SULLIVAN´S AUTO WORLD

 

Una joven gerente que trabaja en el ramo del cuidado de la salud, de pronto se encuentra con que es responsable de dirigir una distribuidora de automóviles que está en problemas, propiedad de la familia. Está muy preocupada por el mal desempeño del departamento de servicio y se pregunta si sería posible hacer un cambio.

 

Vista desde la avenida Wilson, la distribuidora ofrecía un aspecto festivo. Hileras de banderolas de colores rojo, blanco y azul ondeaban alegres bajo la brisa del atardecer. Las hileras de automóviles nuevos relucían y brillaban bajo la luz del sol. Los geranios adornaban la entrada a la sala de exhibición. Un gran letrero giratorio en la esquina de la avenida Wilson y la calle Victoria mostraba el logotipo de Ford e identificaba al negocio como Sullivan's Auto World. Más abajo decía: "¡Hagamos un trato!".

 

En la elegante sala de exhibición de techo muy alto había tres Ford último modelo —una miniván azul oscuro, un convertible rojo y un Taurus blanco —, todos pulidos y relucientes. Dos grupos de clientes charlaban con los vendedores y un hombre de edad madura estaba sentado al volante del convertible, estudiando los controles.

 

En el piso superior, en la oficina del gerente, cómodamente amueblada, Carol Sullivan Díaz estaba acabando de revisar una hoja de cálculo en su laptop. Se sentía cansada y deprimida. Su padre, Walter Sullivan, había fallecido cuatro semanas antes, a la edad de 56 años, a causa de un repentino ataque cardiaco. Como albacea de sus bienes, el banco había pedido que ella asumiera temporalmente el puesto de gerente general de la distribuidora. El único cambio visible que había hecho en la oficina de su padre era instalar un fax y una impresora láser, pero había estado muy ocupada analizando la situación actual del negocio.

 

Para Carol Sullivan-Díaz no era agradable el aspecto de las cifras en la hoja impresa. La situación financiera de Auto World se había estado deteriorando durante 18 meses y la empresa había estado en números rojos durante la primera mitad del año en curso. Las ventas de automóviles nuevos habían disminuido, reflejando un descenso en la economía regional. Los márgenes se habían reducido debido a las promociones y a otros esfuerzos para sacar del lote los automóviles nuevos. Los pronósticos de la industria, concernientes a las ventas futuras, eran desalentadores, igual que sus propias proyecciones financieras para el departamento de ventas de Auto World. Los ingresos del departamento de servicio, que estaban muy por debajo del promedio para una distribuidora de ese tamaño, también habían disminuido, a pesar de que el departamento de servicio todavía obtenía un pequeño excedente.

 

Carol se preguntó: ¿habré cometido un error la semana anterior, al rechazar la propuesta de Bill Froelich de comprar el negocio? Era cierto que el precio ofrecido era considerablemente más bajo que la oferta de Froelich que su padre había rechazado dos años antes, pero en aquel entonces el negocio tenía más utilidades.

 

La familia Sullivan

 

En 1977, Walter Sullivan adquirió una pequeña distribuidora Ford, le dio el nombre de Sullivan Auto y la desarrolló hasta convertirla en una de las más conocidas en el área metropolitana.

 

Seis años atrás había solicitado un préstamo considerable para comprar la ubicación actual, una importante intersección de carreteras suburbanas, en un área de la ciudad recién urbanizada en donde estaban construyendo muchas viviendas.

 

En ese mismo lugar antes había una distribuidora, pero los edificios tenían 30 años de antigüedad. Sullivan había conservado las áreas de servicio y reparación, pero hizo que derribaran la sala de exhibición frente a ellas, y la remplazó con una instalación atractiva y moderna. Cuando se mudó a la nueva ubicación, considerablemente más grande que la anterior, rebautizó su negocio con el nombre de Sullivan's Auto World.

