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MercadoLibre.com A finales de octubre de 1999, un día por la mañana temprano, el director general ejecutivo, Marcos Galperín, se reunió con los directores que administraban Mercado Libre: el director general pie tecnología, Marcelo Galperín, el director general de operaciones, Hernán Kazah y el director general de finanzas, Alex Aboitiz. El equipo de directores se había reunido en la oficina central de Argentina para estudiar cómo aplicaría la compañía la primera ronda de financiamiento: 7.6 millones de dólares de Chase Capital Partners, Hicks, Muse Tate & Furst, y Flatiron Partners.
Desde su constitución en junio de 1999, MercadoLibre, un sitio de subastas para América Latina, de cliente-a-cliente (CaC, Consumer to Consumer) y de empresa-a-cliente (EaC, Bu-fíness to Consumer) había desplegado servicios en línea específicos para Argentina y Brasil y la compañía se encontraba a pocos días de lanzar un sitio en México. Marcos y su equipo se habían reunido para estudiar los pros y los contras de proseguir con la expansión en otros mercados de habla hispana o portuguesa, o si, por el contrario, debían ofrecer más servicios, como depósitos en custodia de terceros, servicios de distribución y seguros para aumentar su presencia en los mercados que ya estaban cubriendo. Al analizar sus opciones, los directivos sabían que tenían que tomar en cuenta el contexto de una competencia creciente. En octubre de 1999, DeRemate, otra compañía de subastas en línea con base en Argentina, luchaba palmo a palmo con MercadoLibre en tres mercados y algunos actores locales, como Lokau en Brasil, también tenían gran presencia en mercados específicos. Los actores internacionales aún no tenían presencia fuerte en ninguno de los mercados, pero estaba la amenaza del ingreso inminente de las estadounidenses Yahoo! y eBay.
Historia
En la primavera de 1999, Marcos Galperín, que entonces estudiaba una maestría en la Stanford Gradúate School of Business, tuvo una idea: crear una compañía de Internet que brindara servicios al mundo de habla hispana o portuguesa. Aun cuando muchas compañías estadounidenses de Internet estaban considerando la posibilidad de una expansión internacional, Marcos creía decididamente que sería ideal crear compañías locales que aprovecharan el impulso de la revolución de Internet en América Latina. Marcos se había impuesto la meta de encontrar el modelo de un negocio que hubiera tenido éxito en Estados Unidos y que se pudiera transferir fácilmente a la zona. En la primavera de 1999, pensó en la posibilidad de vender autos y bienes raíces por Internet, pero un día, en un campo de golf, tuvo una idea: las subastas en línea.
Marcos pensaba que era una idea atinada por varios motivos. En primer término, las subastas en línea ya habían demostrado, en Estados Unidos, que eran uno de los modelos de comercio electrónico (e-commerce) más exitosos. El éxito de eBay demostraba que Internet ofrecía una oportunidad única para reunir a compradores y vendedores, para que éstos intercambiaran información, fijaran precios y convinieran los términos de compra-venta, con tanta eficiencia que conseguían superar muchos de los obstáculos tradicionales de la geografía y el tiempo. En segundo, Marcos sabía que el concepto de la subasta encajaba muy bien con la cultura latina. Según Marcos: "Los latinos están acostumbrados al trueque de bienes. Valoran los productos usados mucho más que la gente de Estados Unidos". Por último, cuando Marcos supo que John Muse de Hicks, Muse, Tate & Furst, un fondo de capital privado con sede en Dallas, visitaría el seminario de inversiones del profesor John McDonald, comunicó al profesor que él se encargaría de trasportar a Muse al aeropuerto cuando terminara la clase. Marcos contaba con aprovechar la oportunidad para presentar a Muse la idea de su negocio de subastas. Pero la suerte marcó otro camino. Cuando Muse terminó su ponencia sobre inversiones, un estudiante le preguntó que dónde colocaría su dinero si fuera a emprender un negocio ese mismo día. Muse, sin tener idea de los planes de Marcos, contestó: "Argentina y América Latina, por su gran potencial". Cuando llegaron al aeropuerto, Muse, evidentemente intrigado por la idea de MercadoLibre, dijo: "Marcos, si necesitas dinero, llámame". Antes de terminar sus estudios en junio de 1999, Marcos había conseguido 2.5 millones de dólares de amigos patrocinadores y había reclutado a Marcelo Galperín, su primo, para que fuera el director general de tecnología. Terminados sus estudios, Marcos volvió a Argentina y empezó a trabajar con Marcelo en una pequeña cochera en Buenos Aires. Casi en seguida reclutaron a Hernán Kazah, que había sido compañero de Marcos en Stanford, y el 2 de agosto de 1 1999 la idea de Marcos se hizo realidad. MercadoLibre lanzó su primer servicio de subastas en línea, de CaC y EaC, en Argentina.
Los clientes latinoamericanos recibieron MercadoLibre muy bien. Una serie de campañas de promoción y un marketing muy activo llevaron a muchos usuarios al sitio y las transacciones aumentaron velozmente. Para octubre, MercadoLibre tenía más de 15 mil usuarios en Argentina, los cuales habían" realizado más de 6 mil s transacciones, por más de 2 millones de dólares. Al mismo tiempo, la competencia se había ido caldeando, pues DeRemate.com lanzó su sitio en Argentina tan solo un par de semanas después del lanzamiento de MercadoLibre. Marcos y su equipo sabían que tenían que moverse con rapidez para actuar en Brasil y a mediados de septiembre lanzaron un sitio en ese país. En cuestión de semanas, unos 4 mil brasileños se habían registrado como usuarios del sitio.
Necesidad de financiamiento
Cuando Marcos y su equipo estudiaron los siguientes pasos y el dinero que necesitarían, reconocieron que no sólo necesitarían un monto importante de capital para el financiamiento de su futuro, sino que también vieron que el capital que reunieran tendría que venir de fuentes que tuvieran una red, fama y experiencia que ayudara a la compañía a desarrollar una ventaja competitiva y a conservarla. Dos factores influyeron para que MercadoLibre pudiera conseguir este tipo de respaldo financiero.
