Travel Club España

 

Javier Ibarra, director general de Travel Club España desde el inicio de la empresa en 1996, acababa de concluir una nueva ronda de visitas a los patrocinadores del programa. Se habían debatido las principales líneas de actuación que debía recoger el nuevo plan estratégico quinquenal. Dentro de las líneas de actuación había un capítulo dedicado a la eficiencia de la organización, así como posibles vías de diversificación del negocio. En este contexto cobraba para él más fuerza el antiguo plan de entrar en el negocio de los viajes "on line". Pensaba que la entrada sería un desarrollo natural de las actividades de negocio que Travel Club realizaba en su cadena de valor y que permitiría abaratar los costos operativos del programa para los patrocinadores, así como potenciar la propia redención en viajes.

 

Además de abaratar los costos operativos del programa, Travel Club estaba trabajando en personalizar mejor la propuesta de valor a los patrocinadores, integrarse mejor en sus políticas comerciales y añadir nuevos patrocinadores para completar la oferta que Travel Club hacía a os clientes.

 

El director general estaba convencido del gran potencial de futuro de Travel Club en España. Las tendencias del mercado daban un mayor protagonismo a su oferta de mercado y la evolución de la empresa abría un campo interesante de diversificación de negocio. Lo que había comenzado como una empresa de administración de programas de lealtad multipatrocinador se podía convertir en una empresa de administración de inteligencia de clientes para sus patrocinadores. Javier Ibarra veía el programa como un canal de comunicación abierto y amigable donde conseguir información del cliente a cambio de un premio.

 

La creación del máximo valor añadido a los patrocinadores a través del mejor programa de lealtad del mercado español era la misión de la empresa. En el cumplimiento de esta misión se habían identificado como factores clave la satisfacción de los socios de la tarjeta con el programa, la administración eficaz de la base de datos de clientes y construir el mejor canal de distribución de la capacidad excedente para el sector de servicios de entretenimiento y turismo.

 

A lo largo de los años de la vida de la empresa en España se había logrado crear una red de patrocinadores, usuarios del programa, proveedores y subcontratistas que aumentaba día a día su valor estratégico. Travel Club administraba una sofisticada red de relaciones entre todos ellos, en donde los equilibrios eran delicados, sujetos a cambios coyunturales y a menudo complicados de reconciliar. A la vez, los intereses de los accionistas y sus prioridades tenían que pesar en las decisiones de desarrollo futuro del negocio.

 

Antecedentes de Travel Club

 

En 1988 se lanzó en Reino Unido el primer programa con la marca Air Miles, aloque siguió el de Canadá (1992), Países Bajos (1994), México, Estados Unidos (que luego se cerró), España y la Unión de Emiratos Árabes. A principios de 2002, la expansión internacional prevista era Italia, Francia y Japón. Dieciocho millones de familias en el mundo poseían la tarjeta del programa.

 

Travel Club era un programa de lealtad de clientes que permitía aquéllos que se dieran de alta acumular puntos cuando compraban productos o servicios en las empresas patrocinadoras. Estos puntos podían ser redimidos por viajes o regalos que se compraban con descuento a proveedores (véase el anexo 1 para una descripción de las relaciones básicas del programa, y el anexo 2 para una evolución del mismo).

 

Al inicio, los premios eran viajes por su alto componente aspiracional, pero más tarde se consideró necesario incluir premios físicos de menor valor económico para que fuera más alcanzable el premio. Lo que se pretendía con el programa era incentivar a las familias para que concentraran sus gastos en los establecimientos comerciales que participaban en el programa.

 

En Travel Club se pensaba que la tecnología se había convertido en un elemento clave de las empresas como lo fue en el pasado la marca, los canales, la producción, etc. Gracias a la tecnología se podía recoger información de los clientes a un precio razonable y establecer un canal de comunicación eficiente con los mismos.

 

En España habían aparecido en los últimos años otros programas de lealtad, como el de American Express o el de las distintas cadenas de hoteles y aerolíneas. La mayor parte de estos programas eran de un solo patrocinador y su éxito en el mercado había sido desigual. Entre los que habían tenido impacto en sus mercados se solía mencionar el de la aerolínea Iberia, la cadena de restaurantes y tiendas Vips y el de los supermercados Caprabo, entre otros.