 

Todos parecían conocer a Walt Sullivan. Había sido un individuo con grandes dotes teatrales y un buen empresario, que aparecía en sus propios comerciales de radio y televisión y era muy activo en los asuntos de la comunidad. Su enfoque en la venta de automóviles había hecho hincapié en promociones, descuentos y tratos de negocios, con el fin de mantener un buen volumen. Nunca se sentía más feliz que cuando hacía una venta.

 

Carol Sullivan-Díaz, de 28 años de edad, era la mayor de las tres hijas de Walter y Carmen Sullivan. Después de obtener una licenciatura en economía, siguió estudiando para obtener una Maestría en Administración de Empresas y después inició una carrera en administración del cuidado de la salud. Contrajo matrimonió con el doctor Roberto Díaz, cirujano del Hospital Saint Luke. Sus hermanas gemelas, Gail y Joanne, de 20 años de edad, estudiaban en la universidad local y vivían con su madre.

 

En su época de estudiante, Carol Sullivan-Díaz había trabajado por horas con su padre, en tareas secretariales y contables y también como recepcionista o asesora en el departamento de servicio, de manera que estaba muy familiarizada con las operaciones de la distribuidora. En la escuela de negocios había decidido seguir una carrera en administración del cuidado de la salud. Después de graduarse, trabajó como asistente ejecutiva del presidente del Saint Luke, un importante hospital docente. Dos años después se unió al Metropolitan Health Plan como directora asistente de mercadotecnia, un puesto que hacía tres años qué ocupaba. Sus responsabilidades incluían atraer a nuevos miembros, manejo de quejas, investigación del mercado y programas de retención de clientes.

 

El jefe de Carol le había concedido un permiso de seis semanas para poner en orden los asuntos de su padre. Ella dudaba de que pudiera prolongar mucho ese periodo, más allá de las dos semanas que todavía quedaban. Ni ella ni los demás miembros de la familia se interesaban en hacer una carrera dirigiendo la distribuidora. Sin embargo, ella estaba dispuesta a tomarse algún tiempo en su carrera en el cuidado de la salud para trabajar en algo diferente, si eso parecía factible. Había tenido éxito en su trabajo actual y creía que en el futuro no sería difícil encontrar otro puesto en el ramo del cuidado de la salud.

 

La distribuidora

 

Igual que otras distribuidoras de automóviles, Sullivan's Auto World operaba departamentos tanto de ventas como de servicio, conocidos en el ramo como "línea principal" y "línea secundaria", respectivamente. Sin embargo, Auto World no contaba con un taller de carrocerías para reparar carrocerías dañadas. Vendía tanto automóviles nuevos como usados, puesto que una elevada proporción de las compras de automóviles y camionetas del tipo van nuevos implicaba aceptar el vehículo usado del comprador. Auto World también compraba automóviles usados bien mantenidos en las subastas, para su reventa. Los compradores que decidían que no se podían permitir el lujo de comprar un automóvil nuevo, a menudo compraban uno "usado", mientras que a veces era posible persuadir a quienes iban en busca de un automóvil usado de que compraran uno nuevo.

 

La línea principal de la distribuidora empleaba a un gerente de ventas, siete vendedores, un gerente de oficina y una secretaria. Uno de los vendedores había notificado que se iría a finales de la próxima semana. E1 departamento de servicio, cuando contaba con un personal completo, se componía de un gerente de servicio, un supervisor de partes, nueve mecánicos y dos personas en el área de recepción de vehículos. Las gemelas Sullivan a menudo trabajaban parcialmente en el área de servicio, como reemplazos en los periodos de mucha actividad, cuando algún recepcionista estaba enfermo o de vacaciones o cuando —como ahora— había una vacante. El trabajo implicaba programar la citas para reparaciones y mantenimiento, anotando cada orden de pedido, llamar a los clientes para informar el presupuesto de la reparación y ayudar a éstos cuando regresaban a pagar por el trabajo desempeñado y a recoger sus automóviles.