En primer lugar, Marcos y su equipo fueron seleccionados como emprendedores por Endeavor a principios de octubre de 1999. Esta organización no lucrativa, fundada en 1997 por Linda Rotenberg y Peter Kellner, egresados de la Escuela Derecho de Yale, tenía la misión de identificar a una nueva generación de talentos emprendedores, crear casos de éxito de emprendedores, proporcionar capital de riesgo a las comunidades locales y crear redes de conocimientos acerca de las mejores prácticas de los emprendedores en América Latina. Año con año, Endeavor patrocinaba un proceso sumamente competido para seleccionar a emprendedores que la organización esperaba que se convirtieran en líderes de negocios en mercados emergentes y cuyas actividades guardaran potencial para crear riqueza y empleos sustantivos en su país. Marcos, que creía firmemente en la misión de Endeavor, entró a la competencia con su equipo, y ellos fueron seleccionados, ganándole a otros sitios de subastas que también compitieron. Con el "visto bueno" de Endeavor, MercadoLibre no tardó en tener acceso a la red de contactos financieros y empresariales de Endeavor.
En segundo lugar, Marcos estaba en charlas Ion varios posibles inversores cuando se volvió a reunir con Moisés Eilemberg, de Chase Capital Partners. (Moisés y Marcos habían estudiado Una licenciatura en la Universidad de Pennsylvania). Moisés se puso en contacto con Marcos I cuando encontró el plan empresarial de MercadoLibre entre muchos planes más que estaban amontonados en su oficina. Tras su primera reunión, Moisés supo, sin lugar a dudas, que MerIcadoLibre sería un actor muy importante en este mercado:
Me había reunido con seis equipos de directores que querían ingresar al ámbito de las subastas en línea en América Latina, pero cuando hablé con Marcos no tardé en llegar a la conclusión de que MercadoLibre sería un actor de primera. Tenía dos cosas que lo hacían sobresaliente. En primer término, el equipo de directores poseía una combinación increíble de pasión, ímpetu y visión. En segundo, entendían la importancia de desarrollar una tecnología registrada muy sólida. Era un equipo que tenía todos los atributos fundamentales que esperamos. Cuarenta y cinco días después de que el sitio fuera lanzado en Argentina, MercadoLibre firmó un documento de términos con Chase Capital Partners, Hicks, Muse, Tate & Furst y Flatiron Partners, que invertirían 7.6 millones de dólares en la compañía.
ANTECEDENTES EN EUA Y EUROPA El crecimiento exponencial de Internet y el comercio electrónico en EUA
En octubre de 1999, estaba claro que Internet había cambiado irreversiblemente el rostro de las comunicaciones y el comercio en Estados Unidos. Entre 1995 y 1999, la cantidad de usuarios de la World Wide Web en el país había crecido a un ritmo promedio anual del 70%, para sumar alrededor de 80 millones. Asimismo, la cantidad de personas que compraba en línea creció al impresionante ritmo promedio anual del 86%, a 30 millones de personas, y el valor del comercio electrónico creció 300% al año, de 290 millones de dólares en 1995 a más de 17 mil millones de dólares en 1999 (véase el anexo 4). Dado que una tercera parte de la población ya estaba en línea, los analistas del mercado de Internet de EUA pronosticaron que, para los próximos cuatro años, las tasas de crecimiento seguirían a un ritmo saludable, pero mucho más lento, del orden de 22% anual. Por otra parte, esperaban que las tasas de crecimiento del comercio electrónico triplicaran las del crecimiento de usuarios, y estimaron que para 2003, los dólares que se gastarían en línea pasarían de los 700 mil millones de dólares.
Las subastas en línea eran uno de los modelos de comercio electrónico que habían tenido más éxito de entre todos los negocios nuevos que aparecieron en medio de este frenesí. Para 1999 habían aparecido tres modelos de subastas en línea: de cliente a cliente (CaC), de empresa-a-cliente (EaC) y de empresa-a-empresa (EaE). Según Forrester Research, en 1999, el tamaño del mercado de las subastas en línea, de CaC y de EaC, era de mil millones de dólares y estimó que, para 2003, subiría a 19 mil millones de dólares.
En EUA, las subastas en línea eran un modelo de negocio probado y exitoso, como habían demostrado claramente la escala y la rentabilidad de eBay. Este negocio lanzó la primera subasta en línea, de CaC y de EaC, en septiembre de 1995. En seis meses, la compañía estaba produciendo utilidades. Para el otoño de 1999, había registrado un enorme éxito, pues la base de usuarios registrados había subido a unos 6 millones de personas y más de 2 millones de artículos en venta. En diciembre de 1998, los usuarios de eBay pasaban un promedio de más de 126.7 minutos en el sitio, colocando a eBay en el segundo lugar de popularidad de los sitios web, por minutos de usuario.1 El éxito de la compañía se reflejó en los mercados financieros. Desde que saliera la oferta pública inicial de acciones en septiembre de 1998, a un precio de apertura de 18 dólares y uno al cierre de 47 dólares, los resultados de la compañía habían sido 1000% mejores que los del Nasdaq, con una capitalización total de mercado de 20 mil millones de dólares para octubre de 1999 (véase el anexo 5).
