CINEMEX

En la zona de restaurantes de un centro comercial vacío, sobre un enorme saco de palomitas que había frente a su cine más reciente, los tres cofundadores y coadministradores de Cinemex (una de las nuevas empresas más exitosas de México) nos relataron cómo habían podido conseguir, finalmente, fondos para su negocio, cómo habían perdido la mayor parte en la devaluación que el país registró en 1994, y cómo se habían recuperado y abierto nueve salas, con 87 pantallas, que estaban captando alrededor de la tercera parte del total del dinero que ingresa en las taquillas de los cines de la Ciudad de México, todo ello en tan sólo 22 meses. (Véanse los estados financieros de Cinemex en los anexos 1 y 2). Mientras tanto, Miguel Ángel Dávila, Adolfo Fastlicht y Matthew Heyman no quitaban la vista de la entrada de su nuevo cine, inaugurado el 16 de mayo de 1997, al que empezaban a llegar los primeros clientes, después de atravesar el centro comercial de San Mateo, que estaba prácticamente vacío.

A medida que avanzaban con su relato, interrumpido por las llamadas de teléfono celular que procedentes del interior del cine iban recibiendo, nos quedó claro que estos socios, que tenían antecedentes y motivaciones muy diferentes, de alguna manera habían sorteado juntos muchas decepciones, antes de avanzar hasta donde habían llegado. Pero, también reconocían que ahora tenían nuevos retos operativos y estratégicos ante sí y que ellos eran los causantes de muchos de ellos.

Por ejemplo, mientras hablaban con el autor de este caso, volvió a plantearse la cuestión que Dávila y Heyman habían discutido tantas veces, sin llegar a una solución, respecto a la cantidad de butacas que deberían quedarse (no vender) en cada función, por si se presentara alguna contingencia. La cuestión exhibía un punto más básico que dividía su opinión respecto a cuáles eran los clientes más importantes de Cinemex, si las distribuidoras de películas o los cinéfilos. Heyman dijo: "Todos llevamos el curso de administración de servicios en la Harvard Business School, pero Miguel [Dávila] fue el único que realmente se creyó esa tontería del servicio al cliente".

Dávila y Heyman estaban molestos con Fastlicht porque quería aumentar la publicidad en cada una de las funciones de Cinemex, ya que ello aumentaría sustantivamente los ingresos por concepto de publicidad. Sin embargo, ellos no estaban de acuerdo porque pensaban que afectaría las percepciones de los clientes respecto al "servicio" de Cinemex.

Los tres socios hablaron de un futuro incierto, pues no sabían lo que éste les depararía al cabo de dos años, cuando Heyman cumpliera su intención de vender su parte de la compañía, como les había comentado, para volver a Estados Unidos, aproximadamente al mismo tiempo que la compañía estaría lista para desplegar su concepto de entretenimiento a otras partes de México y América Latina. De hecho, los socios ni siquiera sabían si podrían pagarle a Heyman "en efectivo".

* El profesor James L. Haskett preparó este caso como base para su discusión en clase y no para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa.

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La estrategia competitiva de Cinemex

El origen de Cinemex se remonta a una mañana de septiembre de 1991, cuando Dávila y Heyman corrían juntos para llegar a clases el primer día del programa de Maestría en Administración de Negocios (Master in Business Administration, MBA) en la Harvard Business School (HBS). Compartían los mismos cursos de primer año. En los descansos entre clase y clase, en ese primer año, Heyman y Fastlicht se reunían constantemente. Según el propio Fastlicht: "La primera vez que vi a este tipo [Heyman], con su cola de caballo y una camiseta que decía Hollywood, supuse que era un productor de cine experimental."

Dávila y Fastlicht se conocieron en una partida de poker que los estudiantes mexicanos organizaban todas las semanas. Se enteraron de que Heyman, que había preparado los planes estratégicos y encontrado los bienes inmuebles para Garth Drabinsky, el cerebro de Cineplex Odeon, la cadena de cines con sede en Toronto, estaba interesado en abrir una cadena de salas fuera de Estados Unidos. Fastlicht, miembro de una familia de la Ciudad de México, conocida por su éxito en el campo de los bienes raíces y la construcción, pensaba que la exhibición de películas les podría brindar una oportunidad a los dos. Antes de ingresar al programa de MBA, había trabajado en el Grupo K (la compañía de su familia) en un fraccionamiento de bienes raíces para uso comercial y residencial, pero había trabajado más tiempo como analista de negocios en McKinsey, así como en varias oficinas del gobierno mexicano, y le atraía mucho la idea de iniciar un negocio justo después de terminar sus estudios. Los sondeos iniciales habían llevado a estos tres jóvenes a la conclusión de que México podría ofrecerles una verdadera oportunidad» pues era un país donde la gente tradicionalmente acudía al cine, pero tenía salas anticuadas y deterioradas, además de que el número de pan» tallas y la asistencia del público habían registrado un enorme descenso.

En el otoño de 1992, a pesar de que no tenían mucho en común, decidieron aprovechar un estudio de campo que formaba parte del segundo año de estudios (que les serviría para obtener créditos académicos para su MBA) para armar el plan del negocio que tratarían de financiar y operar. Empezaron el proyecto, que requería viajar a México, sin la acostumbrada ayuda de una corporación para sufragar los gastos.

Para enero de 1993, el esfuerzo les requirió trabajar 50 horas a la semana, además de preparar ("mínimamente") lo necesario para sus otros cursos. Por el camino, se inscribieron en la competencia anual de planes de negocios de HBS y la ganaron en abril. Sin recibir la ayuda que esperaban de la escuela, pagaron como pudieron su inscripción a la competencia internacional de planes de negocios de la Universidad de Texas. Ahí "fueron eliminados de la sala en la primera ronda y los miembros del jurado, inversores de capital de riesgo, les informaron que el elevado monto de capital de riesgo que requería el plan (6 millones de dólares) les había dejado boquiabiertos y, además, que los jurados habían pensado que eran demasiado arrogantes".

Para entonces, Cineplex Odeon había aceptado proporcionarles 30 mil dólares para financiar su estudio, pero los socios, que habían financiado el trabajo de sus bolsillos, endeudándose con la escuela y sus tarjetas de crédito, optaron por pedir 250 mil dólares, para asegurar los fondos que necesitaban reunir. Cineplex Odeon aceptó otorgárselos, pero a cambio del 75% del dominio de la empresa. Los socios rechazaron la oferta y así, empezaron sus conversaciones con posibles inversores, en una cadena de decepción tras decepción.

El plan

El plan de negocios, de 93 páginas, empezaba por señalar que, como el gobierno había retirado el control de precios, el mercado metropolitano de la Ciudad de México, con 12 veces más público por pantalla que Estados Unidos, tenía cabida para el triple de las 134 pantallas que, a la sazón, estaban funcionando. Cinemex sería uno de los primeros operadores de multicines (cuatro pantallas o más por cine) en la ciudad, pero la creciente competencia (otros exhibidores, VCRs y TV por cable) requeriría de 6 millones de dólares de capital de riesgo para financiar la construcción rápida, el arrendamiento y la inauguración de 10 cines, con 100 pantallas, para julio de 1996.