 

Sullivan-Díaz sabía, por su experiencia como recepcionista en el área de servicio, que podía ser un trabajo con muchas tensiones. Muy pocas personas aceptan la idea de quedarse sin su automóvil, incluso por un día. Cuando un vehículo se descomponía o tenía problemas, el propietario con frecuencia se ponía nervioso pensando cuánto tiempo se llevaría la reparación, si la garantía había expirado y cuánto costarían la mano de obra y las refacciones. Los clientes eran implacables cuando un problema no se resolvía totalmente en el primer intento y tenían que volver a llevar su vehículo para una reparación adicional.

 

Por lo general no era difícil reparar las fallas mecánicas más importantes, aun cuando los costos de las refacciones podían ser muy elevados. A menudo las "pequeñas" cosas, como filtraciones de agua y problemas de cableado, eran las más difíciles de diagnosticar y de corregir y tal vez era necesario que el cliente regresara dos o tres veces antes de que se resolviera un problema así. En esas circunstancias, los costos de refacciones y materiales eran relativamente bajos, pero los costos de la mano de obra aumentaban rápidamente, ya que se cobraban 45 dólares por hora. Con frecuencia, los clientes actuaban en forma abusiva, gritando a los recepcionistas de servicio cuando hablaban con ellos por teléfono o discutiendo personalmente, con los mecánicos y con el gerente de servicio en persona.

 

La rotación de recepcionistas de servicio era elevada y ésa era una de las razones por las que el padre de Carol a menudo la presionaba—y más recientemente también a su hermanas— para que colaboraran "defendiendo el fuerte", como él lo describía. Más de una vez, ella había visto que un exasperado recepcionista de servicios respondía con brusquedad a un cliente que se quejaba de algo, o cortaba la comunicación a otro que hablaba en tono abusivo por teléfono. En la actualidad, Gail y Joanne se turnaban para cubrir la vacante, pero había ocasiones en las cuales las dos tenían que asistir a clases y la distribuidora sólo contaba con un recepcionista de servicios.

 

Según los estándares nacionales, Sullivan's Auto World era una distribuidora de mediano tamaño, que vendía alrededor de 1100 automóviles al año, divididos en partes iguales entre vehículos nuevos y usados. En el último año, sus ingresos disminuyeron a un total de 26.6 millones de dólares de las ventas de automóviles nuevos y usados y 2.9 millones de servicio y refacciones —de 30.5 millones y 3.6 millones de dólares, respectivamente en el año anterior. A pesar de que el valor unitario de las ventas de automóviles era elevado, los márgenes eran bastante bajos. Sucedía lo contrario en el caso del servicio. Las pautas de la industria sugerían que el margen de contribución (conocido como venta bruta departamental) de la venta de automóviles debía ser de alrededor del 5.5% de los ingresos de ventas, y en el caso del servicio, de alrededor del 25% de los ingresos. En una distribuidora común, el 60% de las ventas brutas provenía de las ventas y el 40% del servicio. Después, la venta bruta se aplicaba a los gastos fijos, como salarios administrativos, pagos de renta o hipoteca y utilidades.

 

Sullivan-Díaz había determinado que, en Auto World, durante la mayor parte de los 12 meses anteriores, las cifras de ventas brutas fueron del 4.6 y el 24%, respectivamente, ambas más bajas que las del año anterior, e insuficientes para cubrir los gastos fijos de la distribuidora. Su padre jamás había mencionado que tuviera dificultades financieras y, después de su muerte, ella se sorprendió cuando el banco informó que Auto World tenía dos meses de atraso en el pago de la hipoteca sobre la propiedad. Un análisis posterior mostró que las cuentas por pagar también habían aumentado mucho durante los seis meses anteriores. Por fortuna, la distribuidora tenía una póliza de seguro de vida de Sullivan por una suma considerable, y ese dinero había sido más que suficiente para actualizar los pagos de la hipoteca, pagar todas las cuentas atrasadas y dejar algunos fondos para futuras contingencias.

