de ese trabajo, la dotación en
infraestructuras, el capital
de conocimientos de las personas, entre otros factores, permiten que la
riqueza se cree y se consolide con mayor o menor velocidad,
pero ninguno de estos factores se extrae directamente de los mercados
financieros. La
innovación tecnológica es un requisito de la creación de riqueza. En las
economías desarrolladas y competitivas, sólo existen tres formas de que el trabajo
de las personas produzca nueva riqueza empresarial de manera sostenible: captar y fidelizar
clientes, incrementando la cuota de mercado en una actividad determinada;
optimizar procesos, incrementando
la productividad del trabajo y, sobre todo, desarrollar nuevos productos y servicios para crear actividades
enteramente nuevas. En estos tres frentes, poco se puede hacer sin
innovación. Por
supuesto, muchas iniciativas pueden no ser tecnológicas: por ejemplo, se
puede incrementar la cuota de mercado fusionándose con empresas competidoras,
o aumentar la productividad trasladando actividades a países o regiones con estructuras
de costes más favorables, o desarrollar nuevos productos a partir de
brillantes ideas con escaso o nulo componente tecnológico. Pero
la innovación tiende a ser cada vez más tecnológica. Nuestra sociedad vive
inmersa en una espiral ascendente de tecnología. Ya somos una comunidad muy
tecnificada, en la que cada vez más procesos del día a día dependen de la
tecnología, y cambiar esos procesos o lanzar nuevos productos y nuevos
hábitos requieren a su vez una mayor intensificación tecnológica. Es
importante destacar que el éxito de la innovación tecnológica depende de una
conjunción acertada de factores sustancialmente independientes entre sí:
curva de madurez de la tecnología correspondiente, demanda latente del
público, conceptos y modelos de negocio viables, profesionales calificados
capaces de transformar ideas en realidades y, por último, recursos
financieros. 10. Gestión de la Innovación. La innovación es "el proceso en el cual a partir de una
idea, invención o reconocimiento de una necesidad se desarrolla un producto,
técnica o servicio
útil hasta que sea comercialmente aceptado" (Escorsa,
1997). La
Gestión de la Innovación no es más
que los pasos o estrategias que se siguen para llegar a obtener un resultado
dramático: la innovación. Existen
muchas formas de gestionar la innovación. Pero primero debe definirse porque
se desea innovar, establecer objetivos
claros y cual es el impacto que se espera. Todo esto ayuda a definir el tipo
de innovación que se quiere lograr. Gestión de la Innovación es la organización y dirección de
los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de aumentar la
creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que
permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya
existentes, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases de
fabricación, distribución y uso. La
Gestión de la Innovación se convierte así en un instrumento directivo de
primera magnitud, capaz de contribuir sustancialmente al éxito y al
desarrollo de la empresa. Hay cuatro grandes bloques o grupos
de aspectos a considerar en la Gestión de la Innovación: a.-
Dimensión Estratégica. b.-
Identificación de ideas para Desarrollar. c.-
Desarrollo de los Proyectos. d.- Explotación de los Resultados. 11. Caso Práctico. Aplicar el Concepto de Gestión Estratégica a un
caso Practico En
el presente informe se presentará la elaboración de un plan de marketing
estratégico para el Departamento Internacional Corporativo del Banco Raiffeisenlandes bank Steiermark. El
plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino para
llegar a un lugar concreto. Difícilmente podremos elaborarlo si no sabemos
donde nos encontramos y a donde queremos ir.
Debemos
preguntarnos:
-
A dónde vamos -
A dónde queremos ir “La
atención y el servicio al cliente es responsabilidad de todos y cada
uno de los miembros de su equipo de trabajo” El marketing tradicional ha tocado techo.