La proliferación de sitios de subasta de la competencia también era un claro testimonio del éxito de eBay. En el cuarto trimestre de 1999, varios cientos de sitios eran rivales en este mercado. Si bien parte de la competencia provenía de simples negocios punto.com, como Auctions Universe, 2 eDeal y Boxlot, que trataban de ganarle a eBay en su propio juego, la mayor competencia contra eBay provenía de los colosos de Internet, como Amazon y Yahoo!, que tenían la esperanza de aprovechar su enorme base de usuarios dirigiéndolos al mercado de las subastas, tan popular y rentable. Sin embargo, era difícil superar la tecnología y la ventaja de primer jugador (first mover) de eBay y la compañía mantuvo con holgura la delantera de la jauría y manejaba muchas más transacciones que los siguientes tres sitios de subastas, con cerca del 75% del mercado de las subastas de EUA. 3
Subastas en Europa
En Europa, el mercado de las subastas en línea también estaba adquiriendo popularidad. El mercado de Europa, a diferencia del estadounidense, estaba muy competido y el espacio incluía a varios actores muy fuertes, locales y paneuropeos. En noviembre de 1997, Quixell (renombrado QXL.com en 1998), con sede en el Reino Unido, se convirtió en la primera subasta en línea de EaC de Europa. Para diciembre de 1998, QXL.com había expandido su servicio al mercado de CaC y operaba en cuatro países: Reino Unido, Francia, Alemania e Italia. A pesar de su éxito, la compañía no pudo emplear su ventaja de primer jugador para dominar el mercado tal como eBay lo había hecho en Estados Unidos y afrontaba una feroz competencia de eBay y de otros actores locales y europeos, como Aucland, Ibazar, Ricardo y Eurobid.
Expansión internacional de los sitios de subastas
En 1999, los sitios de subastas de EUA seguían concentrados en el creciente mercado de Norteamérica y muchos estaban tratando de especializarse. La proliferación de sitios dirigidos a familias específicas de productos y zonas geográficas subrayó esta tendencia. Por ejemplo, en 1999, eBay ™ sacó una serie de sitios específicos para una ciudad, entre ellos sitios dirigidos a los mercados de Los Ángeles, Nueva York y Chicago. Sin embargo, eBay había iniciado cierta expansión internacional, optando por concentrarse en los países que tenían la mayor población de usuarios de Internet. En el cuarto trimestre de 1998, la compañía inició sus primeras correrías globales en los mercados de habla inglesa, expandiéndose a Canadá y el Reino Unido. En febrero de 1999, la compañía anunció que pensaba expandirse internacionalmente a Australia. El 24 de junio de 1999, eBay realizó su primer movimiento para entrar en un mercado que no hablaba inglés, cuando adquirió el sitio alemán de subastas Alando.de.
Yahoo! tenía la ventaja de que podía usar los portales internacionales de la compañía como trampolín para introducir las subastas e inició su expansión internacional antes, y en forma más activa, que eBay. Mark Inkster, director de operaciones internacionales de Yahoo! refiriéndose a la estrategia de la compañía para las subastas dijo: La comunidad de las subastas de Yahoo! sigue creciendo a enorme velocidad, tanto interna como externamente. Nuestra activa expansión internacional demuestra que Yahoo! está dedicada a crear una plataforma de subastas globales que proporcione a los compradores y vendedores un mercado comercial interactivo, donde las personas puedan encontrar artículos locales de todo el mundo.
Para septiembre de 1999, Yahoo! había sumado subastas a 10 de sus propiedades en el mundo; en Europa (Francia, Alemania, Italia, Reino Unido, Irlanda y España), en Canadá y i (Australia y Nueva Zelanda, Japón y Singapur). En octubre de 1999, Yahoo! sumó la función de la subastas a su primer sitio latinoamericano en Brasil (lanzado en junio de 1999) y esperaba que hiciera lo mismo poco después en su naciente propiedad de México. Cabe señalar que los servicios de subasta de Yahoo! son gratis para los usuarios registrados, y no cobra comisión ni cuota por aparecer en las listas.
EL MERCADO DE INTERNET EN ESPAÑOL PORTUGUÉS
América Latina
En 1999, alrededor del 85% de los 550 millones de personas que hablan español o portugués en el mundo vivían en América Latina. Las Naciones Unidas preveían que tan solo la población de América Latina crecería a una tasa anual compuesta del 1.2% hasta el año 2025, en comparación con una contracción de la población en Europa Occidental y Norteamérica a una tasa compuesta anual estimada de .13 y .6%, respectivamente. Además, con una tasa estimada del 3% al año hasta 2003, preveía que los países más grandes de América Latina superaran tanto a Europa Occidental (2.4%) como a Norteamérica (2.5%) en términos del crecimiento promedio anual de producto interno bruto. 4 (véase el anexo 6).
En octubre de 1999, en términos de penetración de Internet y actividad del comercio electrónico, América Latina estaba muy a la zaga de la mayor parte del mundo, con una penetración de la base de usuarios de apenas 1.5%. No obstante, América Latina había sido la región de crecimiento más veloz en el mundo, en términos de crecimiento de usuarios, con una tasa anual compuesta de crecimiento del 111.2% entre 1997 y 1999. Además, la zona tenía una población muy joven, donde alrededor del 68% tenía menos de 35 años, en comparación con el 49% de Estados Unidos, hecho que guardaba buenos augurios para disminuir la resistencia a la adopción. Cabe señalar que más del 70% de los usuarios latinoamericanos de Internet y de actividades de comercio electrónico estaba concentrado en tres países: Brasil, México y Argentina.
A pesar de las optimistas proyecciones del crecimiento de los usuarios en línea, se esperaba que las tasas de penetración permanecieran a la zaga de las de Norteamérica y Europa. Concretamente, Júpiter Communications, una empresa dedicada a investigaciones del mercado de Internet, estimó que la población de usuarios crecería a 34 millones para 2003, representando una penetración del orden de 6% de la población de la región.5 En cambio, los analistas preveían que los usuarios estadounidenses llegarían a 177 millones para 2003. El gasto en línea en América Latina, en 1999, por 194 millones de dólares también se veía opacado por los 74 mil millones de dólares gastados en EUA. No obstante la infancia del mercado regional, las expectativas de que el mercado del comercio electrónico creciera a más de 8 mil millones para 2005 empezaron a captar, cada vez más, el interés de inversores y emprendedores (véase el anexo 2).