 

Las oportunidades para aumentar las ventas de automóviles nuevos no parecían muy prometedoras, dado el atraso de la economía. Sin embargo, los recientes incentivos promocionales habían reducido el inventario a niveles controlables. Después de hablar con Larry Winters, el gerente de ventas de Auto World, Sullivan-Díaz llegó a la conclusión de que los costos se podrían reducir si no remplazaban al representante del departamento de ventas, manteniendo el inventario en niveles más bajos y tratando de utilizar en una forma más eficiente la publicidad y las promociones. Aun cuando Winters no tenía la exuberante personalidad de Walter, había sido representante de ventas antes de que lo promovieran y había demostrado que poseía grandes capacidades administrativas en su puesto actual.

 

A medida que revisaba las cifras del departamento de servicio, Sullivan-Díaz se preguntaba qué potencial podría haber para mejorar su volumen y las ventas brutas. Su padre nunca se había interesado mucho en el negocio del servicio y la venta de refacciones, ya que lo consideraba sólo como un auxiliar necesario de la distribuidora. "En esa área, los clientes siempre parecen sentirse miserables", le había comentado a ella en una ocasión. "Pero aquí, en la línea principal, todos son felices cuando alguien compra un auto nuevo".

 

Las instalaciones de servicio no eran fácilmente visibles desde la carretera, ya que estaban ocultas detrás de la sala de exhibición. El edificio era viejo y grasoso, aun cuando el equipo era moderno y estaba bien mantenido.

 

Se pedía a los clientes que llevaran sus automóviles para dar servicio antes de las 8:30 a.m. Después de estacionar sus vehículos, los clientes entraban al departamento de servicio por una puerta lateral y esperaban su turno para ver a los recepcionistas de servicios, quienes ocupaban una atestada habitación con la pintura deteriorada y una ventana interior con vista al área de trabajos. Los clientes permanecían de pie mientras los empleados llenaban a mano grandes hojas de servicio para sus automóviles. El sonar de los teléfonos interrumpía con frecuencia el proceso. Los archiveros, con los registros de los clientes y otros documentos, estaban alineados a lo largo de la pared al fondo de la habitación.

 

Si el trabajo era de naturaleza rutinaria, como un cambio de aceite o una afinación, de inmediato se daba el presupuesto al cliente. En el caso de trabajos más complejos, los llamaban por teléfono más tarde, esa misma mañana, después de que habían examinado el automóvil, para dar el presupuesto. Se requería que los clientes recogieran sus vehículos antes de las 6:00 p.m. del día que quedaba terminado el trabajo. En varias ocasiones, Carol había instado a su padre para que computarizara el proceso de servicio, pero él jamás había prestado atención a sus sugerencias.

 

Rick Obert, el gerente de servicio, un hombre de cuarenta y tantos años de edad, había ocupado ese puesto desde que Auto World inauguró su local actual. La familia Sullivan consideraba que era un individuo con grandes habilidades técnicas y que controlaba a los mecánicos en una forma muy efectiva. Sin embargo, cuando trataba con los clientes, sus modales eran bruscos y siempre discutía con ellos.

 

Resultados de la encuesta entre los clientes

 

Otra serie de datos que Sullivan-Díaz había estudiado con cuidado eran los resultados de las encuestas de satisfacción del cliente, que una empresa de investigaciones, contratada por Ford Motor Company, enviaba mensualmente a la distribuidora.

 

A los compradores de todos los automóviles Ford nuevos se les enviaba por correo un cuestionario, dentro de los 30 días siguientes a la compra, y se pedía que emplearan una escala de cinco puntos para calificar su satisfacción con el departamento de ventas de la distribuidora, la preparación del vehículo y las características del mismo. El cuestionario preguntaba cuántas probabilidades había de que el comprador recomendara a la distribuidora, al vendedor, al fabricante o a alguien más. Otras preguntas eran concernientes a si habían hablado con los clientes del departamento de servicio y si habían dado explicaciones acerca de lo que debían hacer si sus automóviles necesitaban servicio. Por último, había algunas preguntas de clasificación, relacionadas con la demografía del cliente.