El programa de American Express, denominado recompensa a clientes frecuentes "Membership Rewards" , se ofrecía a los titulares de tarjetas, con una pequeña cuota anual. Los titulares del programa acumulaban puntos en función del gasto que se canalizase con la tarjeta. Los puntos acumulados se podían transferir a una serie de programas de "frequent flyer" (viajero frecuente) de aerolíneas participantes o convertirse en vales para habitaciones gratuitas en los hoteles incluidos en el programa. A diferencia de otros programas de premios, los puntos "Membership Rewards" (recompensas a clientes frecuentes) no caducaban transcurrido cierto tiempo. El premio venía a representar algo menos de un 2% del gasto realizado con la tarjeta. Este esquema era el habitual en los otros programas de lealtad. Algunos programas, por ejemplo el de los hoteles NH, trataban de poner el acento en el trato diferencial a través de servicios exclusivos como, entre otros, la preferencia en las listas de espera y el registro "check-in" y salida rápida "check-out express".

 

El competidor de Travel Club en programas multipatrocinador era Turyocio, que nació unos meses antes que Travel Club. Contaba como accionistas con el Banco SCH (50%), la petrolera Cepsa (25%) y las tiendas Cortefiel (25%). Travel Club, a su vez, tenía como accionistas al banco BBVA, la petrolera Repsol, la compañía aérea Iberia, Telefónica y la empresa de distribución Eroski. Travel Club buscaba asociar como patrocinadores a empresas líderes y de amplia cobertura nacional, a las que se les ofrecía un contrato de exclusividad que impedía el acceso al programa a sus competidores más directos. Turyocio, en cambio, tenía un criterio menos restrictivo para sus patrocinadores (véase en el anexo 3 la lista de patrocinadores de cada programa).

 

En Travel Club se consideraban factores clave de éxito el calibre de los patrocinadores, la exclusividad con Iberia y la experiencia internacional acumulada en la administración de estos programas. Dentro de los patrocinadores, había tanto empresas "on line" como empresas tradicionales que no operan en ambientes electrónicos de cobertura nacional. Todavía no tenían cubiertos todos los sectores de consumo de las familias. Incorporaciones como El Corte Inglés, Zara, Mango, etc. podrían contribuir mucho a la mejora del programa. Se deseaba también incorporar como patrocinadores a otras empresas que cubrieran el espectro de gasto de las economías domésticas.

 

A finales de 2001, el programa Travel Club de España tenía 5 millones de socios y un índice de penetración en los hogares cercano al 40%. Turyocio había logrado una penetración sensiblemente inferior en estos años. Otros programas Air Miles, como el canadiense, tenían unas cifras de penetración del 70% en la población. En España, esto sucedía en el País Vasco, que a finales del año 2000 tenía una penetración del 75% debido a que Eroski, una de las empresas patrocinadoras, había conseguido una gran implantación en esta comunidad autónoma.

 

El programa Travel Club de España pretendía seguir la misma trayectoria de los programas de Canadá y Países Bajos. El objetivo era penetrar en el 50% de los hogares, lo que supondría una masa crítica de casi 7 millones de hogares. En una comparativa internacional interna de la propia compañía, la progresión que se había dado en España era muy similar a las de Canadá y Países Bajos.

 

El modelo de negocio de Travel Club

 

La fuente principal de ingresos de Travel Club era la venta de puntos que se emitían a cada uno de los clientes y que pagaban los patrocinadores. El precio del punto se establecía en función de diversas variables relacionadas con características del patrocinador. El número de puntos que se daban al cliente por el consumo era distinto en función del margen del negocio del patrocinador (véase en el anexo 4 información sobre los puntos por patrocinador y un breve análisis de los euros de gasto necesarios para conseguir un punto en distintos patrocinadores).