Las barreras para la adopción de Internet y el crecimiento del comercio electrónico en América Latina incluían un poder de compra limitado, escasa infraestructura, poca penetración de computadoras personales (PCs) y tarjetas de crédito, tarifas caras de telecomunicaciones e insuficiente contenido local.
En 1999, la cantidad total estimada de computadoras personales en América Latina era de 17.5 millones, casi la décima parte de las de Estados Unidos y la quinta de las de Europa Occidental. Dado que la población de América Latina era relativamente mayor, la penetración de las PC per cápita resultaba incluso menor (véase el anexo 7). En América Latina, los cargos por acceder a Internet eran de los más caros del mundo y la velocidad de acceso estaba entre las más lentas (véase el anexo 8). En la mayor parte de los países de América Latina, las compañías telefónicas cobraban a los clientes por minuto, creando con ello un fuerte incentivo para mantener el uso de la línea al mínimo. Una encuesta, realizada por International Data Corporation en 1999, arrojó que el costo promedio del acceso a la Web desde los hogares, inclusive tarifas de acceso, cargos de conexión y líneas telefónicas adicionales, promediaron 52 dólares en América Latina, ante 25 dólares en EUA, 31 dólares en Asia y 40 dólares en Europa. 6 Dados estos costos de acceso prohibitivamente elevados, no era nada extraño que las clases socioeconómicas de nivel alto y medio representaran alrededor del 90% del total de usuarios latinoamericanos de Internet. No obstante, los costos estaban bajando velozmente. En Argentina, por ejemplo, a principios de 1999, el costo mensual del acceso (inclusive tarifa de acceso y cargos de conexión) era en promedio de 100 dólares. Para agosto, el costo mensual había bajado a 50 dólares y en septiembre llegó a 30 dólares. En octubre corrían muchos rumores de que proveedores de servicios gratuitos de Internet entrarían al mercado.
En 1999, sólo el 2% del contenido en línea estaba en español o en portugués, a pesar de la marcada preferencia de la población en línea por un contenido en su lengua materna.7 Por lo mismo, los usuarios latinoamericanos de Internet tenían que recurrir mucho a los sitios de Norteamérica y Europa para obtener información y comprar en línea. En 1999, en parte debido a la escasez de contenido local, los latinoamericanos sólo hacían 43% de sus compras en línea en sitios web del país. Parte de esto se podía atribuir a que los clientes aprovechaban la red para tener acceso a productos que no estaban disponibles en su mercado, pero la posibilidad de aumentar el tráfico local y regional de los sitios y el comercio electrónico era evidente para inversores y emprendedores por igual. La comunidad hispana de EUA
Con una población de 31 millones de hispanos, Estados Unidos ocupaba el quinto lugar en términos de habitantes de habla hispana y dejaba pequeños a muchos otros países hispano parlantes en términos de poder adquisitivo. 8 En 1998, el ingreso medio de los hogares hispanos era de 28,330 dólares al año, muy por abajo del promedio de los 38,885 dólares de las familias estadounidenses, pero muy superior al promedio regional de América Latina. Se preveía que el poder adquisitivo acumulado de este grupo demográfico llegará a unos 300 mil millones de dólares en 2000, cifra que captaba cada vez mayor atención de los productos de consumo, Internet y compañías de medios. Se estimaba que la penetración de Internet en esta población era apenas del 15%, menos de la mitad del promedio de EUA (31%). De otra parte, casi 5 millones de usuarios hispanos de Internet en EUA representaban la concentración más grande de usuarios hispano parlantes de Internet en el mundo. Muchos de estos hispanos eran bilingües, pero más del 60% de los que vivían en EUA manifestaban una clara preferencia por su lengua materna. 9
España y Portugal
España, con una cantidad estimada de 2.6 millones de usuarios de Internet (6.4% de la población), ocupaba el segundo lugar por volumen de hispano parlantes, después de Estados Unidos. En cambio, de los 10 millones de habitantes de Portugal, sólo alrededor de 200 mil eran usuarios de Internet en 1999. Con un monto aproximado de 285 dólares al año por comprador, los portugueses también tendían a gastar en el comercio electrónico menos de la mitad que sus vecinos españoles.
SITIOS DE INTERNET EN ESPAÑOL Y PORTUGUÉS
Para el verano de 1999, habían surgido varios actores importantes para cubrir los grandes mercados de personas que hablan español o portugués. Dos de los más fuertes fueron las re-1 des StarMedia y Terra.
En diciembre de 1996, StarMedia fue lanzada como una comunidad de toda la región en línea dirigida a personas que hablan español o portugués. La compañía ofrecía a sus usuarios comunicaciones, servicios de ventas al menudeo, información y programas de entretenimiento. Starmedia fue el primer sitio en Internet en ofrecer un servicio de correo electrónico gratuito, un servicio de noticias en línea las 24 horas y una herramienta de búsqueda que apoyaba las solicitudes de país, regionales o por todo el mundo en español y en portugués. La compañía, para conservar y aprovechar su ventaja de ser primer jugador, adquirió varias compañías a lo largo y ancho de América Latina y estableció sociedades estratégicas con otras, entre ellas TeleNoticias, Netscape, Fox Latin America y Ziff I Davis. Además, la compañía adoptó un enfoque de publicidad para toda la región, mostrando anuncios similares en 18 países, con el propósito de inspirar el desarrollo de una comunidad global hispano-portuguesa facilitada a través de StarMedia. En mayo de 1999, la compañía realizó una oferta pública inicial, muy publicitada y exitosa, convirtiéndose así en la primera compañía Web en español cotizada en el Nasdaq.
Después de casi tres años de operaciones, la ¡compañía estimaba que había41egado a 14 millones de clientes y que 12% del tráfico se derivaba del mercado hispano de EUA En el tercer trimestre de 1999, las visitas a la página llegaron a 1.17 mil millones y el ingreso correspondiente a estos tres meses sumó 5.6 millones de dólares. La compañía obtuvo 90% de sus ingresos de la publicidad.