 

A los compradores de automóviles nuevos se les enviaba una segunda encuesta nueve meses después de la compra de sus vehículos. Este cuestionario empezaba preguntando acerca de la satisfacción con el vehículo, y después se preguntaba a los clientes si habían llevado su automóvil al distribuidor para un servicio de cualquier clase. De ser así, pedían que calificaran al departamento de servicio en 14 atributos diferentes —que variaban desde las actitudes del personal de servicio, hasta la calidad del trabajo desempeñado— y después que calificara su satisfacción general con el servicio del distribuidor.

 

También se preguntaba a los clientes si en el futuro irían a la distribuidora para servicio de mantenimiento, reparaciones mecánicas y eléctricas menores, reparaciones importantes en estas mismas categorías y trabajos de carrocería.

Las opciones mencionadas para el servicio eran el distribuidor vendedor, otro distribuidor Ford, "algún otro lugar" o "hacerlo usted mismo".

Por último, había algunas preguntas acerca de la satisfacción con el departamento de ventas y la distribuidora en general, así como acerca de la probabilidad de que compraran otro producto de Ford Motor Company y de sise lo comprarían al mismo distribuidor.

 

Los distribuidores recibían reportes mensuales que resumían las calificaciones de los clientes acerca de su distribuidora, tanto del mes más reciente como de meses anteriores. Con el fin de proporcionar una comparación con el desempeño de otras distribuidoras Ford, los reportes también incluían promedio de calificaciones en los ámbitos regional y nacional. Después de un análisis, los cuestionarios llenados se enviaban de nuevo al distribuidor; puesto que incluían el nombre de cada cliente, el distribuidor podía ver cuáles clientes estaban satisfechos y cuáles no.

 

En la encuesta de 30 días de nuevos compradores, Auto World había obtenido calificaciones superiores al promedio en la mayoría de las categorías. Un descubrimiento que desconcertó a Carol fue que casi el 90% de los clientes respondieron "sí" cuando preguntaron si alguien de Auto World había explicado lo que debían hacer si necesitaban un servicio, pero menos de la tercera parte respondió que sí los habían presentado con alguien en el departamento de servicio. Decidió preguntar a Larry Winters a qué se debía esa discrepancia.

 

Los descubrimientos de la encuesta de nueve meses la preocuparon. Aun cuando las calificaciones de vehículos eran compatibles con los promedio nacionales, el nivel general de satisfacción con el servicio de Auto World era bajo, asignándolo en el 25% inferior de todas las distribuidoras Ford.

 

Las peores calificaciones del servicio eran concernientes a la prontitud para llenar los formatos de las órdenes de servicio, la conveniencia de programar el trabajo, y de las horas de servicio, y la apariencia del departamento de servicio. En cuanto al tiempo que se llevaba terminar el primer trabajo, la disponibilidad de refacciones necesarias y la calidad del trabajo desempeñado ("¿habrían arreglado bien el vehículo?"), la calificación de Auto World se acercaba al promedio. En el caso de las variables interpersonales, como actitud del personal del departamento de servicio, cortesía, comprensión de los problemas del cliente y explicación del trabajo desempeñado, las calificaciones eran relativamente bajas.

 

Cuando Sullivan-Díaz revisó los cuestionarios individuales, encontró que había un amplio grado de variación entre las respuestas de los clientes acerca de estas variables interpersonales, que iban a lo largo de una escala de cinco puntos, desde "completamente satisfecho" hasta "completamente insatisfecho". Era extraño; ella había revisado los archivos de servicio y había examinado los registros de varias docenas de clientes que recientemente habían respondido a las encuestas de nueve meses. Por lo menos parte de las calificaciones se podían explicar por el recepcionista de servicios que había tratado con el cliente. Por ejemplo, aquellos a quienes sus hermanas habían atendido dos veces o más, habían asignado calificaciones mucho mejores que aquellos que habían tratado principalmente con Jim Fiskell, el recepcionista de servicios que había renunciado recientemente.