 

El cambio de un punto en forma de regalo suponía un costo para Travel Club. Los puntos se vendían a un precio variable en función del volumen emitido y venía a representar un costo para los patrocinadores del 1% de las ventas conseguidas con la tarjeta. En el año 2001 estas ventas afectadas ascendieron a 6 mil millones de euros. Se ingresaba el dinero de los puntos en el momento en que el socio pasaba su tarjeta en algún establecimiento de un patrocinador, pero el costo efectivo no se generaba hasta otro periodo contable posterior que es cuando se redimían los puntos por premios. Se dotaban provisiones a reservas por cada punto que se emitía en un escalado. A partir del año 2002, la provisión de reservas a cargo de los puntos emitidos pasaba al tipo máximo previsto en el escalado, lo cual incrementaría notablemente el gasto en el estado de resultados.

 

Los costos de estructura estaban repartidos entre salarios (30%), marketing y comunicación (40%), y tecnología (20%), y venían a representar el 35% de los ingresos. En palabras del director general: "Nuestro objetivo no es ganar dinero, sino maximizar el conocimiento del cliente para nuestros patrocinadores. Este tema nos condiciona a la hora de ganar dinero, pero tampoco hay que perder de vista que somos una sociedad anónima y no una ONG". En el anexo 5 se presentan el balance y el estado de resultados de Travel Club y de Turyocio.

 

Un elemento estratégico para Travel Club era la base de datos que se había construido durante esos años sobre hogares españoles con información sociodemográfica (edad, sexo, nivel económico), transaccional (patrocinador enrolador, perfil multipatrocinador, visitas, nivel de actividad), respuesta a promociones (tipo de promociones, respuestas históricas, segmentos), cambios de puntos por regalos (premios, detalle categorías, cambios de puntos por premios por perfil), canales utilizados (frecuencia de utilización, perfil de preferencia, histórico actividad, respuesta por canal), comportamiento habitual (puntos de venta, propensión al consumo, probabilidad de inactividad, hábitos de consumo) y datos de la unidad familiar del socio (socio/unidad familiar, número de miembros, altas/cancelaciones, perfil consumo familiar). (Véase en el anexo 6 la información disponible sobre el socio en la base de datos Travel Club).

 

A finales de 2001, Travel Club daba empleo a 130 personas (véase el organigrama en el anexo 7). El perfil era el de un profesional joven, con estudios superiores, preferentemente del área técnica, centrado en marketing y análisis de bases de datos.

 

La atención al cliente se administraba a través de un centro de llamadas en parte subcontratado y en parte interno, que administraba más de 2 millones de llamadas al año. La plataforma propia estaba orientada a la administración de viajes, mientras que el resto de llamadas de atención general y cambio de puntos por producto físico estaban externalizadas. El centro tenía una alta rotación, que en la empresa achacaban a la escasez de este tipo de personal con experiencia en administración de viajes.

 

Las utilidades de la compañía se volvían a invertir en el programa. En el año 2001 tenían 48.2 millones de euros de tesorería. Desde 1996 no había habido ninguna ampliación de capital y el precio del punto se había mantenido estable.

 

La red de relaciones de Travel Club

 

El negocio de Travel Club consistía en dar de alta a patrocinadores que trabajaran en todos los rangos del consumo familiar, con cobertura nacional y que estuvieran dispuestos a emitir y pagar por los puntos cada vez que uno de sus clientes mostrará la tarjeta Travel Club en sus establecimientos. A la vez tenían que motivar a los clientes para que dirigieran sus compras y mostraran sus tarjetas en los establecimientos de las empresas patrocinadoras y, por último, comprar premios a buen precio a los proveedores para ofrecerlos como recompensa a los clientes por sus puntos. Para que la red en su conjunto fuese sostenible en el tiempo, se precisaba que las relaciones básicas de la misma se mantuviesen estables.

 

Travel Club y los patrocinadores

 

En Travel Club había patrocinadores accionistas (suponían la mayor parte de la emisión de puntos) y no accionistas. Los primeros estaban en el Consejo y participaban en el diseño de la estrategia. Los accionistas aportaron sus clientes al inicio del programa. Se les facturaban los puntos con un descuento por razón del volumen de puntos que compraban. Iberia era el único accionista de Travel Club que no daba puntos. Actuaba como proveedor estratégico de boletos de avión.

