ZARA –

Cada martes y sábado un gran camión se detiene en el lado este de Broadway, entre las calles Price y Houston, para descargar su mercancía en el local de Zara en el barrio del Soho, uno de sus cuatro locales de Manhattan. Pero las pilas de camisas de vestir de colores suaves y los elegantes sacos para damas no provienen de los desfiles de moda de Milán, sino del depósito de cinco millones de pies cuadrados próximo a las ultramodernas oficinas principales de Zara en Arteixo, cerca de La Coruña , en la verde región de Galicia, al noroeste de España. De acuerdo con la revista de modas Vogue, los clientes franceses de sus 70 locales creían que la compañía era de origen francés; a sus clientes de clase media se ha sumado la modelo Cindy Crawford, en un local de Canadá. Chelsea Clinton, visitó el local en Ankara y las infantas españolas compran regularmente en el local de Madrid, ubicado en la elegante calle Velázquez. Por otra parte, autobuses repletos de turistas se detienen con frecuencia en el local ubicado en el Paseo de Gracia, en Barcelona.

Zara lideró la expansión internacional del Grupo Inditex, que continuó a un ritmo intenso en el año 2000. En los últimos cinco años, había crecido de 180 locales, ubicados principalmente en España, a 1080 locales en 33 países de tres continentes. Sólo en el último año, se habían sumado 150 locales en 9 países nuevos. Al referirse a los desafíos a los que se había enfrentado la compañía, Amando Ortega Gaona (65), presidente del Directorio de Inditex, comentaba que se había logrado la expansión "poniendo a prueba la capacidad de nuestro equipo para adaptarse a las distintas características de los diferentes mercados en el competitivo y dinámico entorno global".

A pesar de ser uno de los hombres más ricos de España, Ortega Gaona era descrito como un viajero incansable, así como un hombre simple y trabajador, que disfrutaba estando entre su equipo de diseñadores. Su obsesión por mantener un perfil bajo construyó un personaje distante y desconocido, alejado de su verdadera personalidad. El impresionante crecimiento de Zara, del 26% en los últimos cinco años, había tenido lugar en un entorno cada vez más complejo, en donde competidores líderes como The Gap o Hennes & Mauritz (H&M) habían registrado menores ingresos y otros, como Marks and Spencer, estaban reduciendo sus operaciones en el extranjero. Las ventas de Zara en otros países constituían el 52% de las ventas totales, en comparación con el 30% registrado en 1995, y los productos en su mayoría —87%— provenían de Europa, mientras que el resto de la industria mundial era abastecida por cientos de proveedores de bajo costo en el sudeste asiático (véase el anexo 1). "En la economía de consumo, la integración vertical pasó de moda, Zara es la excepción que confirma la regla", opinaba un experto londinense de la industria. En el pasado, la expansión desmedida en el extranjero había arruinado a los rivales, y la falta de distribución local añadió complejidad, llevando a los gerentes españoles lejos de su base.

Los nuevos países continuamente sumaban situaciones muy diferentes, desde Alemania, Holanda y Canadá a Arabia Saudita y Bahrein, y

*Este caso de la División de Investigación del IAE (Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral ) fue preparado por el Profesor Guillermo D'Andrea, del IAE (Argentina), como base para ser discutido en clase, más que para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa, con fecha de julio 2001. ISBN 9508934336 Prohibida la reproducción total o parcial sin previa autorización por escrito del IAE.

La contratemporada en Brasil, Chile,* Argentina JJF Uruguay. Pero los planes futuros o eran menos complejos: se habían abierto 150 locales en el año 2000; durante los siguientes tres años se inauguraron más locales y se sumaron países como Suiza, Italia, la República Checa y otros de Latinoamérica y Asia (véanse los anexos 2 y 3). La incorporación de nuevas tecnologías y capacitación dieron más autonomía y responsabilidad a la gerencia. Pero los ingresos de la compañía, que ascendían a US$ 2 mil millones, aún eran menores que los US$ 11,600 millones de Gap o los US$ 3 mil millones de H&M.

Un ambiente competitivo complejo

Durante la década de los noventa, debido a la reducción en los costos de transporte, la reducción de aranceles de importación y los derechos aduaneros, las compañías europeas de indumentaria se habían desplazado en todo él mundo hacia una producción menos integrada y más internacional. Conforme a una lógica basada en mejorar los costos laborales y la flexibilidad, la segmentación de procesos permitió operar desde instalaciones separadas geográficamente. Empresas como Hugo Bpss firmaron contratos en Europa Oriental. A pesar de toda la innovación, la industria era aún de mano de obra intensiva, especialmente para el armado de las prendas. Los costos laborales en Europa representaban el 40% de los costos totales, pero al combinar productividad y costos Portugal era más competitivo que el resto de Europa e incluso que Taiwán.

En toda Europa, las cadenas como Quelle, Otto o Karsltadt en Alemania, y Celio en Francia estaban sustituyendo gradualmente a los minoristas independientes. La participación de las cadenas variaba de acuerdo con la evolución de la venta minorista en cada mercado, pero Alemania y Gran Bretaña seguían siendo los dos mercados de indumentaria más desafiantes.