El plan contemplaba una compañía que, para mediados de 1999, tendría 16 cines, 158 pantallas (dentro y fuera de la Ciudad de México) 32,800 butacas, un promedio de 2,330 personas asistentes a 35 exhibiciones por pantalla a la semana, un precio promedio de 3 dólares por entrada, así como concesiones que producirían ingresos de 1 dólar por "espectador", un ingreso anual de 71.6 millones de dólares, un flujo anual por cine de 23.1 millones de dólares e ingresos anuales netos por 10.2 millones de dólares. Estimaba que, para entonces, la compañía valdría 186 millones de dólares. A esas alturas, los fundadores aplicarían una estrategia de "cosecha", mediante la oferta pública de acciones, una venta directa o una colocación privada.

Como explica el anexo 3, casi todo lo de Cinemex sería diferente de lo de sus competidores.

Ubicaciones. Los multicines de Cinemex estarían dentro de la creciente cantidad de centros comerciales, ubicados en buenos lugares y con amplios estacionamientos, a diferencia de las instalaciones de los competidores que normalmente estaban en lugares más viejos y congestionados, con poco espacio para estacionar. Los fundadores, para completar esta parte del plan, tendrían que depender principalmente de la fama y los contactos de la familia de Adolfo Fastlicht en los círculos de bienes raíces y construcción de la Ciudad de México. De hecho, la responsabilidad básica de Fastlicht sería conseguir la oportunidad de presentar ofertas para los locales y conseguir que los multicines fueran construidos sujetos a las especificaciones de Cinemex.

Instalaciones y servicios. Según los planes, los multicines habrían de ofrecer un aprovechamiento eficiente de los empleados, de las instalaciones (con horarios de trabajo que empezarían escalonadamente), economías de escala (en todo, desde las cabinas de proyección compartidas, hasta la operación de concesiones), mayor cantidad de películas para el espectador (con alternativas inmediatas, cuando no pudiera ver las películas deseadas, cuyas localidades estuvieran agotadas) y protección contra riesgos mediante la selección de las películas.

La calidad sería importante en todos los aspectos. Cinemex sería sinónimo de lo mejor, en cualquier parte y no sólo en México, en cuanto a la calidad de la proyección y el sonido de las películas, la comodidad de la sala (con butacas de estadio y bastante espacio entre las filas), la calidad y el buen servicio de las concesiones (aproximadamente una estación concesionada por pantalla) y los baños con instalaciones para cambiar pañales. Las instalaciones de Cinemex también se distinguirían por todo, desde sus entradas de mármol, abiertas e invitadoras, hasta la alfombra de gran calidad y los atractivos uniformes que la compañía proporcionaría a los empleados.

El lobby de los cines también sería atractivo, muy iluminado con luces de neón, "paredes" de video mostrando "trailers" (avances) de las próximas exhibiciones en múltiples pantallas de TV, carteles de películas con marcos de neón y una barra de autoservicio para las golosinas.

Servicio al cliente. El plan de Cinemex proyectaba entregar valor a los clientes, por medio de una selección y presentación de películas, siempre sobresalientes, y también del servicio al cliente. Éste requería que se prestara suma atención al reclutamiento, la selección y la capacitación de los empleados. Los sueldos atractivos y los incentivos darían a los empleados una sensación de que eran dueños, preparados para resolver problemas sin una supervisión inmediata, cosa muy rara en México.

Para mantener la consistencia de un cine a otro, habría gran control de la calidad mediante "clientes encubiertos", volantes para quejas y buzones de sugerencias para los clientes.

Servicio, presentación y precio. La proyección de las películas sería en horarios "corridos" (continuamente desde el medio día hasta la media noche, a diferencia del horario de la competencia de tres veces al día), con 35 proyecciones por pantalla a la semana. El precio de las entradas de Cinemex sería alrededor de 40% más que el de la competencia, pero ofrecería descuentos de precios basándose en los patrones de asistencia y un plan de beneficios para el cinéfilo frecuente, con el fin de conseguir su lealtad ante los competidores que estuvieran exhibiendo las mismas películas. También habría una serie de concesiones limitadas, enfocadas a productos de gran calidad a precios de primera (y los productos frescos, producidos ahí mismo, tendrían márgenes del 75%). Por ejemplo, todas las palomitas serían producidas en el lobby de los cines, algo inédito en los cines de la competencia.

Servicio a distribuidoras. Matthew Heyman, que aplicó su experiencia para obtener el "producto", preparó la estrategia para adquirir las películas, la cual estaba pensada para que resultara muy atractiva a las distribuidoras de películas. En lugar de exhibir, digamos, 10 copias de una película durante tres semanas (la política típica de los competidores), Cinemex trataría de exhibir menos copias durante más tiempo, pasándolas de pantallas con muchas localidades a otras con menos butacas, a medida que el público fuera disminuyendo. Esta práctica daría a una película las "piernas" (más tiempo en exhibición) que querían las distribuidoras. La exhibición de películas cuesta menos después de transcurridas entre una y tres semanas. En el caso de bombazos "especiales", la renta que se pagaba a las distribuidoras bajaba del 50 al 35% de las ventas de taquilla después de dos semanas; en el caso de las películas normales, las rentas bajaban de 40 a 35% de las ventas después de una semana. Por lo tanto, esta práctica permitiría que Cinemex tuviera costos promedio por película más bajos que los de sus competidores. Además, conseguiría que las cuatro grandes distribuidoras le dieran un trato preferente. Las distribuidoras también encontrarían que Cinemex era un exhibidor atractivo para ellas, debido a los elevados precios de las entradas (para México), la amplia promoción de "avances" dentro de los cines, "las paredes" de vídeo y los carteles, y su capacidad para exhibir grandes estrenos en horario "corrido", a veces incluso empleando varias pantallas en un mismo cine.

Sistemas de información. Se diseñarían sistemas que permitieran un control financiero automatizado, para llevar cuenta de las ventas de taquilla y de los puestos concesionados. También permitirían que los clientes, por teléfono, compraran anticipadamente las entradas, pagando con sus tarjetas de crédito.

En mayo de 1993, lejos estaban los fundadores de saber que sus planes serían realizados casi hasta el último detalle, si bien con mucha demora, grandes decepciones, muchas horas de sueño perdidas y gran tensión en las relaciones de trabajo entre las tres personas ^que tenían pocas afinidades entre sí.

El arranque

Antes de terminar el plan del negocio, Matthew Heyman había presentado a Alan Friedberg a los otros socios, y éste había aceptado trabajar como presidente de la compañía, a cambio de una cuarta parte de las acciones de capital de los fundadores. Era un verdadero golpe de suerte, porque Friedberg acababa de dejar su puesto de presidente en Loews Theaters, una de las cadenas de cines más grande de EUA, además de ser un exhibidor objeto de muy alta consideración en el país. (El anexo 4 contiene antecedentes de los fundadores de Cinemex). Aun cuando se supuso que sería fundamental para conseguir películas para la nueva compañía mexicana, a fin de cuentas resultó muy útil al proporcionar buenos contactos de financiamiento.