 

Tal vez las respuestas más inquietantes eran las relacionadas con la probabilidad de que en el futuro los clientes recurrieran al departamento de servicio de Auto World. Más de la mitad indicaba que recurrirían a otro distribuidor Ford o a "otro lugar" para el servicio de mantenimiento (por ejemplo, cambio de aceite, lubricación y afinación), o para reparaciones mecánicas o eléctricas menores. Alrededor del 30% utilizaría otra fuente de servicio en caso de reparaciones importantes. La calificación con la satisfacción general con el distribuidor vendedor después de nueve meses estaba por debajo del promedio, y la probabilidad de que el cliente volviera a comprar al mismo distribuidor estaba un punto más abajo que la de comprar otro producto Ford.

 

Una conmoción inoportuna

 

Sullivan-Díaz hizo a un lado las hojas de cálculo que acababa de imprimir y cerró su laptop. Era hora de ir a casa a cenar. Consideraba que las opciones para la distribuidora básicamente eran dos: preparar el negocio para una pronta venta, lo que equivaldría a obtener un precio muy bajo, o bien tomarse uno o dos años para tratar de cambiarlo en el aspecto financiero. En el último caso, si el cambio tenía éxito, más adelante podrían vender el negocio a un precio más alto del que tenía en la actualidad, o bien la familia podría nombrar un gerente para que manejara la distribuidora.

 

Bill Froelich, el propietario de otra distribuidora cercana, había ofrecido comprar Auto World a un precio que representaba una valuación justa de sus activos netos, según los contadores de Auto World, más una suma de 150 mil dólares por su buen nombre y su clientela. Sin embargo, la regla empírica cuando la industria automotriz disfrutaba de una buena época, era que el buen nombre y la clientela se debían valuar en mil dólares por vehículo vendido cada año.

 

Cuando Carol salía de su oficina, vio que el gerente de ventas subía por la escalera de la sala de exhibición. "Larry", dijo, "te quiero hacer una pregunta".

"¡Puedes hacerla!", replicó el gerente de ventas.

"He estado revisando las encuestas de satisfacción del cliente. ¿Por qué nuestros representantes de ventas no presentan a nuestros clientes con los empleados del Departamento de Servicio? ¡Se supone que eso es parte de nuestro protocolo de ventas, pero por lo visto sólo ocurre la tercera parte del tiempo!"

 

Larry Winters parecía incómodo. "Pues bien, Carol, básicamente yo lo dejo a la discreción de ellos. Hablamos con los clientes acerca del servicio, por supuesto, pero algunos de los vendedores se sienten un poco incómodos cuando llevan a los compradores al área de servicio después de que han estado aquí. Es todo un contraste, si sabes a lo que me refiero".

 

De pronto se escucharon unos gritos que venían del piso inferior. Un hombre de unos 40 años, vestido con una chamarra rompevientos y pantalón de mezclilla, estaba parado en el umbral de la puerta, gritando a uno de los vendedores. Los dos gerentes pudieron captar fragmentos de lo que decía, entre varias obscenidades: "Tres visitas... todavía no lo arreglan bien... el servicio es pésimo... ¿quién está a cargo aquí?" Todos los demás en la sala de exhibición habían interrumpido lo que estaban haciendo y se habían vuelto a mirar al recién llegado.

 

Winters miró a su joven jefa y puso los ojos en blanco. "Si había algo que tu padre no podía soportar, era a individuos así, gritando y vociferando en la sala de exhibición y preguntando por el jefe. ¡Walt se habría encerrado en su oficina! No te preocupes, Tom se encargará de ese tipo y lo sacará de aquí. ¡Vaya pelmazo!"

"No", declaró Sullivan-Díaz, "¡yo hablaré con él! Una cosa que aprendí cuando trabajaba en Saint Luke es que no debes permitir que las personas hablen a gritos acerca de sus problemas delante de los demás. Si las llevas a otra parte y las tranquilizas, entonces podrás averiguar qué es lo que les molesta".

 

Bajó la escalera a toda prisa, preguntándose: "¿Qué otra cosa aprendí en el ramo del cuidado de la salud que pudiera aplicar a este negocio?"