El mercado alemán estaba experimentando una liberalización de las llamadas "leyes tristes", una antigua legislación sobre tiendas de descuento y comercio; que se esperaba aceleraría la modernización del mercado. Esto debía atraer a los minoristas extranjeros a atacar el 55% del mercado, atendido por minoristas organizados.

Los vendedores minoristas organizados —tiendas departamentales, cadenas de especialidad, hipermercados, supermercados y operadores de compra por catálogo— estaban remplazando a las pequeñas empresas independientes; los más agresivos experimentaron diferentes resultados en sus intentos de expandir sus operaciones en el extranjero.

En Gran Bretaña los minoristas organizados eran muy poderosos, cubrían el 74% de las ventas de indumentaria; en parte debido a la existencia de contratos de alquiler con plazos de 25 años cuyo precio sólo se podía modificar cada cinco años, hecho que ejercía presión en las utilidades y aumentaba el riesgo de la entrada de las compañías a gran escala.

El mercado francés estaba dominado por los hipermercados y las tiendas departamentales —20% cada uno— y las ventas de las compañías independientes se reducían al 30%. España y Holanda tenían el mismo perfil donde las cadenas representaban el 47% de las ventas. Finalmente en Italia, la patria de Armani, Gucci, Ermenegildo Zegna y Benetton, los minoristas independientes constituían el 65% de las ventas y las franquicias sólo representaban el 18%.

Desde la mitad de la década de los noventa, los minoristas que operaban predominantemente en el segmento medio en Europa, habían ido perdiendo participación. Faltos de diferenciación, Marks and Spencer y C&A, los dos minoristas de ropa más grandes, fueron los perdedores más importantes; pero a ellos se les unieron las tiendas departamentales, muchos especialistas ineficientes y las compañías de ventas por catálogo, en el caso de Gran Bretaña.

Principales competidores

C&A, con oficinas centrales en Holanda, ofrecía calidad a precios razonables y estaba mejorando la imagen de sus locales intensamente provistos, pero el bajo crecimiento de los volúmenes y la poca inflación en los precios fuera del sur de Europa estaban ejerciendo presión para que se retirara de Gran Bretaña.

La historia de la compañía sueca Hennes & Mauritz era diferente. Con ventas que superaban los US$ 3 mil millones —86% en el extranjero— y una utilidad bruta del 12.3% proveniente de sus 730 locales, tenía una participación del 11% con 115 locales en Suecia. Era particularmente fuerte en el mercado alemán con 198 locales que producían el 31% de las ventas. A pesar de la constante declinación del rico mercado germano de indumentaria, que había comenzado en 1995, su exitoso formato que ofrecía ropa informal a precios relativamente bajos había logrado un crecimiento a costa de otros especialistas independientes y cadenas como C&A (véanse los anexos 5 y 15).

Fundada en 1947, H&M operaba en 21 países, cubría el resto del norte de Europa y a su vez ingresó en nuevos mercados: abrió 30 locales en Francia desde 1998, 20 locales en EUA y otros 8 en España en el año 2000. Pero los resultados de la empresa en el primer trimestre de 2001 mostraban pérdidas en las operaciones francesas tres años después de su inauguración y estaba teniendo dificultades para superar la lentitud de la economía minorista alemana. Su crecimiento había sido planificado con base en el mercado de EUA, donde tenía como objetivo alcanzar 86 locales en el año 2003.

Los artículos de la compañía se producían con una anticipación de entre seis y ocho meses por más de 900 proveedores, el 50% proveniente de Europa. Se distribuían a través de depósitos en Holanda, Alemania e Inglaterra y estaban abriendo nuevos depósitos en Frankfurt y Viena; los productos se vendían bajo diferentes marcas. Había 55 diseñadores a cargo de su línea, que cubría 12 categorías desde las tradicionales (hombres, mujeres y niños) a categorías más sofisticadas, como adolescentes, familia y tallas especiales para damas. A fin de eliminar intermediarios, trabajaban 100 controladores de calidad en forma estrecha con los proveedores y había casi 20 mil empleados en sus locales de entre mil y 1500 metros cuadrados . Algunos de estos locales, como el más importante situado en la Quinta Avenida , en Manhattan, llegaban a 4 mil metros cuadrados. Los precios competitivos de los artículos se exhibían atractivamente en los estantes y percheros. Asimismo, la compañía desarrollaba fuertes campañas de publicidad en la vía pública que mostraban a modelos top como Naomi Campbell, Linda Evangelista o Pamela Anderson. (Véase el cuadro A).

Fuente: BTE, Deutsche Bundesbank, investigación de CSFB

1 Tipo de cambio: 1 US$ = a 1.0703 (29-12-00)

Promod administraba 230 locales de 200 metros cuadrados en Francia y se había expandido a Bélgica, España, Portugal, Suiza, Alemania y Gran Bretaña.

En sus 337 locales ubicados en calles importantes —146,500 metros cuadrados—, Next tuvo ventas por US$ 1 936 millones en 1999; ofrecía una mejor calidad en moda para hombres y mujeres entre 18 y 45 años, en el extremo más alto del mercado masivo de Gran Bretaña e Ir landa. Sus fortalezas eran: diseño, calidad y valor por dinero. Había fracasado en sus intentos de ingresar a Europa Continental a través de Francia y Alemania, pero aun así, se estaba expandiendo al Medio Oriente y Japón y operaba 34 locales en el extranjero. A diferencia de Next, New Look se las había ingeniado para salir de Gran Bretaña y cruzar el Canal, abriendo 31 locales en Francia y Alemania; pero la mayoría de los US$ 539 millones en ventas provenían de sus 409 locales en Gran Bretaña. Ofrecía moda a precios bajos en un entorno moderno.