Esfuerzos para conseguir financiamiento

A partir del 12 de abril de 1993, los socios se reunieron con los herederos de la fortuna de Johnson & Johnson, que habían financiado a Friedberg en su anterior empresa de cines en EUA. Salieron de la junta pensando que habían llegado a un trato, pero 24 horas después les informaron que "no", que tenían muy poca experiencia. En las semanas siguientes, los socios se reunieron con Banker's Trust ("México es una inversión demasiado arriesgada"), Harvard Management ("Tenemos la política de no financiar a estudiantes de Harvard"), el presidente y CEO de AMC, un posible competidor ("Les llevamos mucha delantera"), el CEO de Cinemark, otro posible competidor ("Tengo cuatro locales en la Ciudad de México que ustedes no tienen; haría cualquier otra cosa ahí pero al 50/50") y Odyssey Partners (que no dio razón alguna para su rechazo, tras cuatro juntas muy positivas).

A finales de mayo, los socios estaban tratando de mantener abiertos los empleos que les habían ofrecido Goldman Sachs y McKinsey (Dávila), Pepsico (Fastlicht) y Blockbuster Video (Heyman). Mientras tanto, habían estado llamando a corredores de bienes inmuebles comerciales en la Ciudad de México, que pensaban que los socios tenían acceso a financiamiento con el departamento de Heyman en Soldiers Field Park (HBS), y pagando cuentas de teléfono de unos 1500 dólares al mes. Como explicó Dávila:

"Nos fijamos fechas límite y las fuimos extendiendo hasta agosto. Adolfo y yo habíamos volado a México. Matt se quedó con su novia en Nueva York y se preparaba para ir a California, donde empezaría a trabajar. Yo tenía un problema colosal, pues había aceptado que, a mediados de agosto, empezaría el programa de capacitación de Goldman's en Nueva York. Habían sido amables, pero me habían puesto un ultimátum. Después de pensar mucho las cosas, les informé que no me presentaría".

Mientras tanto, en la Ciudad de México, Fastlicht y Dávila habían estado hablando con banqueros. El asunto fue especialmente frustrante, "porque los banqueros mexicanos son incapaces de contestar que no de frente". Finalmente, el abuelo de Fastlicht les ayudó a juntar a varios inversores, que aportaron 2.5 millones de dólares en dinero "blando", inclusive 500 mil dólares de Friedberg. A pesar de que un banco finalmente había aceptado otorgarles un crédito de hasta 2 millones de dólares, la sociedad pondría un depósito de un millón de dólares y eso impondría un arranque relativamente lento con un solo cine; una estrategia dudosa para un "mercado que se estaba convirtiendo en el más activo del mundo", como dijera un analista. Fastlicht y Dávila explicaron:

"Adolfo había invitado a cenar a un amigo que trabajaba en J.P. Morgan. En algún punto, éste llamó para decirle que habían trabajado con debida diligencia y que querían hablar. Nos comunicamos con Matt (quien finalmente había decidido que se trasladaría de la costa este a California), por vía de su localizador Skytel, a Carden State Parkway en Nueva Jersey. Le pedimos que echara marcha atrás y que se reuniera con los representantes de J.P. Morgan en Nueva York.

Como no habíamos vuelto a tener noticia de Morgan, decidimos hacer un último intento. Alquilamos una sala con un costo de 6 mil pesos [equivalente a 2 mil dólares de entonces] en el Hotel Presidente, de la Ciudad de México, para reunir ahí a todo el mundo. Además, invertimos los últimos 55 mil dólares que nos quedaban en el proyecto de las palomitas y en un traductor simultáneo para las 40 personas que acudieron a nuestra junta, entre ellos posibles inversores, varios distribuidores de películas (que habían aceptado asistir para darnos su apoyo) y nuestras esposas que fungieron de edecanes de la junta. Presentamos nuestros "términos", con la propuesta de que nosotros conservaríamos 60% del negocio. Todo arrancó bien, pero la junta de 3 horas degeneró en un montón de preguntas y disputas entre los asistentes. Sin embargo, la gente de Morgan se quedó y, después de la junta, nos manifestó que seguían interesados."

El 8 de octubre, día del cumpleaños de Dávila, la gente de J.P. Morgan, que también pensaba que el plan contaba con pocos fondos, finalmente se puso en contacto con él y le ofreció invertir 4 millones de dólares, pero como límite del 40% del capital social, y un segundo "pago" de 4 millones de dólares, disponibles sobre la misma base. Dávila "estuvo a punto de desmayarse", pero recuperó la compostura y les contestó que tendría que discutir la oferta con sus socios. La propuesta requería que los socios invirtieran 100 mil dólares de entrada y les ofrecía la oportunidad de obtener (como grupo) incrementos del 2% de las acciones de capital por cada cinco metas anuales que cumplieran, con dos incrementos adicionales del 5% que dependían del valor de la compañía cuando ésta se fuera a vender. Al escuchar esto, Alan Fritdberg se sintió ofendido y se salió totalmente del negocio, dejando su parte a los otros socios y diciendo que no quería frenarlos. Según los socios restantes: "Había sido magnífico con nosotros, pero ahora estábamos por nuestra cuenta." Mark Fastlicht, padre de Adolfo, remplazó a Friedberg como presidente de la empresa propuesta. Como era inversor y se pensaba que aportaría muchas relaciones comerciales importantes a la empresa, los otros inversores estuvieron decididamente de acuerdo con la designación.

Los socios pensaban que, cuando mucho, tenían 3 millones de dólares comprometidos de otros inversores. Pero el compromiso de Morgan convenció a otros. En enero de 1994, cerraron un trato por 67 millones de pesos ($21.5 millones de dólares), entre ellos 26 millones de pesos ($8 millones de dólares) de Morgan. Era el monto de capital de riesgo para una empresa nueva más cuantioso de la historia de los negocios mexicanos. Y, según dijo Dávila: "Hicimos todos los arreglos sin un abogado, punto que ponía de pestañas a Matt, a pesar de que sabía que no teníamos dinero para pagar los honorarios de uno".

Desarrollo

Mientras tanto, Fastlicht había estado negociando un trato para conseguir un local de primera en el centro comercial Santa Fe, en la Ciudad de México, para ubicar ahí el primer cine. No había podido avanzar mucho por "falta de antecedentes", una economía floreciente que estaba atrayendo a otros exhibidores a la Ciudad , las percepciones negativas (derivadas de una época anterior) que los fraccionadores tenían respecto al negocio de los cines y a que éstos no eran capaces de entender las ventajas del concepto multicines. Tras desarrollar un diseño innovador del sitio, y mostrárselo a los dueños de la propiedad, y que les había dado la impresión de que tendrían "trato preferente" para obtener el lugar, los socios fueron informados de que habría una subasta abierta para el arrendamiento de los locales. Según dijo Fastlicht:

"Preparamos una presentación al estilo de HBS, nos acompañaron un arquitecto y dos grandes distribuidores de películas y les ofrecimos rentarles un cine "clave" con nuestro diseño. Los competidores también se presentaron, pero se limitaron a sentarse alrededor de la mesa y hablar tal como siempre lo hacían. Al día siguiente recibimos una llamada para decirnos que habíamos ganado. Les había gustado el paquete económico, el hecho de que Morgan nos apoyaba y nuestra intención de estar en el cine todos los días. También dijeron que nosotros éramos como un "reflejo" de ellos algunos años antes."