Para octubre de 1999, la competencia de Terra, la red española, estaba empezando a erosionar al dominio indiscutible de StarMedia en el mercado de Internet en español y portugués. El Grupo Telefónica de España creó Terra en diciembre de 1998 para que operara el negocio de acceso a Internet. La compañía no tardó en empezar a ofrecer contenido también. Para el 30 de septiembre de 1999, la compañía ofrecía acceso a Internet a más de 860 mil clientes y sus portales específicos para el país generaban más de 290 millones de visitas a la página al mes. El éxito de Terra, que consiguió extender velozmente su negocio de Internet, fue resultado de una activa campaña de adquisiciones de fuertes proveedores locales de servicios de Internet en toda América Latina, inclusive Ole (España), Zaz (Brasil) e Infosel (México). La compañía ocupaba el primero o segundo lugar en los seis países donde operaba y, a diferencia de StarMedia, derivaba el grueso de sus ingresos de las tarifas de acceso.
Las redes de StarMedia y Terra controlaban la mayor parte de los mercados de habla hispana y portuguesa, pero para entonces estaba surgiendo una creciente cantidad de sitios que competían en nichos y portales, con base en Estados Unidos y América Latina. Debido a la enorme laguna en el desarrollo de Internet que separaba a Estados Unidos de América Latina, la mayor parte de estos sitios repetía los modelos de Internet que habían tenido éxito en EUA. Por ejemplo, estaban Submarino.com, un vendedor de libros en línea, y Patagon.com, un portal financiero en línea. Dado el afamado éxito de eBay, no fue sorpresa para nadie que una gran cantidad de sitios de subastas, como MercadoLibre.com, DeRemate.com y Lokau.com surgieran en pocos meses, todos ellos con la aspiración de emular su magnífico desempeño en Latinoamérica.
MERCADOLIBRE.COM
El servicio
MercadoLibre usó Internet para reunir, de forma simple y que no pudiera ser duplicada fuera de línea, a compradores y vendedores que hablaran español o portugués, para que, en un contexto de precios dinámicos, realizaran transacciones de compra-venta de objetos como antigüedades, monedas, sellos, artículos de colección, computadoras, aparatos electrónicos, juguetes, autos e incluso bienes raíces. La meta de largo plazo de MercadoLibre era concentrarse en las subastas de CaC y que las personas pudieran realizar transacciones entre sí las 24 horas del día, los siete días de la semana. Sin embargo, el equipo de directores decidió ofrecer también el EaC, para que las empresas pudieran vender excedentes de sus inventarios, ensayar puntos de precio o simplemente usar las subastas en línea como un canal alternativo para las ventas. El equipo sabía que las empresas proporcionarían en el corto plazo una fuente inmediata de productos y que ello le permitiría aumentar la cantidad de productos que el sitio ponía a disposición de los nuevos usuarios. Además, pensaba que, al integrar los dos modelos, podría ofrecer una mayor variedad de productos, incrementar el flujo de ingresos en el futuro y, al corto plazo, reducir el riesgo de la cobranza ligado al CaC. Para atender las distintas necesidades de las empresas, MercadoLibre desarrolló un espacio especial en su sitio específicamente dirigido a comerciantes. El campo principal de la sección de EaC era como un hipermercado, en el cual aparecía una lista de todos los artículos y el usuario que entraba podía ver una enorme gama de productos. Cuando el usuario quería un producto de una marca concreta, también podía entrar en tiendas virtuales específicas (dentro del centro virtual de compras), que sólo contenía productos de una marca o un vendedor concretos.
En los primeros tres meses de operaciones, Marcos y su equipo observaron un interesante fenómeno. Los artículos de colección y las antigüedades de precio bajo habían alimentado el crecimiento de eBay en Estados Unidos, pero en MercadoLibre, los artículos que se movían con más frecuencia eran los de precio elevado, entre ellos computadoras, aparatos electrónicos y automóviles. De hecho, el valor de venta promedio de los productos vendidos en MercadoLibre era del orden de 320 dólares, en comparación con los 30 a 40 dólares de eBay en EUA y los 75 dólares en QXL.com en Europa.
Además de ofrecer los servicios esenciales de las subastas CaC y EaC, MercadoLibre pretendía crear una comunidad de usuarios que, además de comprar o vender productos, compartieran intereses y se comunicaran entre sí. Así, con el objeto de crear un sentimiento de comunidad, estableció varios campos donde los usuarios podrían interactuar, como los cuadros de mensajes, el club ML y una sección de preguntas al vendedor. Con estas características, y ofreciendo un excelente servicio a sus clientes, Mercadolibre se propuso conseguir que la experiencia de los clientes fuera estupenda. Marcos y su equipo eran de la opinión que este punto era fundamental para el éxito futuro de la empresa toda vez que los clientes de América Latina no eran tan amigos de hacer negocios con desconocidos como lo eran los clientes de países dos Unidos, y mucho menos por Internet.
El modelo de negocio
En términos generales, el modelo de subastas en línea representaba una sólida combinación de transacciones, publicidad y tarifas mensuales fijas que, basándose en la experiencia de eBay podrían generar márgenes brutos de 70% a 85%. Los elevados márgenes brutos se debían a que los costos marginales por vender un producto adicional en el sitio eran prácticamente nulos. Además, el modelo se podría ir mejorando gradualmente y tenía capacidad para manejar millones de transacciones sin necesidad hacer inversiones sustantivas en publicidad.
MercadoLibre pensaba aprovechar enteramente el modelo de las subastas en línea y generar ingresos procedentes de distintas fuentes. Sin embargo, al principio, MercadoLibre opto por no cobrar nada a los usuarios que se registraran por dos motivos. En primer término la compañía pensaba que debía crear una masa crítica en poco tiempo. La gratuidad seguramente invitaría a que la población de clientes que no estaba acostumbrada a realizar transacciones por Internet, hicieran una prueba. En segundo, como DeRemate había decidido ofrecer a sus usuarios un periodo gratis de prueba durante un tiempo indefinido, MercadoLibre pensó que podría perder posibles clientes a manos de la competencia.