Benetton había tenido éxito al expandir sus negocios en el extranjero ofreciendo "moda para todos los días con estilo italiano" o moda básica, pero el 34% de sus ventas que ascendían a US$ 1 996 millones (véase el anexo 16), y el 40% de sus utilidades aún provenían de Italia en 1999. Había segmentado sus marcas para niños (0-12) y tenía la marca Sisley que estaba más orientada a la moda (13% de sus ventas). Administraba un proceso completamente integrado desde el diseño hasta la fabricación y controlaba la venta minorista franquiciando la mayoría de sus 7 mil locales.

En 1999, The Gap vendió US$ 11,600 millones de ropa informal básica á través de sus 3676 locales, invirtiendo alrededor del 5% de sus ingresos en publicidad (véase el anexo 14). Además de los 2,079 locales Gap en EUA, operaban otros 529 en diferentes países: en Gran Bretaña, 184; en Canadá, 160; en Japón, 108; en Francia, 55 y en Alemania, 22. GapKids y babyGap ampliaban el concepto, como también GapBody, ofreciendo lencería y productos para el cuidado personal. Los 402 locales de Banana Republic, más innovadores y orientados a la moda, estaban más cerca del estilo de Zara, pero a precios más altos. La compañía completaba su oferta con carteras* zapatos, accesorios y una línea de cosméticos, que apuntaban al mercado norteamericano, con solo 13 locales en Canadá y el resto en EUA. La división Oíd Navy, lanzada en 1994, estaba expandiendo agresivamente sus 666 locales de mil metros cuadrados a localidades ubicadas convenientemente. Su oferta de productos básicos de calidad aceptable, bajo una política de "Precios bajos todos los días" traían nuevo crecimiento a la compañía e iniciaba una discreta expansión en Toronto.

Con excepción' de Benetton, la mayoría de los competidores subcontrataban la mayor parte de la fabricación a países del Tercer Mundo, donde los costos laborales eran increíblemente bajos, no estaban vinculados con sus subcontratistas, los remplazaban rápidamente si no eran confiables y construían marcas fuertes a través de campañas de publicidad. Las colecciones se planeaban con un año de anticipación, por lo menos, y entre el 45 y el 60% se fabricaba seis meses antes de la temporada, a fin de comenzar la temporada con un 80 a 100% de los artículos exhibidos en los locales. Esto permitía un 20% de compras dentro de la temporada, en el mejor de los casos. Las liquidaciones de final de temporada generalmente incluían entre el 20 y el 30% de las existencias.

Al trabajar con base en dos temporadas de tres fases cada una, las empresas tendían a comprar en cantidad y variedad suficiente para cubrir las posibles modas; este tipo de compra en exceso les daba la escala necesaria para negociar mejores términos y condiciones de compra.

El sistema Zara

El señor Ortega comenzó su carrera como vendedor de telas en un local de La Coruña en 1963; y fundó su empresa Confecciones GOA, orientada hacia la fabricación de ropa interior femenina, con una inversión inicial de US$ 83. En mayo de 1975, Ortega abrió su primer local en la calle Juan Flórez, una de las calles más céntricas de La Coruña , estrategia que repetiría en el futuro, posicionando al local como "moda actual de calidad media a buen precio". En 1985 se fundó Industrias de Diseño Textil —Inditex— como un holding. En 1988 se inauguró el primer local en el extranjero en Oporto, Portugal, y a la vez se establecieron las bases para sus propias operaciones de fabricación. En 1988 se fundó Zara B.V. en Holanda, un primer paso en la estructura internacional del grupo. En 1989 se inauguraron locales en Nueva York y París y en 1990 se construyó un nuevo depósito de 130 mil metros cuadrados mientras celebraba una alianza estratégica con Toyota para un sistema de fabricación JIT (Just in Time —producción conforme a las órdenes de compra). Al año siguiente se constituyó Zara Beijing para manejar el abastecimiento del sudeste asiático.

Siguiendo la filosofía de cero inventario, la distribución de producciones cortas apuntaba a fabricar productos vendibles más que a acumular inventarios, y la subcontratación flexible era una de las claves para responder con menores volúmenes y entregas más frecuentes. El otro aspecto clave era el seguimiento de los cambios en la demanda.

La moda a precios bajos, fabricada y distribuida con rapidez, y la tecnología de punta han sido los ingredientes principales para el éxito de Zara; ya que interpreta las últimas tendencias en menos de 15 días y entrega la mercancía a los locales dos veces por semana. Los especialistas en tendencias viajan alrededor del mundo en busca de nuevos diseños, y todos los locales están unidos electrónicamente con la casa matriz; lo cual permite a los gerentes de local asegurarse de que los diseñadores tienen acceso a la información en tiempo real, al decidir junto con el equipo comercial acerca de telas, cortes y precios de una nueva prenda.