 

Los patrocinadores no socios podrían mejorar su eficiencia comercial dentro de Travel Club al utilizar una plataforma conjunta de promoción y marketing eficiente en costos y en impacto en cambio de los hábitos de compra de las familias motivadas por el incentivo en la obtención de premios. Las ventas afectadas (porcentaje de las ventas en que se exhibía la tarjeta Travel Club) eran una medida del impacto del programa en las ventas del patrocinador.

 

Cada patrocinador (socio o no) utilizaba el programa con un énfasis distinto: retención, conquista o incremento de la propuesta de valor. Los patrocinadores no tenían acceso directo a la información personalizada de Travel Club, sino a informes específicos que concordaran con los objetivos estratégicos de esa empresa. Por ejemplo, Travel Club le podía sugerir a un patrocinador una campaña en una determinada región donde hubiera observado clientes potenciales para esa empresa. La comunicación se llevaba a cabo desde Travel Club, pero el estilo se adaptaba a la imagen de cada patrocinador. Para controlar los márgenes y el tiempo de entrega, se externalizaba únicamente lo imprescindible.

 

Internet se consideraba una herramienta para tangibilizar mejor las ventajas de Travel Club a clientes y patrocinadores. La comunicación "on line" de Travel Club incrementaba la acreditación y el cambio de puntos por premios por este canal. El perfil de socio registrado on line era de gran valor y potencial para el programa (en el año 2001 existían 280 mil, y se quería aumentar sensiblemente esa cifra). Se quería hacer de la web un elemento fundamental de comunicación con los clientes. Con la web se podrían enviar mensajes personales, hacer promociones segmentadas, poner ligas ("links") de Internet de los patrocinadores, acceder al estado de los pedidos y canje de premios en línea, que en 2001 ascendieron al 11% del total (véase la evolución on line en el anexo 8). El posible nuevo negocio de agencia de viajes se podría articular a través de este canal de comunicación.

 

Travel Club estaba haciendo un esfuerzo por desarrollar indicadores que mostrasen la rentabilidad directa del programa para los patrocinadores y que permitiesen un uso muy flexible de las capacidades de Travel Club para las necesidades comerciales de los proveedores. Entre otras herramientas se utilizaban acciones de micromarketing, análisis de efectividad de la iniciativa comercial, matriz de oportunidades de marketing y evolución de segmentos, segmentación estratégica de la empresa y por tipologías Travel Club, modelos de prevención de la inactividad para llevar a cabo iniciativas de lealtad, análisis geográfico de la zona de influencia, análisis del perfil sociodemográfico para el enriquecimiento de la base de datos, etcétera.

 

Travel Club estaba presente en 10 mil establecimientos en España, pero no tenía suficientemente resuelta la dificultad de cómo hacer que los puntos de venta de los patrocinadores se involucraran más con la difusión de la tarjeta. En el pasado se habían realizado varias acciones de información e involucración del personal de punto de venta con el programa. En la actualidad se estaba distribuyendo a los puntos de venta un manual para los empleados y responsables para conseguir un mayor conocimiento e involucración hacia el programa Travel Club.

 

Uno de los retos de Travel Club era integrar las estrategias comerciales de administración y lealtad de clientes con la tarjeta Travel Club y las tarjetas individuales de lealtad de cada patrocinador. Patrocinadores como Eroski, Repsol, Sol Meliá, BBVA, FNAC, Área Pe, Telefónica, poseían programas de lealtad o tarjetas de clientes propias para determinados segmentos. Otros, como Viajes Marsans, Euromaster, Sun Planet, etc. no tenían un programa concreto de lealtad propio que pareciera competir por la atención de sus clientes con el de Travel Club.

 

Las ventajas de los programas propios eran compatibles con la obtención de puntos Travel Club, salvo algún caso excepcional.