Dado que, al principio, MercadoLibre no cobró nada a los usuarios, el equipo de directores estudio varios otros modelos para obtener ingresos entre ellos, cobrar una cantidad a las empresas de bienes raíces que aparecían en el sitio de MercadoLibre y generar ingresos por vía de la publicidad. Al final de cuentas, el equipo pensó que el modelo de ingresos de eBay era el más atractivo y sostenible al largo plazo. Los directivos decidieron que empezarían a cobrar cuotas a los vendedores y a cargar comisiones cuando hubieran pasado de tres a cinco meses del lanzamiento del sitio en cada país. Las tarifas y las comisiones que proyectaban cobrar eran:
MercadoLibre también proyectaba usar otras fuentes, con el tiempo, para aumentar el lujo de ingresos:
Expansión internacional
Desde el principio, el equipo de directores tenía claro que el éxito de MercadoLibre dependería de la capacidad de la compañía para establecer su presencia, lo más rápido posible, en los tres mercados latinoamericanos más grandes de habla hispana y portuguesa: Argentina, Brasil y México. La expansión veloz en estos mercados era un punto crítico. En primer término, pensaba que, para definir quién sería el líder regional, era fundamental establecer en estos mercados relativamente limitados, una masa crítica de clientes leales y una fuerte lealtad por la marca. En segundo, para poder alcanzar el valor financiero que la compañía quería tener a efecto de conseguir fondos en el futuro, era básico que demostrara a la comunidad inversora de EUA que se trataba de una compañía verdaderamente regional, que estaba sirviendo a las poblaciones más numerosas y sofisticadas de América Latina. Los asesores financieros del equipo de directores y los inversores habían manifestado con toda claridad que la percepción que hubiera de la compañía y de su potencial estarían difícilmente ligadas a su alcance regional. Organización
Como MercadoLibre pretendía expandirse a Brasil y México, Marcos y su equipo analizaron cuál sería la estructura de organización que sustentaría mejor sus esfuerzos. Querían ser una compañía latinoamericana, con operaciones en los tres grandes mercados de la zona, pero querían estar seguros de que no perderían su sabor local. Por lo mismo, decidieron contratar a un gerente local en cada país y descentralizar las funciones de ventas y de marketing. Consideraban que su tecnología podría ir escalando más allá de las fronteras, pero que debían desarrollar una gerencia local capaz de abordar las distintas preferencias culturales de cada país. El equipo además pensaba que esta estructura descentralizada les ayudaría a acabar con la percepción de que MercadoLibre era una compañía puramente "argentina" y les daría un tinte más regional. MercadoLibre afrontaba el reto de reclutar a los mejores talentos para dirigir y administrar una organización descentralizada. Dado el ritmo veloz del ambiente de Internet, MercadoLibre necesitaba personal que pudiera tomar decisiones rápidas y fuera capaz de entender los veloces cambios del entorno. Asimismo, necesitaba a personas que conocieran a fondo las culturas locales, pero que, al mismo tiempo, entendieran a la comunidad inversora internacional y despertaran su confianza. Al principio, cuando Marcos y su equipo tuvieron dificultades para encontrar a este tipo de personas en cada país, no tardaron en acudir a su red de Stanford. Tal como había ocurrido en Silicon Valley, sus compañeros de clase y graduados en administración, abandonaron sus empleos en el campo de la consultoría y la banca de inversión, para empezar a trabajar en MercadoLibre. Con seis graduados en administración de negocios de la generación de 1999, MercadoLibre pasó a ocupar el cuarto lugar entre los reclutadores de personas de esa generación.
A medida que MercadoLibre fue creciendo, también se topó con el reto de encontrar personal técnico. Internet estaba despegando en América Latina y no había muchas personas que contaran con las habilidades técnicas necesarias para satisfacer la creciente demanda. La competencia por conseguir a los mejores talentos se caldeó y, en consecuencia, los paquetes de compensación de los técnicos subieron mucho.
Marketing
El objetivo general del marketing de MercadoLibre era posicionar a la compañía como el lugar preferido, uno donde "los usuarios se reúnen para socializar, navegar por los artículos y comprar o vender casi todo, en un contexto eficiente, fácil, confiable y divertido". MercadoLibre pensaba que desarrollar una marca única fuerte y bien reconocida, que fuera percibida como irreverente y divertida, cumpliría con tres objetivos básicos: 1) atraer a los usuarios de la red y reunir a compradores y vendedores en el sitio; 2) posicionar a la marca en la mente de millones de personas que serán usuarias de la red en un futuro próximo y 3) aumentar la lealtad de los usuarios actuales.
La cantidad de usuarios en América Latina estaba creciendo a gran velocidad, pero la tasa lenta de penetración de Internet representaba un gran reto para Marcos y su equipo. Éstos lucharon por equilibrar el canje entre gastar montos sustantivos de dólares de marketing para captar "la mente" de parte de la población general o, a cambio, adoptar un enfoque de marketing más dirigido a la línea, para propiciar que los usuarios actuales de Internet se volvieran usuarios de MercadoLibre. Cuando la compañía fue lanzada en Argentina, el equipo de directores decidió inclinar sus dólares, marcadamente, hacia la posibilidad de crear conciencia en una cantidad amplia de clientes. Setenta por ciento del gasto de marketing fue dirigido a los medios tradicionales, inclusive publicidad en radio, televisión y medios impresos, así como promociones, 15% fue asignado a relaciones públicas y el 15% a publicidad en línea. De todas estas palancas de marketing, las promociones resultaron la parte más exitosa de la mezcla. En Argentina. MercadoLibre presentó productos, proporcionados por sus socios comerciales, a partir de un dólar de precio. Esto resultó ser un gran vehículo para despertar el interés de los usuarios del sitio por probar el proceso de presentar ofertas.