Poco después, apareció la opción de conseguir otro sitio en la calle de Altavista en la Ciudad de México. De nuevo, Cinemex "pagó muy caro" por el sitio, y aceptó pagar 1.1 millones de dólares de entrada, por concepto de fianza, además de un costoso arrendamiento del bien inmueble.

Cinco meses después, el 19 de diciembre de 1994, se presentó el desastre de la devaluación de la moneda mexicana, que no sólo redujo a la mitad el monto de los dólares de la inversión, sino también la remuneración (el equivalente a 70 mil dólares al año) que cada uno de los socios había negociado con los inversores. Esto produjo nuevas tensiones entre los socios. Cuando hablaron con los inversores sobre ayuda para los salarios, según Dávila: "Matt creía que él debía recibir más que nosotros, porque mantenía a su padre y porque pensaba que era el que más había sacrificado mudándose a otro país. Por fortuna, los inversores decidieron restaurar la equivalencia de todos nuestros sueldos a su monto en dólares".

Cinemex tenía varios problemas más. Se había comprometido a pagar el arrendamiento de Altavista en dólares y también tenía el compromiso de construir el cine de Santa Fe antes de entregarlo a sus propietarios. Para colmo, había realizado una ganancia de cambios sobre 4 millones de dólares que tenía en su poder, y que era el primero de dos pagos de capital a los inversores, además tendría que pagar al gobierno mexicano un impuesto sobre la renta del 34% sobre ese monto. El aumento de los costos de construcción, en pesos, también había disminuido su capacidad financiera. Para empeorar las cosas, la actividad del sector de la construcción se había detenido con la devaluación y ello demoraría el término de las obras de los cines nuevos.

Cerca del punto de ruptura

A lo largo de todo este tiempo, la "sociedad" había llegado a un punto que, en opinión de todos, era bastante malo. Heyman dijo que quería salirse de la compañía. Como explicó:

"¿Puedes creer que cerramos el trato de Santa Fe con un apretón de manos? Después, el contratista tiene problemas debido a la devaluación. Para que pueda volver a trabajar, tenemos que hacerle un préstamo de 5 millones de pesos. Aportamos todo este dinero y hasta julio de 1995 (90 días antes de la terminación) lo único que teníamos era el apretón de manos para el arrendamiento. Adolfo insistía en que me calmara, que en la Ciudad de México uno sólo rompe un pacto así si no quiere seguir trabajando. Yo no sabía si creerle o no".

Fastlicht comentó:

"Matt no entendía que aquí hacemos muchos negocios con un simple apretón de manos. Nos molestaba su actitud".

Dávila añadió:

"Matt estaba insoportable. Discutíamos por todo, por los colores del logotipo, los uniformes, incluso las bolsas de las palomitas. Si Adolfo y yo hubiéramos tenido tiempo para encontrar la manera de sacarlo del negocio, probablemente lo habríamos hecho".

En realidad, la devaluación resultó una verdadera bendición. Cinemex había perdido la capacidad financiera para crecer a la velocidad que había proyectado, pero seguía contando con muchos fondos para terminar sus dos cines. Esto mejoró su apalancamiento para negociar con los fraccionadores de bienes raíces, los contratistas y las autoridades locales. Además, la devaluación había ahuyentado a los competidores extranjeros de un día para otro. Por lo mismo, Fastlicht empezó a ser el primero en ver todos los sitios atractivos. Además, la devaluación obligó a los socios a encontrar la manera de utilizar mejor sus recursos y también a abandonar el plan que habían estado considerando para abrir cines fuera de la Ciudad de México ("donde la competencia por los sitios no era tan ruda").

A medida que se acercaba la fecha de inauguración del primer cine, los pleitos destructivos de los socios terminaron. Cada uno había encontrado su nicho en la organización y todos tenían mucho que hacer.

La inauguración de Altavista

Ante la demora del sitio de Santa Fe, Altavista fue inaugurado el 2 de agosto de 1995, un año después del plan original del negocio. (Véase el anexo 5 que contiene una foto de lobby de Cinemex). Fue una noche memorable. Dávila la describe así:

"Era una noche muy calurosa y el contratista de Adolfo nos había entregado un edificio donde el aire acondicionado falló y, además, nos quedamos sin agua. Matt y yo corríamos por todas partes con cubetas para echar agua a los inodoros, gritándole a Adolfo que echara a andar las cosas. No habíamos resuelto el punto del flujo de los asistentes por el lobby y se presentó un montón de gente; era imposible manejar las colas de la entrada. La gente gritaba: "No nos hagan esto." Regalamos muchos pases gratis. Cuando la gente salió, chorreando de sudor, nos dijo que la entrada era cara, pero que la calidad y el sonido de la proyección, así como la de las concesiones, eran estupendas".

Poco antes de la inauguración ocurrió algo que contribuiría al servicio de Cinemex y a su ventaja de costos de operación, además de que acrecentó la fama de Dávila como un astuto gerente de operaciones. Según el plan, Dávila pretendía remplazar al Sindicato de los Trabajadores de la Industria Cinematográfica (STIC), que llevaba 70 años dominando el negocio entero de la exhibición de películas en México, por el Sindicato Progresista, formado durante el régimen de Carlos Salinas de Gortari, que era más liberal. El STIC había impuesto estrictas reglas laborales en los cines. Por ejemplo, los concesionarios no podían vender palomitas y también bebidas. Los clientes tenían que formarse en dos colas si querían comprar las dos cosas.

Cuando un cine abría sus puertas, el contrato de trabajo era firmado con el sindicato que hubiera organizado a los trabajadores. Normalmente, los representantes del STIC se reunían con los operadores del cine antes de la inauguración y lo reclamaban como su "territorio", Dávila, que describía al STIC "como una pandilla de delincuentes" se negó a contestar sus numerosas llamadas. Sabía que otros operadores que habían tratado de romper el monopolio del STIC habían sufrido agresiones, incluso hasta durante 18 meses, que una y otra vez arrojaban piedras contra la marquesina del cine. Pero estaba decidido a mantenerse firme.

Tres días antes de la inauguración programada de Altavista, mientras Dávila era entrevistado por reporteros de Reforma, el periódico más popular de la Ciudad de México, le informaron que 150 hombres, mujeres y niños, encabezados por el STIC, habían entrado a la fuerza y estaban ocupando el cine. El personal y los gerentes, que estaban en una sesión de capacitación, se habían encerrado en un despacho de la planta alta. Por impulso, Dávila dijo a los reporteros que si lo acompañaban conseguirían una buena nota. Cuando el grupo entró en el cine se topó con el líder sindical a punto de pronunciar un discurso ante sus seguidores y los medios. Después de escuchar como acusaba a Cinemex de tratar de quitarle empleos a los miembros del sindicato, para dárselos a otros, Dávila caminó hacia el frente y lo llamó "ladrón y traidor de su gente". El líder lanzó un puñetazo contra Dávila, que hizo contacto ante los ojos de los reporteros del periódico que estaban ahí presentes. El hecho fue publicado por el diario.