Todos los años la colección se renueva con 11 mil modelos. Hay un equipo de 200 diseñadores creando nuevos diseños. Los productos se fabrican en pequeños volúmenes y se prueban en determinados locales antes de decidir su producción en cantidad; lo cual contribuye a tener una tasa de fracaso de un 1%, tasa muy baja en comparación con el típico 10% de la industria. Cada prenda asignada a un local llega desde el centro de distribución con su precio en la etiqueta (véase el anexo 7). Luego, los gerentes de local y de sector reordenan el producto de acuerdo con su movimiento en la tienda (performance) y completan los datos en una "Palm" (computadora de mano) que se conecta diariamente con la casa matriz; agregan también comentarios sobre preguntas hechas por clientes acerca de productos vigentes o productos nuevos que están buscando.

En vez de "subcontratar" la fabricación, Zara produce alrededor de la mitad de sus productos en sus talleres. De acuerdo con la política de abastecimiento establecida por la compañía, las telas que proceden de España, Italia, Turquía, India, China y Oriente se cortan y tiñen en una fábrica con tecnología de última generación. Utilizando la información recolectada a través de las computadoras manuales en los locales, los gerentes de producto deciden cuántas prendas fabricar y cuáles son los locales que las tendrían. Equipos multifunción administran un proceso flexible "just in time" en las 17 fábricas de Inditex.

Inditex compra las telas 50% sin teñir; luego, en el centro de distribución se cortan las piezas que componen cada prenda y se envían a una red de 400 pequeños talleres especializados en Galicia y el norte de Portugal, para su costura o unión. Las prendas vuelven a Arteixo para ser planchadas, etiquetadas y para un control de calidad antes de ser distribuidas en todo el mundo; esto sólo entre 10 y 15 días después de haber sido diseñadas. Los talleres cobran por prenda terminada y también reciben soporte tecnológico, logístico y financiero para mejorar su calidad y tiempos de entrega. El 80% de la indumentaria se fabrica en Europa, principalmente en España y Portugal, esto permite que la compañía fabrique una línea nueva en sólo tres semanas, contrariamente al promedio de la industria que es de 9 meses; y los productos no permanecen en los locales más de un mes.

Algunas de las prendas producidas en fábricas próximas llegan al centro de distribución de 500 mil metros cuadrados a través de túneles debajo de la antigua calle. A una tasa de 60 mil por hora, las prendas deben recorrer los 200 Km . de rieles aéreos en sus perchas, para unirse al resto de las prendas que conforman la orden de compra de un local, antes de ser distribuidos a los locales europeos o al aeropuerto para llegar a los locales del otro lado del océano. En el nivel menor, dos carruseles de 400 metros de largo, adaptados de un fabricante escandinavo, doblan las prendas y las introducen en una caja, a una velocidad de 40 mil prendas por hora. Así, cada semana, 1800 millones de prendas dejan el centro de distribución y los locales reciben nuevos diseños dos veces a la semana; mientras que sus competidores tardan seis semanas, en el mejor de los casos. En Europa los productos se entregan mediante flotas de camiones, mientras que páralos locales más distantes se utiliza la vía aérea. Lorena Alba, ingeniera industrial, maneja la logística de los dos ciclos semanales de abastecimiento de los locales; que consiste en enviar los productos los sábados y los miércoles y reabastecer los locales los lunes y los viernes. Organiza y administra los centros de distribución para las diferentes cadenas, coordinando los productos básicos con el departamento de importación y con las fábricas en España. Pero su preocupación es mantenerse a nivel con un crecimiento anual de la cadena de entre el 20 y, el 30%, optimizando el flujo de información para mejorar la calidad de las órdenes y, a la vez, mantener la flexibilidad de la operación. La planeación con una anticipación de 5a 10 años exige participar en la planeación estratégica y conocer los nuevos requisitos que vienen del departamento de marketing.

La pasión del Grupo Inditex por la moda se refleja en muchos detalles. Por ejemplo, el diseño está presente en la decoración minimalista de su moderna casa matriz: el escaso mobiliario, los grandes espacios y la iluminación intensa y natural dan la impresión de que hay pocas personas trabajando (véase el anexo 6). Las oficinas centrales tienen un salón vacío con compartimentos para aprender inglés y unos metros más lejos está ubicada la oficina de un agente de viajes. Muchos empleados viajan al exterior y probablemente regresarán el lunes para comentar sus descubrimientos acerca de las tendencias de la moda.

Zara planifica una colección central de productos que cubre casi el 50% de su producción. El resto de los 10 mil artículos consiste en prendas de ocasión que pueden estar en cualquier local en dos semanas. Se han agregado otros productos para completar la línea: calzado, carteras, ropa interior, joyas y productos de belleza.

Hay dos líneas de perfume, que completan la oferta: Zara Fragances, una ambiciosa línea de perfumes y Zara Textures, que varía con cada estilo de vestir. La indumentaria para damas se divide en tres: Zara Women, para el estilo ejecutivo o de moda; Zara Basic, más joven e informal y Trafaluc, deportivo y joven.

La indumentaria para hombres también se divide en Mens Line at Zara, Zara Basics, lOOZara (ropa informal) y Zara Sport.