MercadoLibre también empleó las relaciones públicas para despertar la conciencia de los posibles clientes y de la comunidad empresarial, internacional y local. Cuando la compañía fue lanzada en Argentina y Brasil, obtuvo bastante cobertura de prensa en los periódicos y las revistas locales y, cuando firmó un documento de términos con Chase Capital Partners, también recibió cobertura en la prensa estadounidense, inclusive en publicaciones como The Wall StreeM Journal, The New York Times, Industry Standard y Red Herring.
Cuando MercadoLibre se extendió a Brasil y México, adoptó un enfoque muy descentralizado para el marketing. El gerente de cada país recibió algunos lineamientos básicos, pero el desarrollo y la ejecución de la estrategia de marketing quedó en manos de los gerentes de marketing de cada país. En Brasil, el equipo local copió la estrategia que la compañía había adoptado en Argentina y se concentró mucho en las promociones y las relaciones públicas, pero desarrolló su propio material publicitario y promocional. A finales de octubre, cuando el equipo de México preparaba el lanzamiento de su sitio, se propuso crear una estrategia de marketing diferente, dirigida al cliente mexicano. A estas alturas, Marcos y su equipo se dieron cuenta de que, si decidían extenderse a más mercados, tendrían que replantearse esta estrategia de marketing. Se preguntaban si centralizar la función de marketing de la compañía, para crear una estrategia más consistente en los distintos mercados, les ofrecería ventajas.
Sociedades
Desde el principio, MercadoLibre buscó, activamente, celebrar contratos para asociarse con los pórtales más importantes de los mercados donde operaba. La gerencia pensaba que constituir estas sociedades era importante por dos motivos. En primer lugar, consideraba que los portales aumentarían el tráfico hacia el sitio y ello les ayudaría a captar clientes. En segundo, el hecho constituir sociedades con los portales latinoamericanos más importantes imprimiría un “sello de aprobación" en MercadoLibre, muy visible a los ojos de la comunidad inversora internacional.
En octubre de 1999, la compañía celebró su primer contrato de sociedad con Ciudad Internet, un portal argentino, y estaba a punto de firmar contratos con StarMedia y AOL Brasil. Cabe señalar que, desde el principio, el equipo de directores decidió que no concederían exclusividad a ninguno de los portales que constituyeran una sociedad con la compañía. Por lo tanto, las sociedades sólo eran convenios, sin exclusividad, para presentar a MercadoLibre en los canales de compras de los sitios como una opción.
Tecnología
Mercadolibre pensaba que, para triunfar en el espacio de las subastas, era crucial tener el control de su tecnología. Al principio, MercadoLibre usó una plataforma tecnológica "ya existente" para llegar al mercado lo más rápidamente posible. No obstante, desde el principio, la compañía contrató a un equipo interno de Tecnologías de Información (TI), encabezado por Marcelo Galperín, para que desarrollara una tecnología sólida, mejorable y de su propiedad. MercadoLibre pensaba que contar con una tecnología propia sería una ventaja competitiva fundamental por varias razones: 1) ofrecería la flexibilidad necesaria para los lanzamientos en un mercado cualquiera, sin las restricciones que imponen la mayor parte de los contratos de licencia; 2) permitiría las mejoras continuas en respuesta a la información proporcionada por los usuarios; 3) permitiría a la compañía ofrecer soluciones hechas a la medida de sus socios comerciales. Para garantizar la confiabilidad y el perfeccionamiento de la tecnología, la arquitectura de ésta había sido desarrollada en los mejores sistemas de su género: la base de datos de Oracle, los servidores de Sun Microsystem, el sistema de Unix y el hosting de Exodus. MercadoLibre tenía planes para trasladar sus sistemas a esta nueva tecnología en diciembre de 1999.
Infraestructura
Las bajas tasas de penetración de usuarios, las elevadas tasas de acceso y la tecnología inferior no eran los únicos problemas de infraestructura que representaban una amenaza para la posibilidad de que MercadoLibre creciera velozmente y adquiriera la escala necesaria para explotar los beneficios del modelo de subastas en línea. La red de distribución de América Latina era relativamente poco sofisticada, pero crítica para garantizar el debido intercambio de bienes entre los usuarios y también significaba un reto importante para la compañía.
Históricamente, los sistemas oficiales de correo de América Latina no habían sido confiables, en parte debido a que muchos de ellos eran propiedad del gobierno y éste se encargaba de manejarlos. En consecuencia, los clientes no eran proclives a usar el servicio de correos para enviar bienes y documentos importantes. Para 1999, los servicios de correos habían mejorado inmensamente en varios países, por ejemplo Brasil y Argentina, pero los clientes seguían mostrando escepticismo por estos servicios. Por otra parte, no había muchas otras opciones para los envíos. Compañías como Federal Express y DHL enviaban bienes internacionalmente, pero había pocas compañías de este tipo que hicieran entregas en el interior del país a precios asequibles. Dada esta situación, los compradores y vendedores de MercadoLibre se veían obligados a arreglar el pago y el intercambio de bienes usando otros medios; principalmente reuniéndose en persona. Este método no sólo limitaba la capacidad de crecimiento de MercadoLibre, sino también su capacidad para ofrecer a los clientes productos de otros países.
COMPETENCIA
Para octubre de 1999, la competencia en el espacio de las subastas en línea en América Latina se había disparado con la presencia de actores locales, regionales e internacionales que luchaban por conseguir la conciencia y la lealtad de los clientes.
DeRemate.com
DeRemate.com, fundada por un grupo de egresados de Harvard Business School, era el mayor competidor de MercadoLibre en la zona. DeRemate lanzó su sitio en Argentina 20 días después que MercadoLibre y, a continuación, le ganó también al ingresar a Brasil mediante la adquisición, a principios de octubre de 1999, de eBazar, una compañía brasileña de subastas en línea. A finales de ese mes, las compañías estaban cuello a cuello en la carrera por su lanzamiento en México. DeRemate tenía fama de ser "más agresiva" y un mayor "impulso financiero" que MercadoLibre y, por lo tanto, parecía estar en mejor posición para entrar velozmente en otros mercados de la zona.