Con videocintas de las cámaras de vigilancia del lobby del cine, Cinemex interpuso una demanda y ganó el caso contra el STIC por allanamiento. Para conseguir que los representantes del STIC abandonaran el edificio, Dávila anunció (pero no hizo pública) una fecha falsa para la inauguración del cine. Los representantes acamparon del otro lado de la calle. El día antes de la verdadera inauguración, Cinemex convenció a las autoridades de que el líder sindical debía ser detenido durante varios días por haber ocupado el edificio y por su agresión física. Sin el líder de STIC en el lugar, Cinemex pudo abrir sus puertas y establecer la jurisdicción de su propio Sindicato Progresista.

Después de inaugurados los primeros cines, los socios de Cinemex se dividieron las responsabilidades como vemos en el organigrama del anexo 6. Dávila asumió la responsabilidad de las operaciones, los recursos humanos, el control, las finanzas, los sistemas de información y los proyectos especiales (abrir más cines). Heyman se hizo cargo de la programación (compra de películas) y las concesiones. Fastlicht se quedó a la cabeza de bienes inmuebles, construcción y marketing.

Operaciones

Miguel Ángel Dávila era el principal responsable, entre otras cosas, de los recursos humanos y los servicios al cliente.

Recursos humanos

Las contrataciones recibieron gran atención. No se contrató a nadie de la competencia. Los puestos más básicos fueron ocupados por estudiantes universitarios, que habían manifestado interés por crecer dentro del negocio. El personal de Dávila aplicó pruebas psicométricas a los solicitantes para medir sus actitudes, los entrevistó cuidadosamente e incluso acudió a sus hogares para ver cómo vivían. Todas las personas recién contratadas pasaban por una semana de capacitación en todos los aspectos, desde la misión de la compañía (anexo 7) y los derechos de los asistentes (anexo 8) hasta la operación del equipo. La inauguración de un cine nuevo era la ocasión para reunirse con todos los empleados, viejos y nuevos, en el nuevo local. Los salarios empezaban en 3700 dólares al año para los aprendices (aproximadamente el triple del salario mínimo por hora en México) y estaban entre los 5 mil y los 9 mil dólares para los empleados, sumaban 11 mil dólares para los subgerentes y llegaban a 18 mil dólares al año para los gerentes de cine. En general, los sueldos eran aproximadamente el doble de los que pagaban organizaciones de la competencia, como McDonald's. Todos los puestos administrativos de los cines nuevos eran ocupados por personas procedentes del interior de la organización. De los 650 empleados de Cinemex, sólo 60 (gerentes de cine y personal de la oficina matriz) no estaban sindicalizados.

Las labores de aseo y vigilancia fueron subcontratadas a otras organizaciones. Esto permitía a los empleados de Cinemex concentrarse en atender a los clientes. Las taquillas fueron instaladas con vidrio blindado para proteger a los empleados, a pesar de que no había habido ningún intento de robo. Los agentes de seguridad, muy bien vestidos, daban seguridad a los clientes y a los empleados.

La gerencia tenía la política de compartir la información de las operaciones con los empleados, caso raramente visto en los negocios mexicanos. Según dijo Dávila: "Todo está fundado en la lealtad y la confianza. Esto es una meritocracia, con una política de ascensos que lleva hacia arriba o hacia fuera".

Los administradores de segundo nivel de la oficina central, con excepción del Contralor, tenían todos 35 años o menos. Recibían un sueldo de entre 26 mil y 6l mil dólares "mucho menos de lo que estos brillantes jóvenes podrían ganar en otro lado". Por lo mismo, la gerencia estaba negociando con los inversores para poder ofrecerles incentivos, como la opción a comprar acciones y el reparto de utilidades entre sus subalternos directos.

En total, estas prácticas han resultado en una rotación baja en puestos básicos y prácticamente ninguna rotación en puestos generales.

Servido al diente

Dávila buscó todas las formas posibles para conseguir que la experiencia de acudir al cine fuera más grata para los clientes de Cinemex. Además de los extras que había dentro de los cines (mencionados antes), organizó la Línea Cinemex , que permitía a los clientes reservar por teléfono sus entradas al cine. Podían pagar en efectivo al llegar al cine o pagar anticipadamente con su tarjeta de crédito. El recargo por el servicio era de 5 pesos (unos 62 centavos de dólar) sobre los 25 pesos que costaba la entrada.

La Línea Cinemex gozaba de mucha popularidad. Alrededor del 3.5% del total de clientes de Cinemex la usaban y hasta un 10% la usaba cuando había películas de gran demanda y era probable que se "agotaran" las localidades. La meta de Dávila era conseguir que el 15% de los clientes la usaran. Además de reservar sus localidades, los clientes podían solicitar información acerca de todas las películas, de todos los cines de Cinemex, a personal que contestaba 17 líneas y a 24 canales de respuesta automática de voz en una red que cubría una amplia zona. En fechas recientes, el Teatro Nacional se dirigió a Cinemex para que manejara los boletos de entrada de sus clientes, pues sólo Ticketmaster estaba ofreciendo un servicio comparable en todo México. En ese entonces, Línea Cinemex estaba manejando hasta 3 500 llamadas en un día muy movido. Por ello, Dávila estaba considerando la posibilidad de expandir el sistema.

Administración del producto

La política de Heyman en sus tratos con las distribuidoras de películas partía de que las consideraba sus clientes. Esta estrategia (antes descrita) estaba produciendo resultados. Cinemex no sólo conseguía la cantidad de copias que quería, sino que también estaba empezando a albergar cada vez mayor cantidad de fiestas de noches de estreno y otras promociones. Además, los costos de las películas eran más bajos para Cinemex que para sus competidores. Según dijo Heyman:

"Me he propuesto la meta de que cada distribuidor piense que es el primero para nosotros. En lugar de rechazar las películas que nos ofrecen, administramos cuidadosamente la cantidad de copias que rentamos. Uno puede hacer esto cuando cuenta con el número suficiente de pantallas. Nuestros competidores tratan de apartar tantas copias como pueden y, después, sólo las exhiben durante un plazo muy breve. Todo esto nos ayuda a conseguir otras películas que tienen más atractivo general. Hemos dirigido nuestro enfoque a servir a las distribuidoras, de modo que puedan presentar una película por primera vez en la zona urbana (Ciudad de México) enteramente por vía de Cinemex".

Heyman era especialmente sensible a la calidad de la proyección y había emprendido el desarrollo de Sonido Cinemex, una combinación de equipo de proyección y sonido, de gran calidad, comprado a proveedores, con métodos de construcción diseñada para mejorar la acústica de las salas. De los 400 mil dólares que Cinemex gastaba por pantalla, alrededor de 120 mil dólares estaban destinados a equipo de proyección y sonido. De otra parte, Organización Ramírez, su rival tradicional, gastaba en promedio 75 mil dólares en equipo de proyección y sonido en sus locales más modernos.