Los precios de los artículos se fijan con base en lo que están dispuestos a pagar los clientes-objetivo y la gerencia establece los márgenes de acuerdo con la estrategia competitiva que se sigue. A pesar de sus precios globales, éstos varían entre los países, los más bajos son los de los locales de España y Turquía. En promedio, los precios del sur de Europa son un 10% más altos que los de España, mientras que los del norte de Europa y América son un 70% más altos; los precios japoneses duplican a los de España (véase el cuadro B). Los anexos 8, 9 y 10 muestran un resumen del posicionamiento de los precios de Zara en Europa.

La compañía paga publicidad en los periódicos principales sólo dos veces por año para anunciar cada una de las liquidaciones semestrales. Las liquidaciones de final de temporada son drásticas: se vende todo, lo cual deja los locales completamente vacíos al final de cada temporada.

La conducción del sistema

De acuerdo con Jesús Vega de la Falla, director de recursos humanos, la cultura es el hilo conductor para implantar una estrategia de diferenciación; pero si bien esto se percibe en forma fuerte y definida, no hay nada escrito al respecto. Esta cultura enfatiza la importancia de las pequeñas cosas y el ser lo suficientemente humilde para aprender de los errores y aceptar las críticas. Una fuerte orientación hacia la excelencia y la mejora continua están permanentemente presentes y se alienta a que todos expresen su opinión. Las evaluaciones son las mismas para todos y no hay un periodo formal de evaluaciones sino un proceso continuo de aprendizaje compartido. La eficiencia se logra a través de la colaboración y debe predominar un sentido de contribución en el que cada sector se obliga a "vender" su servicio a los otros. El organigrama de Inditex aparece en el anexo 11.

La selección de personal se lleva a cabo enfatizando la empatía más que las habilidades profesionales, si bien éstas no son menos importantes. A toda nueva incorporación sigue un periodo de capacitación que se desarrolla, en su mayor parte, en los locales. Los Country Manager (gerentes locales) se eligen en su país de destino y se los trasladaba a Arteixo en donde pasan tiempo en los diferentes departamentos, empapándose de la cultura de la compañía y aprendiendo a ayudar. Esto generalmente dura de 3 a 6 meses, pero como dijo el CEO José María Castellano Ríos, "el periodo de capacitación dura tanto como sea necesario". De vuelta en su país, el nuevo (o nueva) gerente estará a cargo de capacitar a su equipo de trabajo.

La confianza es clave para enseñar, aun entre diferentes culturas, ya que de acuerdo con el señor Ortega, "las personas se parecen mucho en su corazón". Dos veces por semana tres equipos de la casa matriz visitan los locales capacitando y llevando información de un local a otro.

Los sueldos tienen una porción fija del 15.6%, el resto varía significativamente y aumenta a medida que el empleado es promovido y está ligado a objetivos generales. Una porción sustancial de la remuneración de los gerentes de local estaba basada en sus éxitos en las ventas, mientras que la casa matriz es generalmente responsable de organizar las inauguraciones, restauraciones y otros asuntos relacionados con el bien inmueble, además es responsable de la política comercial. En la Oferta Pública Inicial en marzo de 2001, el 1% de las acciones, que representaban US$ 100 millones de dólares, había sido distribuido entre el personal.

Si bien el señor Ortega tiene una oficina en la gerencia, ésta se utiliza sobre todo para recibir visitas en ocasiones formales. Normalmente Ortega se encuentra en la sección de diseño de indumentaria para damas.

Miguel Díaz está a cargo del departamento de marketing de Zara. Se unió a la compañía en 1989, justo después de recibir su Maestría en Administración de Negocios, y con muy poca experiencia había pasado por distintos departamentos hasta que le solicitaron coordinar el departamento clave que emplea a 300 personas. Se ocupa de dos colecciones anuales y define el contenido del 50% de las piezas que forman la base y el.50% qué cambia rápidamente siguiendo las tendencias de la moda. Decide los volúmenes de la producción de acuerdo con la imagen de moda deseada, aun cuando cancelar un producto que se vende como pan caliente implicaba un cierto grado de insatisfacción del cliente. Se lo evalúa con base en volumen y rentabilidad y coordina sus acciones con el departamento minorista de Zara para la puesta en práctica en el campo. "Las cosas pasan tan rápido que no existe alguien que nos pueda enseñar. Se debe ser proactivo y hacerse útil. Hay que mantener ideas y actitudes jóvenes y estar abiertos al cambio", es su filosofía del trabajo. A pesar del trabajo pesado, la rotación de personal en la compañía es baja.

"Mantenerlo simple" parece ser el lema de Fernando Aguiar, director de Administración y Sistemas. "La clave no está en el software, sino en manejar la información en forma eficiente". Un software sencillo y fácil de usar, desarrollado por su equipo de Tecnología Informática, permite a los gerentes de local organizar las órdenes y poder elegir a su manera los productos ofrecidos. »- Las órdenes se cargan en las Palm al final de cada día, y los datos se envían a la casa matriz, donde se procesan de manera tal que los departamentos de marketing de cada marca tengan la información disponible a la mañana siguiente, muy temprano. El procesamiento se realiza por una IBM S-400 y una red de 12 servidores, sólo las sucursales de cada país se mantienen conectadas por Internet, y a la vez se coordinan con sus locales. El señor Aguiar, DBA (Doctor en Administración de Negocios /Doctor in Business Administration) especializado en Tecnología de la Información, da prioridad a la velocidad para entregar un programa que a su excelencia; enseña a su equipo de 35 personas que "un programa es inútil salvo que los clientes lo utilicen" y que "no tiene sentido dar un programa excelente pero demorado". El trabajo de su equipo es ofrecer información de calidad a tiempo entre los locales y la casa matriz a través de procesos simples.