 

Una preocupación de Travel Club era ganar en flexibilidad con los patrocinadores. Según la empresa: "Somos más flexibles que hace unos años, y hay que seguir siéndolo aún más. Antes, nuestro planteamiento con los patrocinadores era que tenían que elegir entre su programa propio o Travel Club. Este 'dilema' lo hemos abandonado, ya que entendemos que Travel Club es una herramienta que ha de integrarse en la estrategia global de lealtad de una empresa y, por tanto, es compatible con otros programas o iniciativas que el patrocinador desarrolle en este sentido. Nuestro papel consiste en entender lo mejor posible su negocio y proponerle la mejor forma de adaptar Travel Club a sus necesidades específicas".

 

Travel Club y los socios de la tarjeta

 

Los patrocinadores utilizaban los puntos de Travel Club como un medio más para diferenciar su propuesta de valor de la de sus competidores de una forma eficiente en costos. Travel Club no buscaba un aumento del gasto familiar, sino premiar la lealtad de un gasto que el cliente ya realizaba con una empresa patrocinadora, motivar la concentración del gasto en un determinado tipo de consumo en los patrocinadores asociados al programa y atraer a nuevos clientes de forma rentable.

El premio era el elemento de reclamo para captar la atención del cliente. Los premios más apetecibles eran los viajes. Una variable crítica para no perder el interés del cliente en el programa era que el premio fuera alcanzable en un periodo no superior a un año. Es el concepto de relevancia. Ello era resultado del patrón de gasto en el que se usaba la tarjeta, el valor percibido por el cliente de los puntos en porcentaje sobre el consumo realizado y la naturaleza del regalo. Por ejemplo, una familia con un gasto medio normal en los patrocinadores del programa conseguiría 12 500 puntos al año (véase la obtención media en el anexo 9), y podría alcanzar por ejemplo una noche para dos personas en un balneario en tres meses (más un pago de 37 euros) o un reloj Viceroy en ocho meses, o un viaje a Roma en cinco meses. En consumo medio, se necesitan 5600 euros para conseguir una caja de seis botellas de vino de Rioja Reserva o 1500 euros para dos entradas al Zoo/Acuario (véase el Anexo 10).

 

La comunicación entre la empresa y el cliente era un elemento utilizado para mantener el interés y la motivación del cliente. Existían dos niveles de comunicación. El primero, consistía en el envío trimestral del estado de cuenta y semestral del catálogo. El segundo nivel de comunicación estaba más relacionado con el ciclo de vida del socio. En primer lugar, se enviaba el "kit de enrolamiento", seguido del "welcome pack" (paquete de bienvenida) con la explicación del programa. A los tres meses se enviaba el "pack de activación" (paquete de activación) para incrementar su perfil multipatrocinador. Al cumplir dos años en el programa se realizaba un envío específico de cambio de puntos por premios y un "reentry pack" (paquete de reingreso) con varias sugerencias de regalos con los puntos acumulados para activar al socio inactivo. El diseño del estado de cuenta con las propuestas de obtención de puntos se hacía en función de la segmentación y existían más de 11 mil combinaciones posibles. Travel Club trataba de crear un estilo de comunicación propio.

 

Además, todo el catálogo estaba presente en la web. Se enviaba un correo electrónico segmentado todos los meses, y la web disponía de un administrador de contenidos y de personalización que adecuaba los mensajes en función del perfil del visitante.

 

A finales del año 2001, se habían entregado 14 millones de tarjetas y los socios habían realizado más de 24 mil millones de euros de compras mostrando la tarjeta Travel Club. El cambio de puntos por premios en el año había sido el 47% de los puntos emitidos dicho año, un total de 1,800 millones de puntos. Desde su inicio, Travel Club había entregado más de un millón de premios a los titulares de la tarjeta. A Travel Club le interesaba aumentar el nivel de cambio de puntos por premios, ya que aumentaba las ganas de obtener más puntos y concentraba el consumo en las empresas patrocinadoras. La reactivación de los socios se fomentaba a través del cambio de puntos por premios.

 

Uno de los temas que la dirección de Travel Club se estaba planteando era si debieran empezar a trabajar con datos de nivel de consumo individual y no de hogar como venían haciendo hasta ahora. La causa de que fuera un programa familiar era unificar consumo para lograr regalos más rápidamente. También estaba la posibilidad de combinar los dos niveles de comunicación: el individual y el familiar. La oportunidad que proporcionaba Internet era la posibilidad de identificar a cada cliente individual y ahorrar costos de envío del estado de cuenta de los puntos que lleva cada cliente. A través de su página web los usuarios ya podían consultar los puntos que tenían, los gastos que habían realizado con su tarjeta y los premios que podían conseguir, así como el canje en línea para dichos premios.