Para tener hoy éxito empresarial (y en el marketing) necesitamos crear
ventajas claras para nuestros clientes. Saber realmente quiénes son nuestros
competidores y dónde estarán en dos años. Sorprender a los clientes, hacer
cosas que no hacen los competidores, hacer que el cliente esté contento. Se
trata de conseguir y mantener (fidelizar) al
cliente; debemos fijar los valores de nuestra compañía, los objetivos y
nuestra visión de futuro. (Philip Kotler). Lo
cierto es que las mejores compañías en el mundo han sido fundadas sobre esta
premisa: La atención y el servicio al cliente son su mayor obsesión. Quienes
se encuentran a la vanguardia en sus campos de acción son aquellas para las
cuales la satisfacción del cliente es la fuerza motriz más importante. Después
de más de una década de trabajar con empresarios y profesionales de todos los
rincones del planeta, he podido llegar a la conclusión de que el objetivo de
cualquier empresa no puede ser sino uno solo: Crear y mantener clientes.
Muchos empresarios erróneamente piensan que el propósito de una nueva empresa
es generar ganancias, vender más que sus competidores o ser líder en su
industria. Lo cierto es que las ganancias, las ventas, el posicionamiento en
el mercado y las utilidades, son simplemente una medida, un termómetro de qué
tanto está la empresa cumpliendo con su verdadero propósito que es es crear y mantener clientes. El
nivel de utilidades es representativo de qué tan bien las personas que forman
parte de la empresa están trabajando en el cumplimiento de dicho propósito.
Si las utilidades están muy lejos de ser lo que usted esperaba, entonces debe
tomar el tiempo necesario para examinar todos los aspectos que de una u otra
manera influyen en la creación y el mantenimiento de nuevos clientes:
aspectos como la calidad y el precio del producto, las técnicas de mercadeo y
ventas, y sobre todo, la atención y el servicio al cliente. Recuerde
que son las personas, las encargadas de llevar satisfacción al cliente, no
son las máquinas, o los papeles, las estrategias o las oficinas; son los
gerentes, los asesores y los representantes de ventas. La atención y el
servicio al cliente es responsabilidad de todos y cada uno de los miembros de
su equipo de trabajo. Como empresarios debemos asegurarnos que en nuestras
empresas existe ese entendimiento. También es importante comprender que será
imposible para una persona desmotivada, o poseedora de una pobre actitud,
prestar un gran servicio. Al invertir en la motivación de sus colaboradores
estará invirtiendo en la atención de sus clientes.
Se
pueden definir los siguientes pasos a tener en cuenta para la creación del
Plan de Marketing Estratégico. ¿Qué
es un Plan de Marketing Estratégico? ¿Cómo
puedo desarrollar un Plan de Marketing? ¿Cómo
controlar la implantación y desarrollo del PDMKT? Conocer
los diferentes apartados de los que se compone un Plan de Marketing Identificar
los sistemas de control de Plan de Marketing No
podemos olvidar que no debe ser una actividad aislada, sino, por el contrario
debe estar perfectamente unida al resto de departamentos de la empresa
(Finanzas, producción, calidad, personal etc...) PRONÓSTICO De
seguir así y continúa la misma tendencia de nuestro mercado y del entorno. ¿Cuál
será nuestra situación a corto, medio y largo plazo? Debemos
preguntarnos:
· A dónde vamos · A dónde queremos ir El
plan de marketing es una herramienta que nos permite marcarnos el camino para
llegar a un lugar concreto. Difícilmente podremos elaborarlo si no sabemos
donde nos encontramos y a donde queremos ir. Este es, por lo tanto, el punto de partida. OBJETIVOS A
raíz del análisis anterior conviene fijar las metas que pretendemos alcanzar,
con los medios disponibles. Los
objetivos deben ser:
El
Plan de Marketing exige una metodología a seguir con cierta precisión si no
queremos caer en el desorden. Es importante seguir todas y cada una de las
etapas siguientes en el orden descrito. En este apartado deberemos
identificar: ·
Competidores existentes · DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas y
Oportunidades) Finanzas, etc., de cada uno. ·
Políticas de venta, canales de distribución empleados, publicidad y
promoción. ·
Entorno y situación del mercado, Situación económica, política, legal,
tecnológica etc. · Comportamiento del consumidor, patrones de
uso del producto, costumbres del sector, de la industria o el mercado. · Tendencias y evolución posible del
mercado. · Situación de nuestra empresa respecto a políticas
de productos, finanzas, capacidad productiva, tecnológica de I+D, costes,
personal, medios... · ¿Quiénes son nuestros clientes? · ¿Por qué compran? · ¿Cuándo compran? · ¿Dónde compran? · ¿Cómo compran? · ¿Cuánto compran? · ¿Con qué frecuencia? · Objetivos de venta por producto · Objetivos por cuota de mercado · Objetivos por participación de marcas · Objetivos de calidad · Objetivos sobre plazos y tiempos ·
Objetivos de márgenes y costes · Objetivos de publicidad y promoción · Determinación del público objetivo (Target) · Cuotas de venta por vendedor, delegación,
equipo...