La administración de los locales

Los locales son de suma importancia para y desde el comienzo se puso énfasis en facilitar la comunicación entre los 24 mil empleados de todo el mundo, así como entre los locales y la casa matriz (véase el anexo 12). Los locales típicos tienen tres secciones: mujeres, hombres y niños, y están ubicados en las calles principales de grandes ciudades.

Los locales se caracterizan por sus vidrieras minimalistas, pero a fines de la década de los ochenta los precios eran bajos y todavía se tenía que ajustar la calidad; al comienzo de la década de los noventa se logró el estilo de una tienda de modas. Los locales espaciosos y cómodos se diseñaron cuidadosamente, con un desorden calculado, pero con una menor densidad de productos que sus competidores H&M o Next, y el tamaño creció de un promedio de 908 metros cuadrados a 1200 metros cuadrados . Todos los locales se administran por Inditex, salvo en determinados países con características geográficas, culturales o de mercado muy especiales. Zara prefiere alquilar los locales, pero cuando es necesario se adquieren inmuebles que garantizan una ubicación selecta, en especial en los locales principales.

Los planes de promoción de ventas se establecen desde la casa matriz y sólo se requiere que los gerentes de los locales los lleven a cabo, también se considera muy importante la retroalimentación (feedback) respecto al producto. La distribución de nuevas colecciones es automática, ya que no hay un catálogo de nuevas colecciones por medio del cual los gerentes de Zara puedan elegir lo que requieren. La introducción de nuevos productos se planifica con regularidad, dos veces por semana, a fin de mantener la frescura de la moda y se reponen los diseños dependiendo del éxito o fracaso de cada línea en particular.

El estilo de exhibición en módulos que incorpora las diferentes opciones de prendas en la sección más importante del local, así como la gran variedad de colores crea presentaciones llamativas en bloques de opciones de colores. Debido a la limitada cantidad de unidades en existencia, se expone un sólo artículo de cada talla y de cada color, razón por la cual los locales requieren un mantenimiento considerable durante el todo día.

El diseño de los locales admite ajustes mínimos por parte de los gerentes de los mismos, de acuerdo con las características de sus clientes. Un local en una calle importante como la Quinta Avenida en Nueva York, ofrece la ropa para damas en la planta baja, en el primer piso se exponen los jeans y playeras para mujeres jóvenes, y el segundo piso se dedica a la ropa formal e informal de hombres. El sótano tiene prendas para niños. Hay un ascensor totalmente de vidrio rodeado por escaleras, que se utiliza para subir. La luz clara, las paredes y el techo blancos y unas pocas fotos tienen como objetivo crear un ambiente elegante y a la vez destacar la ropa.

Los exhibidores se cambian todos los meses, mientras que los muebles y la decoración se cambia cada dos años. Se colocan algunos detalles de diseño desarrollados en locales pilotos o show rooms para hombres o mujeres, pero cada gerente de local decide la distribución de la mercancía en el mismo. En el sótano de la casa matriz se utilizan 25 espacios para trabajar en el diseño de los exhibidores y hay un local de 1300 m2 que se cambia por completo cada cuatro años y que se usa en forma intensiva para probar la exhibición de mercancía, nuevos muebles y gráficas y cambios en la iluminación.

En los locales, la sección de hombres, que ocupa un 25% del espacio, se mantiene combinando colores y formando conjuntos, por ejemplo camisas y pantalones, la mayor parte de la mercancía está guardada en cajones. Por otro lado, en las secciones de mujeres, las prendas se cuelgan de acuerdo con los colores, pero se deja suficiente espacio para que los clientes puedan hacer sus propias combinaciones, con lo que las prendas cubren sólo la mitad del local. El resto está dedicado a los niños.

Los pedidos son responsabilidad de los gerentes de sección de cada local, quienes pueden solicitar a los vendedores que las completen. Pero, por lo general, las cantidades se basan en los datos de ventas. A fin dé fomentar la prueba y la compra, los clientes pueden devolver la mercancía en cualquier local, y se toma al precio marcado en la etiqueta, a pesar de ofertas eventuales.

Los gerentes de sección asisten a los gerentes de los locales en la selección de los vendedores y están a cargo de su capacitación. Los instruyen específicamente en cómo manejar las quejas y a escuchar los requisitos de los clientes para descubrir posibilidades para nuevos productos. Si una serie de clientes requiere un color diferente de una camisa o falda, o un diseño que algún personaje de la televisión usa, se da aviso a la gerencia y se dispara la evaluación de un posible nuevo producto en la casa matriz. Los vendedores se visten con prendas de .Zara elegidas por el gerente del local y este vestuario se cambia dos veces durante la temporada.