En Cinemex, la administración de productos incluía las concesiones, en parte debido al interés que Heyman tenía en ellas. Había hecho todo lo posible para asegurarse de que Cinemex sólo ofreciera una línea limitada de artículos de gran calidad, que incluía las palomitas y los nachos más frescos (preparados en los cines), así como las marcas más conocidas, todas ellas vendidas a precios de primera.

Bienes inmuebles, construcción y marketing

La extraña combinación de las responsabilidades de Adolfo Fastlicht se debía a su interés natural y a la fama de su familia, en el campo de los bienes raíces y la construcción. Además, al igual que Dávila, desde el principio había sido partidario de desarrollar un activo programa para crear la marca Cinemex. Por lo tanto, tenía la responsabilidad de lo que ellos llamaban marketing (en gran medida creación de la marca y relaciones públicas).

Fastlicht supervisaba a un director de obras, que a su vez era el jefe de dos supervisores que vigilaban la construcción de los cines. Era el nexo entre Cinemex y el Grupo K, la compañía constructora de la familia Fastlicht, que había ganado (tras la correspondiente licitación) casi todas las obras de construcción de Cinemex.

Los negocios relacionados con bienes raíces normalmente eran presentados a la atención de Fastlicht, quien cerraba el trato después de hablar, principalmente, con Heyman. Esto sucedía con mayor frecuencia. El buen desempeño de sus operaciones, sobre todo como inquilino ancla en los centros comerciales de la Ciudad de México, había colocado a Cinemex en un lugar preferente de los fraccionadores y los arrendadores. En particular, el éxito de su cine en la zona de Los Reyes, una parte relativamente pobre de la ciudad, como podemos ver en el anexo 9, era un aliciente que demostraba que el concepto Cinemex podía funcionar prácticamente en cualquier lugar. Dada la cantidad limitada de buenas ubicaciones, echar un "primer vistazo" a los locales de los fraccionadores tenía enorme importancia.

El marketing no sólo incluía la marca registrada de varias características del servicio, sino también negociar actividades mancomunadas de promoción que involucraban a la compañía. Cinemex registró la marca y patentó los derechos de varios conceptos. Así, los clientes de Cinemex experimentaban "La magia del cine", el lema de la compañía; un sistema de sonido que era lo último en su género, el "Sonido Cinemex", y " La Locura ", la versión de la compañía de la barra de golosinas, de autoservicio y precio único.

El puesto de director de marketing estaba vacante, después de que lo hubieran ocupado dos exempleados. Todos los socios reconocían que el problema era que no habían definido con claridad su tarea y la responsabilidad correspondiente. Por lo tanto, todos ellos se habían involucrado con actividades de marketing en un momento u otro. (La "dupla" de la promoción de Coca-Cola y Cinemex que describimos más adelante es un buen ejemplo).

Dinámica del liderazgo

Los inversores habían manifestado, en varias ocasiones, que tenían ciertas reservas respecto a la posibilidad de que un "monstruo de tres cabezas" se hiciera cargo de la compañía. Algunos inversores consideraban que Dávila era el "pegamento" de la sociedad y le dijeron: "Tienes que mantener unidos a esos tipos". No había sido fácil. Según dijo Dávila:

"Matt y yo teníamos una relación relativamente buena antes de que empezara todo esto. Adolfo y yo no siempre nos comunicamos bien. Todos somos muy arrogantes, pero Adolfo además es distante. Si uno no lo conoce, eso puede ser muy desquiciante. Es un negociador de película. En una discusión, simplemente se da media vuelta y se va, y Matt no resiste que haga eso. "Cabe suponer que dos mexicanos se llevarían bien. Pero nosotros no nos llevamos con gente del mismo círculo social. He asistido a un par de comidas a casa de Adolfo, pero no más. Lo único que hacemos juntos es jugar al poker cuando los exálumnos de HBS vienen a la Ciudad de México.

"Por otra parte, Matt tiene un temperamento muy cambiante. Además es como un toro. Conoce el negocio, sabe lo que quiere y si alguna vez hace alguna concesión, es porque está cansado. Aunque se conectó con algunos amigos expatriados y tiene novia, quitando el trabajo, ha estado bastante sólo aquí.

"Cuando caímos en la discusión de los sueldos, le dije a Matt: '¿Por qué le das tanta importancia al sueldo? Esto marcará tu fama'. Me contestó: 'Aquí nadie notará que existo'. Ahora está mucho más contento. Incluso apareció en la portada de la revista U.S./México Business como el 'Niño del TLC'. "Cerrar un trato me produce gran satisfacción. Pienso que si nos produce un millón o 10 millones de dólares a cada uno definitivamente valió la pena. Me encantaría dirigir este lugar durante algún tiempo. Me gustan los muchachos [los empleados de Cinemex]. Soy del tipo que le gusta estar sentado en una oficina. Nos hemos creado un buen nombre y, definitivamente, ha valido la pena". Fastlicht no se fue por el lado de las observaciones de Dávila y dijo:

"Mis responsabilidades requieren que pase mucho tiempo fuera de la oficina pero, francamente, en ocasiones simplemente me gusta alejarme de la intensidad permanente de la oficina y eso no es demasiado bueno para las decisiones que tomamos. Pienso que no es conveniente que mezclemos nuestras relaciones comerciales con nuestras vidas personales".

Los socios discutían los problemas todos los jueves, cuando se reunían a desayunar. Esos desayunos eran una de las pocas veces en que los tres estaban juntos. A veces, otros gerentes acudían a esas reuniones.

Las decisiones respecto a los asuntos más importantes eran compartidas. Entre ellas, las ubicaciones nuevas, las decisiones financieras importantes y los negocios nuevos. Con frecuencia incluían decisiones de marketing o de la marca, pues la responsabilidad de éstas no estaba claramente definida. Muchas veces los socios no estaban de acuerdo y entonces, en caso necesario, uno de ellos rechazaba la decisión tomada por los otros dos. Esto creaba enorme tensión.

Por ejemplo, Heyman era responsable de las concesiones, pero como un amigo de Dávila que trabajaba en Coca-Cola se había dirigido a él pidiéndole un favor personal, éste propuso que trabajaran una promoción mancomunada de "las dos marcas", como parte del contrato vigente de marketing de estas dos compañías que daba a Cinemex exclusividad para la distribución de los productos de Coca-Cola. Así, se negoció un acuerdo que inició como una promoción en los supermercados, donde Coca-Cola ofrecía a sus compradores una entrada para los cines Cinemex, con la compra de dos botellas de Fanta (producto de sabor), con la intención de reforzar la imagen de este refresco.

A Heyman no le gustó la idea, pero a Fastlicht sí. Entonces, la oferta fue impresa en 9.5 millones de envases y muchos de ellos llegaron a los puestos concesionados por los competidores de Cinemex.

A cambio de las entradas gratis ofrecidas por Cinemex, Coca-Cola promovió la campaña y presentaba a Cinemex y la Línea Cinemex en un lugar destacado en la radio y en los exhibidores de punto de venta de las tiendas de abarrotes. Coca-Cola había tardado en colocar los envases en el mercado, pero las salas de Cinemex habían recibido sólo 4800 pases gratis en las primeras cuatro semanas de la campaña, que algunos días llegaron al 10% del total de entradas, pero que representaban menos del 1% de los boletos vendidos en general. Además, la promoción vendía una gran cantidad del producto de Coca-Cola.