 

El análisis de la información de la base datos Travel Club

 

Uno de los aspectos importantes para el programa y los patrocinadores era conocer el máximo de información sobre el comportamiento de sus clientes, dónde compraban, con qué frecuencia, qué nivel de gasto tenían en cada uno de ellos, si compraban a través de Internet, si respondían a las promociones, etc. Esta información, gestionada desde la dirección de "Business Intelligence" (Inteligencia de Negocio) de forma adecuada, les facilitaba conocer los hábitos y las preferencias de sus clientes. Todo ello se utilizaba con el objetivo de comunicar a cada cliente ofertas específicas con el ánimo de rentabilizar esta relación ganando mayor cuota de su gasto, y al mismo tiempo aumentar su nivel de lealtad y satisfacción con el patrocinador.

 

Para Eduardo Villanueva, responsable de "Business Intelligence", el reto era maximizar el valor de esa información y trasladarlo a los patrocinadores demostrando los mejores resultados de las acciones realizadas.

 

Para analizar a los participantes del programa se utilizaban distintos enfoques. Uno de ellos era una segmentación de valor (promedio de puntos por mes) y frecuencia (número de meses activos sobre el total de meses de relación) que clasificaba a los clientes en "vip" (muy importantes), "high" (alto), "médium" (medio) y "low" (bajo). Los socios "vip" y "high" suponían el 20.5% de los miembros y el 47% de la facturación; los "médium", el 36%, tanto del total de socios como de la facturación, y por último, los "low", el 17% de la facturación y el 44% de los titulares. Los clientes "vip" acumulaban cinco veces más puntos que la media del programa y el doble que los "high", y eran activos entre el 80 y 100% de los meses del año.

 

Adicionalmente, se realizaban análisis más sofisticados de la información aplicando técnicas de investigación, análisis estadístico y de minería de datos, que permitían extraer más valor y mejor conocimiento del comportamiento de los socios. Por ejemplo, se utilizaba una segmentación basada en un elevado número de variables transaccionales, sociodemográficas, etc. para identificar perfiles y segmentos de socios muy diferenciados, que se conoce con el nombre de "tipología Travel Club".

 

En el anexo 11 se recoge un ejemplo de algún proceso de segmentación que Travel Club utilizaba para personalizar la comunicación y administrar el costo del índice de respuesta. Además de dichos segmentos se analizaban los cambios y migraciones de clientes de un segmento a otro.

 

Otros análisis permitían predecir el comportamiento futuro de un socio en función de su actividad pasada. Así, con comunicaciones muy segmentadas, trataban de anticiparse o modificar determinados comportamientos de los socios, por ejemplo, la inactividad, la deserción, el descenso del gasto con la tarjeta, el aumento del número de productos canjeados, la incentivación a los socios para hacer compras en varios patrocinadores diferentes según su lugar de residencia, etc. Para ello, realizaban desde Travel Club lo que se conocía como análisis de "marketing predictivo", análisis de regresión, modelos de propensión, etcétera.

 

También se podían establecer reglas de negocio automatizadas, que permitían que en un momento determinado se enviaran una serie de comunicaciones planificadas y priorizadas en el tiempo basadas en el comportamiento del cliente o las necesidades del patrocinador.

 

A los patrocinadores se les proporcionaba información por diferentes soportes (informes, vía Extranet, correo electrónico), unos análisis completos y "ad hoc" de resultados, y evolución de su negocio con una información desagregada por punto de venta y tomando como base su segmentación de clientes.

Todos estos procesos de análisis de inteligencia de negocio tenían el objetivo de demostrar a los patrocinadores los resultados de cada acción y cuantificar la rentabilidad que la herramienta Travel Club les aportaba en sus negocios respectivos.