Todo esta estrategia tiene por objeto atraer a las mujeres al local unas 17 veces durante el año, es decir unos 50 millones de visitantes en España, de los cuales un 20% compraría algo.

Segmentación del mercado

Inditex es la cabeza de Zara y a la vez realiza funciones corporativas para otras cinco cadenas. Con sus diferentes marcas, Inditex está capacitado para vestir a hombres y mujeres por medio de diferentes ofertas, pero no todas sus franquicias gozan del mismo resultado impactante. Con una participación de mercado del 5%, Zara apunta a la clase media, y Massimo Dutti (men ó- women) a la sofisticada clase media-alta; estas dos marcas son éxitos indiscutibles, pero el resto de las franquicias todavía necesita una serie de ajustes. Bershka (mujeres) y Pulí & Bear (hombres y mujeres) surten al segmento joven que se fija en los precios, Kiddy's tiene como objetivo (target) los niños, y Brettos se dirige a la mujer profesional trabajadora.

Las marcas se lanzaron o adquirieron después de 1989, para evitar la saturación del mercado español, pero Zara aún representaba el 78.2% de las ventas netas de Inditex. Pulí & Bear se creó en 1991 para proporcionar prendas básicas para hombres jóvenes —14 a 28 años—, la indumentaria femenina se introdujo en 1998. El tamaño promedio de los locales era de 154 m2 , en donde se vendían US $161. 242 millones de ropa informal y de estilo deportivo. Había 229 locales en 10 países.

Massimo Dutti, creado en 1985, ofrecía prendas para hombres de mayor edad —25 a 45 años. faditex adquirió una participación en 1991 y tomó el control de la compañía en 1995, agregando prendas para la mujer del mismo rango de edad. Sus 198 locales de 182 m2 vendían US$ 184.97 millones en prendas de alta calidad y más formales, a precios accesibles. Tenía tiendas en 12 países.

Bershka se creó en 1998 con ventas de 3KS$ 125.93 millones y estaba dirigida a mujeres jóvenes — 13 a 23 años. A través de sus 104 locales en cuatro países ofrece moda de temporada a precios competitivos. Sus locales de 347 m2 tienen puestos para escuchar CD y una máquina automática de bebidas refrescantes, están pensados para convertirse en un lugar de encuentros, en donde las cuentas pueden peinarse, broncearse en camas solares o colocarse un tatuaje. Las oficinas centrales están ubicadas en Tordera, Barcelona, en la región de Cataluña, al noreste de España, ahí tiene lugar el diseño y el control de la fabricación tanto para Bershka como para Massimo Dutti.

En 1999, Inditex adquirió el control de Stradivarius, una cadena de 100 locales con un promedio de 212 m 2 , dispersos a lo largo de siete países, con ventas por US$ 67.73 millones; era el último grito en moda para mujeres entre 15 y 25 años. La casa matriz y el centro de distribución se construyeron cerca de la ciudad de Barcelona.

El último paso fue la ropa interior. En 2001 se abrió una nueva cadena, Oysho, que ofrece lencería, ropa interior y trajes de baño para hombres y mujeres entre 18 y 35 años. En un principio, se planeaban 25 locales en España y Portugal y una expansión global de 40 locales por año.

2 Tipo de cambio: 1 US$ = Ó 1.0703 (29-12-00)

Expansión internacional

Mientras tanto, Zara siguió creciendo en el ámbito internacional. Portugal fue el primer país en probar la fórmula en 1988, pero se realizaron movimientos más decisivos en 1989 en Estados Unidos y en 1990 se abrió el primer local en París, el mercado más competitivo de la moda. El éxito de estos locales alentó a la gerencia a abrir nuevos locales en Grecia en 1992. Al año siguiente, se entró en México con un nuevo éxito, y en 1994 se abrieron locales en ciudades de Bélgica de más de 100 mil habitantes.

En Francia se había crecido hasta tener 64 locales, al expandirse a ciudades más grandes entre 1992 y 1994; a esto siguió un crecimiento increíble en 1995, que llevó a Zara a 28 ciudades y a la apertura de 27 locales en el área metropolitana de París.

En 1996 comenzó la primer franquicia en Chipre, y se celebró una alianza estratégica con Benetton para entrar en el mercado italiano. Esta unión se disolvió en 1999, debido a dificultades para conseguir las ubicaciones que requería Zara.

En 1998 comenzó la siguiente fase, y en los tres años siguientes la marca se expandió a 21 países más. Las características de este periodo fueron la apertura de locales en los dos mercados más grandes de Europa aún no cubiertos: Gran Bretaña y Alemania, (este último en régimen de alianza estratégica). También hubo una gran expansión en Sudamérica y una alianza estratégica en Japón.

En cuanto al mercado japonés, se han otorgado dos franquicias a dos distribuidores importantes, uno para Pulí & Bear y el otro para Zara; ambas controladas por Inditex. En otros 14 países, incluyendo Medio Oriente, las operaciones fueron exclusivamente concertadas a través de franquicias, pero el resto de los países se cubrieron exclusivamente con basf en la propiedad de los locales.

Zara Deutschland se fundó en 1998 con Otto Versand, el vendedor por catalogo líder, para su distribución en Alemania. Se abrieron locales en las principales ciudades —Berlín, Frankfurt, Stuttgart, Dusseldorf, Colonia y Munich.