Sin embargo, las distribuidoras de películas pensaban que estaban perdiendo ingresos debido a los pases gratis. La gerencia del competidor más grande de Cinemex había soltado el rumor entre las distribuidoras de películas de que el acuerdo incluía 45 millones de envases de productos de Coca-Cola, con el pase gratis impreso en ellos. Según dijo Heyman:

"Las distribuidoras se pusieron lívidas. Dijeron: '¿Cómo se atrevieron a hacer un descuento en mi producto? Es mío'. Lo único que pude decirles es que no había estado de acuerdo con la decisión, pero que no existía nada por escrito que impidiera este tipo de promoción. Por fortuna, habíamos conseguido tener buena fama con ellos y nos aguantaron el acuerdo".

Retos y decisiones

Había que tomar una decisión respecto a cómo responder ante las propuestas insistentes por aumentar la cantidad de tiempo destinado a publicidad en cada una de las funciones de Cinemex. Heyman y Dávila esperaban resolver sus diferencias respecto a varios puntos de los servicios, inclusive la cantidad de butacas que no saldrían a la venta en cada función.

Los tres socios tenían la intención de negociar con los dueños de la compañía que les permitieran aplicar algún programa de incentivos para los gerentes de Cinemex.

Algunas de las cuestiones estratégicas que afrontaba el trío eran la conservación de la cultura cuidadosamente alimentada de la organización, cuando el crecimiento del mercado de los servicios de la compañía en la Ciudad de México empezara a desacelerarse y ésta comenzara a expandirse fuera de ella.

Por ejemplo, los planes proyectaban que, unos 90 días después, se inauguraría un multicine con 14 pantallas en Toluca, situada aproximadamente a una hora de distancia de la Ciudad de México.

Además, empezaron a surgir dudas en cuanto a la cantidad de capital que deberían invertir en oportunidades de diversificación, como Línea Cinemex, y en oportunidades por extender la marca Cinemex a otros servicios y productos. Y, naturalmente, un problema importante, que se estaba cerniendo para dentro de unos dos años, se refería al futuro dominio y liderazgo de la compañía.

Más publicidad

Cinemex y Televisa, el productor de programas de televisión en español más grande del mundo y una compañía diversificada de entretenimiento, habían constituido una empresa en participación, según la cual Televisa produciría y vendería la publicidad exhibida en las salas de Cinemex. El contrato produjo ingresos del orden de 2 mil pesos (a un cambio de unos 7.8 pesos por dólar de EUA) por minuto de publicidad por pantalla a la semana. Este monto era dividido a partes iguales entre Cinemex y Televisa, una vez que Televisa descontaba una comisión del 8% por concepto de ventas. Cinemex había limitado esta publicidad a tres minutos por función.

La gerencia de Televisa había propuesto insistentemente que aumentaran el tiempo designado al efecto hasta cinco minutos.

Fastlicht no estaba de acuerdo con Dávila y Heyman en este tema. Se refería a los importantes ingresos que producía la publicidad, con muy poco costo para Cinemex. Además, argumentaba que Televisa operaba el estadio Azteca de la Ciudad de México que tenía 100 mil localidades, para eventos importantes, y que había manifestado interés por usar la Línea Cinemex , en lugar de su anticuado servicio para la venta de localidades.

Dávila y Heyman argumentaban que aumentar la publicidad afectaría seriamente la calidad de la experiencia de ir al cine. De por sí, ya se pedía a los clientes que aguantaran 72 segundos de avances de Cinemex, tres "avances de películas", cuando menos de 60 segundos cada uno, más la publicidad. Dávila decía que "sentía" como los cinéfilos se movían inquietos durante estos tres minutos de anuncios. Según dijo Heyman: "Lo que es peor, la calidad de los anuncios es una porquería. El contraste con el resto de la proyección es lamentable".

Dávila también señalaba que, en algún punto, el aumento de publicidad podría extender tanto el horario de la proyección que podría llevar a costos más altos o a disminuir la cantidad de proyecciones por día, en el caso de ciertas películas más largas.

Dávila y Heyman pensaban que Fastlicht era partidario de la propuesta de Televisa porque tenía más contacto con la alta gerencia de la compañía, dado su papel extraoficial corno "jefe de relaciones públicas" de Cinemex.

Los servicios

Dávila y Heyman discutían el tema de los servicios casi todos los días, prácticamente siguiendo el mismo patrón. Dávila quería más y Heyman menos. Los temas iban desde si Cinemex debía ofrecer más queso en los nachos (un producto de 14 pesos, 1.75 dólares, que "sólo" producía un margen de 50% y que disminuiría cerca de un peso), hasta si la cadena debía ofrecer sistemas de sonido para las personas con problemas auditivos (a un costo de 20 mil dólares por cine), por un artículo que en opinión de Heyman "jamás se usa".

Pero la discusión más persistente, y posiblemente la más importante, se refería a la cantidad de butacas que no se debían vender en cada función, para dar cabida a las parejas, las preferencias individuales para sentarse y las pocas personas que llegaban a "colarse" sin boleto.

En ese tiempo, vendían la totalidad de 8 proyecciones a la semana, de las 35 de una pantalla típica de Cinemex. Por el momento, Cinemex tenía 17,400 localidades en sus pantallas, con una asistencia semanal promedio del orden de 2100. Cada asistente pagaba entre 20 y 25 pesos por entrada (Cinemex realizaba un margen sobre los costos de renta de la película de entre 12 y 15 pesos) y 8 pesos por las concesiones (con un margen promedio del 72%).

Dávila era partidario de que no se vendiera el 10% del total de las entradas y de "eliminar" la primera fila (que normalmente representaba entre un 5% y un 7% del total de butacas) de las salas Cinemex. Como dijo: "Odio las butacas de la primera fila y si no vendo el 10% puedo evitar que la gente termine parada en los pasillos" (en México, las parejas con frecuencia optan por sentarse juntas en el pasillo del cine, en lugar de sentarse en butacas separadas). Según dijo Heyman:

"No vender algunas butacas es cosa común, pero en Estados Unidos normalmente es el 3%, y la gente paga 7 dólares por entrada, y no 3 dólares. Simplemente podemos dar una entrada gratis para otra película a las personas que se quejen. ¿Por qué no quedarnos sólo con la primera fila? De cualquier manera, alrededor del 80% de nuestros clientes que encuentran las localidades agotadas optan por otra pantalla dentro del mismo cine".

Dávila contraatacaba diciendo:

"No hay evidencia alguna que sustente lo que acabas de decir. Nuestros clientes deben tener la posibilidad de ver la película que quieren ver. Para ellos, los 3 dólares representan un precio tan alto como los 7 dólares para Estados Unidos."

Este tema afectaba indirectamente las relaciones con los distribuidores, que cobraban con base en los boletos vendidos. Dávila esperaba que, en un futuro próximo, cuando fuera posible hacer reservaciones por medio de la Línea Cinemex , entonces tendrían que retener menos localidades.