 

Travel Club y los proveedores de regalos

 

Los proveedores de regalos de Travel Club eran empresas de turismo, entretenimiento y de artículos de ropa, deporte, alimentación, etc. Travel Club era consciente de la importancia de obtener descuentos importantes de los proveedores de regalos. Cuantos más descuentos obtuviesen, más generosos podrían ser con el valor percibido de los premios para el cliente y, por tanto, más relevante podría ser el programa para una familia normal.

 

El volumen de compra a un determinado proveedor de regalos influía en el descuento que se podía conseguir. Para las empresas proveedoras de regalos, el programa representaba un canal adicional de distribución y un nuevo vehículo de comunicación. El programa se había convertido en un canal opaco en el que las empresas podían vender capacidad ociosa a un precio inferior al normal sin que se crease confusión de precios en el mercado.

 

En un futuro se esperaba que los proveedores se convirtiesen en patrocinadores del programa y en que pudieran utilizar el programa como un medio de comunicación directo con el cliente. Como decía el responsable de desarrollo de negocio: "si un socio ha redimido sus puntos por un reloj de un proveedor del programa, éste puede aprovechar la ocasión para enviarle un catálogo con otros modelos".

 

Las condiciones obtenidas por Travel Club eran diferentes con cada proveedor, si bien los descuentos podían alcanzar hasta el 50%. En los regalos que fuesen productos físicos de bajo valor, el impacto de la logística (todos los premios Travel Club se envían gratuitamente al domicilio) absorbía parte del descuento. En los viajes y boletos de avión se obtenían condiciones acordes con la capacidad de distribución de excedentes del programa. En este tipo de premios era importante para Travel Club no sólo unas buenas condiciones económicas, sino el acceso directo a los inventarios para poder hacer una confirmación instantánea de los viajes (boletos de avión, hoteles, alquiler de vehículos, etcétera).

 

El futuro de Travel Club en España

 

Travel Club se estaba planteando entrar en el negocio de las agencias de viaje on line para aumentar sus ingresos. Los costos de operación de la agencia de viaje podrían ser relativamente más baratos que los de la competencia, ya que se podrían utilizar la mayor parte de las actividades de negocio de Travel Club. Además, se disponía de gran parte del conocimiento necesario, se contaba con una marca valiosa y relacionada con el mundo de los viajes y se tenía una valiosa información sobre los clientes. Con el margen que se consiguiese con la actividad de la agencia de viaje se podría reducir el costo operativo y hacer más atractivo el programa para el cliente.

 

En 2001, Travel Club había entregado más de 50 mil viajes y estancias hoteleras, por lo que se pensaba que no habría una gran diferencia en hacerlo también en venta directa (véase en el anexo 12 la distribución acumulada de premios por unidades y valor). El 95% de los pagos en los que se combinan puntos y dinero se había hecho con tarjeta de crédito.

 

A pesar de estas razones, había también dudas sobre la idoneidad de tal iniciativa. Parecía claro que el negocio del viaje es más complejo de lo que aparentaba, y que la clave de la rentabilidad era el volumen. También podría suponer un desenfoque en la prioridad estratégica de lograr una mayor activación de los socios que Travel Club ya poseía. Sin embargo, las capacidades de Travel Club, tanto en el plano operativo como en el propio conocimiento de clientes y el acceso a ellos, suponía una oportunidad para vender boletos de avión y paquetes vacacionales a través de Internet y centro de llamadas a los socios más activos en el programa. El negocio estaba sujeto a la existencia de proveedores capaces de dotar a Travel Club de inventarios on line. Además, la propia venta directa de viajes a los socios podría conllevar la obtención de puntos para los socios incrementando aún más su saldo de puntos.

 

También existía en Travel Club una controversia de fondo sobre el impacto que iban a tener sus bases de datos en el modelo de negocio futuro de la empresa. Tanto a partir de la evolución del negocio más tradicional de Travel Club como con las alternativas de diversificación que pudieran desarrollarse. El conocimiento del cliente podría desembocar en la realización por parte de Travel Club de servicios de consultoría comercial, realizando trabajos de inteligencia de mercados para terceros, análisis de valor económico de clientes, etcétera.