En el 2000 se abrieron locales en Dinamarca, Austria, Andorra y Qatar. El Líbano y Kuwait fueron los nuevos destinos para entrar en el atractivo mercado de Medio Oriente.

Los nuevos mercados se abrían con la inauguración de un local y se seguía su evolución en forma cuidadosa para determinar si se debía llevar a cabo la expansión. Siguiendo la política de la empresa, no se realizaba publicidad alguna para anunciar la apertura del local.

En 2001, el 52% de los ingresos provino de los mercados extranjeros, y los expertos de la industria creían que los márgenes eran hasta un 57% más elevados que en España.

Nuevos desafíos

La cuestión era cómo Zara, que casi no hacía publicidad fuera de su liquidación semestral, podía continuar expandiendo su concepto de diseño basado en la demanda bajo su filosofía de hacer, si todo lo subcontrataba. "Posiblemente era el minorista más innovador y devastador del mundo", según palabras de Daniel Piette, director de modas de LVMH 3 (Louis Vuitton, Moet Hennesy). En vez de hacer unos cientos de productos diferentes al año, Zara producía más de 10 mil, y en dos temporadas diferentes al mismo tiempo para sus locales en los hemisferios norte y sur.

3 The New Yorker, sep. 18 de 2000

Históricamente, los minoristas consideraban la integración vertical como algo negativo, 'esto no les permitía buscar costos de producción más bajos, y con frecuencia forzaban a la empresa a que operara para adecuarse a su capacidad de producción más que a las necesidades del cliente. Abrir nuevos mercados implicaba la contratación y capacitación de su gerente local por un periodo de hasta un año y el alquiler de locales que permanecían cerrados hasta que el equipo estuviera listo. Costaba recuperarse de esta inversión inicial, dada la política de baja o nada de publicidad que la compañía seguía.

La fórmula no siempre era exitosa, como en el caso de Japón o el local Pulí & Bear que cerró en China en 1999. A los clientes argentinos, afectados por la recesión, no les parecía que los precios fueran tan bajos como afirmaba la fama de la cadena, debido a los altos aranceles de importación ya un tipo de cambio artificialmente alto.

Cuanto más se alejaba el grupo de su patria, en donde se había enfrentado a una competencia modesta, más estiraba su modelo centralizado. En Sudamérica se operaba a contratemporada, lo cual añadía complejidad a la eficiencia del sistema. Un centro de distribución en las afueras de Buenos Aires ayudaría a abastecer la región —Chile, Argentina y Uruguay. ¿Debían fabricarse colecciones especiales para esta región, o debían abastecerse con productos de las temporadas pasadas?

Los locales en EUA eran exitosos, pero todos estaban ubicados en Nueva York, lo cual reflejaba el resto del país sólo hasta cierto grado. Pero si se expandía la cantidad de locales en EUA tal vez sería necesario desarrollar fábricas para abastecer al mercado norteamericano, y la industria textil ya se había mudado de EUA al sudeste asiático. ¿Cómo debía expandirse, compañía en este mercado? ¿Debía el gigantesco mercado estadounidense ser el próximo paso, especialmente en vista de los planes anunciados por H&M de abrir 85 locales en Nueva Inglaterra para finales de 2003?

Por otra parte, moverse hacia los mercados más concentrados del norte de Europa pondría a Zara ante una competencia más fuerte que en el sur, pero en un mercado más rico. ¿Debía la compañía elegir profundizar su presencia en esta región y a la vez expandirse en América?

Otra cuestión era si Inditex era capaz de reproducir su exitosa expansión con sus otros formatos. Bershka fue creada para el segmento de mujeres de clase media-alta y luego el objetivo había sido redefinido, orientándose hacia adolescentes de ingresos más bajos, siguiendo el modelo L2 de The Limited. Deep Blue Jeans —marca de jeans que se vendía en Pulí & Bear— había abierto locales en España para compradores que buscaran un lugar especializado en jeans. Algunas de las otras marcas ya se estaban trasladando al exterior. Pulí & Bear estaba presente en 10 países. Massimo Dutti en 12 y Bershka y Stradivarius en siete países. Pero Zara aún proveía el 78% de los ingresos totales, ¿estaban lo suficientemente diferenciados para desafiar a los proveedores locales en cada mercado? Siempre estaba presente el tema de la disminución de la atención de la gerencia, ya que cada negocio exigía el diseño de su propia estrategia para la expansión. Otro tema era que la fijación de precios en euros entraría en vigencia a partir de enero de 2002 y esto pondría sobre la mesa el diferente posicionamiento de precios entre los mercados europeos. Y finalmente existía el tema de la sucesión de Ortega.

5 Tipo de cambio = US$ 1 = pesetas españolas 179.64 170.29 145.57 155.01

Fecha: 31/01/2001 31/01/2000 31/01/1999 31/01/1998.

6 Tipo de cambio = US$ 1 = pesetas españolas 179.64 170.29 145.57 155.01

Fecha: 31/01/2001 31/01/2000 31/01/1999 31/01/1998

7 Tipo de cambio:

30/11/2000 8.5

30/11/2001 10.12