Incentivos para tos gerentes

En esos momentos, todos los gerentes recibían un sueldo directo y ya. En el caso de aquellos que dependían de Dávila, Fastlicht y Heyman, había algunos que percibían bastante menos dinero del que podrían ganar fuera de Cinemex. Estaba claro que su motivación se debía a la emoción del crecimiento inicial de la compañía y a su mayor expectativa de que podría haber un camino para que, de alguna manera, pudieran obtener una participación económica del éxito.

Los socios tendrían que tratar el tema con los principales inversores de la compañía.

Preservar la cultura

Estaba claro que tendrían que inventar formas nuevas para conservar la cultura de la organización. Por cuestiones prácticas, Dávila tenía cada vez más problemas para poder reunir a todos los empleados en el auditorio de una sala, con el propósito de celebrar la inauguración de un nuevo cine y de dar la bienvenida a éstos.

Esto era apenas una señal de la creciente dificultad que tendría en el futuro para seguir la pista de la capacidad de la administración y el desarrollo de los empleados en una zona geográfica más extensa.

Dinámica competitiva

Los socios sabían que su actividad central en la Ciudad de México enfrentaba mayor competencia cada vez. Los competidores, advirtiendo el evidente éxito de Cinemex al abrir sus primeros cines, no tardaron en reaccionar. Organización Ramírez, la cadena más grande y antigua de México, con unas 600 pantallas en todo el país, estaba modificando muchos de sus enormes cines, con una sola pantalla, para tener cuatro y seis salas con pantallas pequeñas.

Además, acababa de inaugurar dos cines nuevos en la Ciudad de México con un total de 35 pantallas. Cinemark, con sede en Dallas, y varios multicines en el norte de México, era la primera compañía extranjera que entraba en la Ciudad de México con un multicine de 12 salas inaugurado en mayo de 1995. Desde entonces, había abierto otro cine y estaba construyendo un tercero.

United Artists había anunciado planes para abrir seis multicines al año en México, a lo largo de los siguientes 15 años, pero sólo había inaugurado uno, estaba construyendo otro y había dicho que sus operaciones en el extranjero estaban en venta. Hoyts, una empresa australiana que había invertido en Cinemex (como se explica más adelante) tenía sus propios planes de expansión para México.

No todos los planes se realizarían, porque los exhibidores muchas veces hacían planes para operar en las mismas ubicaciones.

Casi todos los exhibidores concedían que México tenía cabida para un total de 3 mil pantallas; alrededor del doble de las que operaban a principios de 1997. En la Ciudad de México, la asistencia anual había bajado de 60 millones en 1989 (alrededor de tres visitas per cápita durante el año) a sólo 27.7 millones en 1995, principalmente debido a la mala calidad y al aumento de precios cuando el gobierno quitó el control de éstos. En parte gracias a Cinemex, la asistencia estaba subiendo otra vez y se pensaba que en varios años superaría los niveles de 1989. (El anexo 10 contiene información del mercado y la competencia, de México y de la Ciudad de México.)

Inversión en oportunidades de diversificación

Al mismo tiempo que aumentaba la competencia para la actividad central de Cinemex, la cantidad de servicios y productos nuevos ligados a la marca Cinemex también estaban aumentando. El más importante de ellos era la Línea Cinemex.

Línea Cinemex. Dado el potencial de comprar entradas por teléfono y la presencia de un único competidor nacional, había que decidir si era conveniente expandir la cantidad de posiciones telefónicas operadas por el servicio. Los datos económicos de la operación actual, descritos más ampliamente en el anexo 11, así como el potencial para negocios incluso más rentables con terceros (con precios normalmente más altos por las entradas y un "margen" más amplio entre la hora de compra y la función) apoyaban claramente la inversión.

Pero había dudas respecto a los tiempos y la cantidad. La inversión monetaria no era sustantiva, pero necesitaría tiempo de administración que, posiblemente, distraería a Dávila de sus responsabilidades en las operaciones de los cines. Para resolver la demanda de su tiempo, Dávila estaba formando a un gerente que asumiría la responsabilidad del equipo de servicios internos, compuesto por 17 personas.

Administrar instalaciones mucho más grandes, para clientes externos y para las necesidades internas de Cinemex, planteaba un reto muchísimo mayor.

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Otras oportunidades. Además de la Línea Cinemex , los socios habían pensado en otras posibilidades para usar la marca de la compañía. Por ejemplo, el nombre podría ir ligado a productos conocidos para los cinéfilos, como las palomitas, los nachos y otros productos preparados en el cine. En días recientes, un antiguo representante de Televisa se había dirigido a los socios para proponerles que las organizaciones hicieran una coinversión para una producción en vivo en la Ciudad de México de "Starlight Express" de Andrew Lloyd Weber, para lo cual el compromiso de costos de producción de Cinemex sería de cerca de 1 millón de dólares.

Planes futuros, dominio y Liderazgo

Para mayo de 1997, los socios de Cinemex tendrían el dominio de hasta un 16.1% de la compañía si, llegado el momento de "salir" (vender o transferir el control de la compañía) conseguían tener una tasa interna de rendimiento del 40%. La participación de 1.2% era resultado de los 100 mil dólares de la inversión inicial de los socios, y 4.9% fue establecido cuando Hoyts Corporation, el exhibidor en décimo lugar de entre los más grandes del mundo (con sede en Australia) compró 35% de la compañía en noviembre de 1996, por 22 millones de dólares, para ayudar a Cinemex a financiar su crecimiento.

Para entonces, se establecieron los incentivos para la "salida" basados en la tasa interna de retorno de la inversión (para la restante participación del 10%). Suponiendo que los socios pudieran conservar una participación máxima del dominio, las acciones de los otros propietarios se diluirían, produciendo la distribución que vemos en el anexo 12.

Los socios habían preparado proyecciones que les llevaban a suponer que podrían superar los obstáculos del incentivo del dominio fácilmente.

El anexo 13 contiene información de ellos. Se requería el desarrollo y la construcción de entre seis y ocho multicines nuevos cada año, durante los siguientes cinco años. A pesar de que esto requeriría una inversión total y EBITDA (utilidades antes de impuestos sobre la renta, depreciación y amortización) de unos 400 millones de pesos al año, los socios creían que podrían financiar la mayor parte de las necesidades por medio de créditos a tasas de interés favorables.

A pesar de las proyecciones, Dávila pensaba que sus socios no tenían mucho interés por administrar la compañía al largo plazo. Además, Heyman había manifestado claramente que pensaba vender su parte de la compañía a finales de 1999.

Si bien los inversores habían sido informados al respecto, ante el entusiasmo por las perspectivas de la compañía, el mensaje no había producido mucho efecto aún.

Su plan de un negocio ganador le había servido muy bien a Dávila, Fastlicht y Heyman durante un periodo de prueba. Habían podido ejecutarlo casi en todos sus detalles. Pero cada vez estaba más claro que, en ciertos sentidos, había llegado la hora de volver a estructurarlo para que reflejara las necesidades de una compañía que había dejado atrás la fase de arranque de su desarrollo.