El
término estrategia proviene del lenguaje militar. Charles O. Rossoti dice que estrategia es "El motor que
incrementa la flexibilidad de la organización para adaptarse al cambio y la
capacidad para alcanzar las nuevas y creativas opiniones" La
estrategia es una labor creativa. Aquí
entraríamos en detalle en estos 4 apartados:
o ¿Qué producto deseamos comercializar? o
Características del producto o
Diseño del envase o
Marcas o
Etiquetas o
Target o mercado objetivo o
Calidades o
Presentaciones
o
Tarifas o
Condiciones de venta o
Descuentos o
Márgenes o
Punto de equilibrio
o
Canales de distribución a emplear o
Organización de la red de ventas
o
Promociones o
Merchandising o
Plan de medios o
Desarrollo de la campaña publicitaria o
Análisis de la eficacia de los anuncios La
táctica es una estrategia de orden más bajo. Acciones para lograr objetivos
más pequeños en periodos menores de tiempo. Tareas más específicas y no tan
globales como serían las estrategias. ·
¿Qué debe hacer cada persona en concreto? ·
¿Cuándo lo debe hacer? ·
¿Cómo lo debe hacer? ·
¿Quién lo debe hacer? ·
¿Con qué recursos cuenta? ·
Planificación del trabajo y tareas ·
Recursos técnicos, económicos y humanos ·
Organización
Se
deberán establecer procedimientos de control que nos permitan medir la
eficacia de cada una de las acciones, así como determinar que las tareas
programadas se realizan de la forma, método y tiempo previsto.
Por este motivo conviene que establezcamos
controles preventivos para cada una de las acciones propuestas.
Esto
implica que debemos corregir el Pdmkt según
convenga. El
Pdmkt no debe ser rígido e inamovible. Por el
contrario debe mostrar cierta flexibilidad en su aplicación. Es
importante establecer un plan de contingencias para cada posible situación
nueva. PLANIFICACIÓN FINANCIERA El
objetivo de este apartado se centra en la necesidad de planificar los costes
y presupuestos relacionados con el Plan de Marketing. Es
necesario prever con antelación todos y cada uno de
los costes así como los diferentes presupuestos que asignaremos a cada
departamento.
·
Costes e ingreso de Ventas ·
Costes de Investigación ·
Costes de Desarrollo de Producto ·
Costes Logísticos y de distribución ·
Márgenes y punto de equilibrio ·
Determinación de presupuesto para cada departamento/área SITIOS VISITADOS: http://es.wikipedia.org/wiki/Certificado_de_calidad http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gico http://es.wikipedia.org/wiki/Tecnolog%C3%ADa http://www.eumed.net/libros/2006c/220/1m.htm http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/gestion-estrategica-de -costo-y-su-impacto.htm http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ emp/46/planestrateg.htm http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/mar/ planmktkarim.htm http://www.idisc.net/en/Publication.336.html http://www.monografias.com/trabajos21/gestion-tecnologica/gestion-tecnologica.shtml http://www.monografias.com/trabajos55/gerencia-estrategica/gerencia-estrategica2.shtml http://www.mujeresdeempresa.com/negocios/negocios000808.shtml http://www.navactiva.com/web/es/amngm/doc/articulos/2008/11/ 48389.php http://www.plantecnologico.com/es/herramientas/documentacion/ 326.php http://www.vision-empresarial.net/gestionestrategica.html |