En octubre, estaba claro que MercadoLibre era líder del mercado, pero DeRemate le seguía el paso muy cerca. Aparentemente, DeRemate tenía la ventaja de contar con una estrategia de marketing más coordinada para los distintos países. El equipo de directores de MercadoLibre, mirando hacia atrás, pensó que esto quizá le dio una ligera ventaja a DeRemate, en términos de costos y coordinación. De hecho, debido a este enfoque de marketing regional, DeRemate había comprado publicidad en cable para toda la zona, consiguiendo así un ahorro sustantivo de costos. Aucland, la compañía francesa de subastas poseía 10% de DeRemate y, también, había adquirido licencia para usar la tecnología de compañía. La gerencia de MercadoLibre pensaba que la falta de control de la tecnología sería una limitación fundamental para DeRemate por dos motivos. En primer lugar, Marcos sospechaba, con base en unas primeras conversaciones que había tenido con Aucland, que el contrato de licencia impediría a DeRemate usar la tecnología en Brasil y Europa. Por ejemplo, cuando DeRemate fue lanzada en Brasil, había adquirido a un actor local que tenía una tecnología menos avanzada. Además, Aucland pretendía ser el sitio de subastas líder de Europa. A mediados de octubre de 1999, la compañía francesa de subastas lanzó un sitio en el Reino Unido y había anunciado planes para entrar en España y Portugal en noviembre. Dada su relación con Aucland, DeRemate encontraba grandes obstáculos para entrar en estos mercados que representaban un importante potencial. En segundo, el hecho de que DeRemate no tuviera el control interno de su tecnología limitaría su capacidad para hacer ajustes rápidos, en respuesta a la retroalimentación proporcionada por clientes y socios comerciales.
Lokau.com
De hecho, Lokau.com, lanzando su sitio en junio de 1999, consiguió entrar en el mercado brasileño antes que MercadoLibre. Ésta había optado por una estrategia de expansión veloz, en lugar de ofrecer a sus usuarios otros servidos de valor agregado, pero Lokau había adoptado el enfoque contrario. Lokau permaneció en Brasil y ofreció a sus usuarios infinidad de servicios, inclusive depósitos en custodia de terceros, seguros y envíos. La compañía también desarrolló una agresiva campaña de marketing, colocando su nombre en carteles apostados en los principales mercados de Brasil y gastando mucho dinero en publicidad por televisión.
Según el gerente de MercadoLibre en Brasil: "Lokau es un enorme competidor. En general su trabajo es bueno, pero es excelente cuando se trata de venderse a sí mismos" Lokau tenía una sólida presencia en Brasil, pero su capacidad de expansión para entrar en otros mercados no estaba muy clara. La compañía necesariamente tendría que extender su alcance más allá de Brasil, a otros mercados de América Latina, para poder tener acceso a capital, punto sumamente importante en un entorno competitivo, donde el peso de la marca desempeñaba un papel tan crítico.
Otros competidores locales
MercadoLibre afrontaba la competencia de varios otros actores locales, ninguno de ellos tan fuerte como DeRemate o Lokau, pero que, no obstante, representaban una amenaza. Hubo un momento en que más de 30 compañías de la zona piaban tratando de entrar en el espacio de suatas de CaC. Un competidor destacado era lDportunidades.com de Argentina, que había adoptado el modelo de los ingresos por concepto de publicidad.
Competidores internacionales
En octubre de 1999, ningún actor internacional presentaba una amenaza importante para MercadoLibre, pero las cosas parecían estar cambiando. Yahoo! había lanzado sitios de portales en Brasil y México, en junio y octubre de 1999, respectivamente, y había sumado las subastas a su sitio brasileño en octubre. El equipo de directores de MercadoLibre además sabía que, con el tiempo, eBay también consideraría la posibilidad de entrar en el mercado latinoamericano. Por el momento, el alcance internacional de eBay estaba limitado a Australia, el Reino Unido y Alemania, pero la sociedad del sitio con America Online (AOL) preocupaba bastante a MercadoLibre, dado el gran interés que AOL había manifestado por la zona y la formación de AOL Latin America, una empresa en participación constituida por America Online, Inc. y el Cisneros Group of Companies. 10
LA DECISIÓN
En las primeras fases de sus planes, Marcos y su equipo decidieron extender MercadoLibre más allá de Argentina, llevándolo a clientes de Brasil y México. No obstante, incluso antes de que terminaran el lanzamiento en México, el equipo de directores se dio cuenta de que competir en estos tres mercados no sería bastante, dada la velocidad de la expansión internacional de DeRemate y las preferencias de la primera ronda de inversores de MercadoLibre. Con esto en mente, los cuatro argentinos empezaron a esbozar opciones para su estrategia de expansión en los próximos seis meses. ¿Querían seguir extendiéndose por toda América Latina e ingresar en el mercado hispano de EUA o sería mejor trasladar a MercadoLibre al otro lado del Atlántico, para competir en la Península Ibérica ?
El equipo de administración tenía que evaluar los beneficios y los inconvenientes de las distintas posibilidades y tomar una decisión sin tardanza. El equipo sabía que sus decisiones estaban inextricablemente ligadas a las acciones de DeRemate y le preocupaban las implicaciones de la posibilidad de subestimar los planes de expansión de su competidor. Dado que Argentina, Brasil y México representaban más del 70% del mercado hispanoamericano en términos de población, PIB y uso de Internet (véanse los anexos 2 y 3) el equipo de directores se preguntaba cómo podría usar, con la mayor eficiencia posible, los fondos que acababa de recibir. 11 El costo de proseguir con la expansión en América Latina era sustantivo, pero el riesgo de llegar en segundo lugar al mercado también era enorme. La opción era que la compañía se concentrara en profundizar su presencia en los mercados actuales. El equipo empezó a plantear las ventajas y las desventajas de distintas estrategias.
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