|
Para tu comodidad hemos incluido una version |
|||
HTML y la versión normal de Word |
|||
Download Word file
|
Banco Solidario: El negocio del microfinanciamiento
Ese domingo por la mañana, Kurt Koenigsfest había terminado su partido de tenis y, mientras se dirigía de nueva cuenta al banco, volvió a considerar sus opciones. Habían transcurrido tres meses desde que fuera nombrado gerente general de Banco Solidario. El banco, conocido como BancoSol, había sido fundado en 1992 y era la primera institución lucrativa del mundo dedicada a ofrecer servicios financieros a microempresas. Con sede en La Paz , Bolivia, el banco había registrado un enorme crecimiento y extraordinaria rentabilidad a mediados de los años noventa y, con frecuencia, era mencionado como modelo por ser una institución que brindaba servicios a los pobres, en forma sustentable.
Sin embargo, a finales de los años noventa el desempeño había empeorado, coincidiendo con una disputa que habían tenido los accionistas respecto al curso que debía seguir el banco. Después de una reestructuración del capital, en abril del año 2000, el consejo le había designado para que evaluara los desafíos que afrontaba el banco, su organización y capacidades, así como sus opciones para mejorar el desempeño. Koenigsfest tenía cita para presentar sus resultados al consejo dentro de una semana, pero aún no sabía bien lo que diría.
Antecedentes
Geografía y recursos. Bolivia ocupa un territorio que mide casi el doble de España y, por su tamaño, ocupa el quinto lugar entre los países de Latinoamérica. El país no tiene acceso al mar y sus fronteras limitan al oeste con Chile y Perú, al sur con Argentina, al este con Paraguay y al nordeste con Brasil (véase el anexo 1). La parte occidental del país, el altiplano, está a más de 3,500 metros (unos 10,000 pies ) sobre el nivel del mar, es fría y árida y tiene muchos minerales, como zinc, plata y estaño. En el oriente tiene algunos valles semitropicales y tierras agrícolas, que contienen reservas de petróleo y gas natural. Sólo alrededor del 15% del territorio sirve para la explotación agrícola o silvícola.
Historia.
La superficie que hoy llamamos Bolivia estaba habitada por los indios tiahuanacos, aymarás e incas antes de la conquista española, en 1532. Desde esta fecha hasta la independencia, en 1825, la zona (antes llamada Alto Perú) tuvo un papel central en el imperio español, porque era una fuente importante de plata. Tras la independencia, el país recibió su nombre como tributo a Simón Bolívar, el libertador venezolano.
Después de la independencia, Bolivia vivió una serie de golpes de Estado, constituciones de corta vida y ocaso económico. Entre 1825 y la Segunda Guerra Mundial, la producción de plata se vino abajo y Bolivia dejó de ser una de las economías más destacadas de la zona, para convertirse en la menos importante. Con el paso del tiempo, las minas de estaño del país fueron sustituyendo gradualmente a las de plata como fuente principal de ingresos por concepto de exportaciones. En este mismo periodo, el país perdió casi la mitad de su superficie a manos de sus vecinos como consecuencia de una serie de disputas y guerras. Entre éstas, las más importantes fueron la Guerra del Pacífico (1879-1883), cuando perdió toda su provincia marítima a manos de Chile, y la Guerra del Chaco (1932-1935), cuando sufrió una terrible derrota ante Paraguay.
La humillación de la Guerra del Chaco llevó a la movilización política de obreros y campesinos que, gradualmente, derrocaron el sistema oligárquico que había dominado la política después de la colonia. En 1952, el Movimiento Nacionalista Revolucionario (MNR) derrocó al régimen militar e impuso reformas fundamentales, entre ellas el sufragio universal para los adultos, la reforma agraria y la nacionalización de la industria minera.
En 1964, un golpe militar derrocó al gobierno civil y fue el preludio de una época muy turbulenta. El gobierno militar amplió el papel del Estado en la economía, haciendo hincapié en el desarrollo de la industria local por vía de la protección arancelaria y la inversión estatal, las exportaciones minerales y la diversificación dirigida al campo. Para principios de los años ochenta, la represión de los derechos civiles y la participación de militares en el tráfico de cocaína desacreditaron a las milicias y, en 1982, los generales se retiraron y Hernán Siles Suazo asumió la presidencia. A partir de 1982, la proliferación de partidos políticos ha provocado la fragmentación del voto, así como una serie de gobiernos de coalición.5 Población. La población de Bolivia, de unos 8.33 millones de habitantes, está compuesta por diversas etnias. Alrededor del 30% de los bolivianos son mestizos (raza mixta); 25% quechuas; 17% aymarás y 12% blancos. La densidad de la población es muy baja, unos 7.6 por kilómetro cuadrado. A partir de los años sesenta la urbanización ha sido muy rápida; la población urbana pasó del 32 al 61% en 1998.
Bolivia va a la zaga de sus vecinos latinoamericanos en muchos indicadores sociales (véase el anexo 3). Sesenta por ciento de la población vive en la pobreza (52% en zonas urbanas y 25% en rurales), la expectativa de vida es de 62 años y la mortalidad infantil es la más alta de Latinoamérica. Más del 80% de los bolivianos hablan español, idioma que es la lengua materna de menos de la mitad de ellos. En las zonas rurales se habla quechua (34%) y aymará (24%).
Economía.
Bolivia se cuenta entre los países menos desarrolladas de Latinoamérica. El PIB per cápita era poco más de 1,000 dólares en el año 2000 (a un tipo de cambio de 2269 a la compra) y más de la mitad de los trabajadores laboran en el sector informal, compuesto por unas 600 mil microempresas, con casi dos millones de trabajadores.8 El sector informal domina los sectores de los servicios, la manufactura ligera, las ventas al menudeo y el comercio. La producción de coca y el tráfico de drogas también tenían un papel importante (se estima que alcanzaba entre el 15 y el 20% del PIB) hasta finales de los años noventa, cuando los esfuerzos generalizados por acabar con las cosechas redujeron ostensiblemente esta actividad.
Una serie de choques externos desembocó en una crisis económica en 1985. Los choques entre ellos las secuelas de la crisis de la deuda latinoamericana, el financiamiento del déficit presupuestal mediante la creación de dinero y el derrumbe de los precios internacionales del estaño desembocaron en una de las peores hiperinflaciones jamás vividas, cuando la inflación llegó a una tasa anual de 20,000% a principios de 1985.
Con ayuda del Fondo Monetario Internacional (FMI), Víctor Paz Estenssoro, el presidente en turno, instituyó un programa de reforma para liberar el mercado (Nueva Política Económica o NPE) que imponía menos restricciones para el comercio, eliminaba los controles de precios y los subsidios, congelaba los salarios del sector público y montaba el escenario para una oleada de privatizaciones unos cuantos años después. La inflación bajó velozmente y, en 1996, el empleo en el sector público se desplomó del 26% del total a sólo un 12%. El NPE significó la reestructuración de la economía boliviana, que dejó la minería y los proyectos de industrias paraestatales, para dirigirse a una economía doble. A finales de los años ochenta, alrededor del 60% de la población empleada trabajaba en el sector informal, que producía entre el 18 y el 20% del PIB oficial.
El desempeño de la economía fue bueno entre 1992 y 1998, y el crecimiento promedio del PIB real fue del 4.5%. El país consistentemente registraba grandes déficit oficiales en la cuenta corriente (en promedio el 5.9% del PIB), que aparentemente eran compensados con creces gracias a las exportaciones informales. La inflación promediaba 8.3% y el tipo real de cambio era relativamente estable (véase el anexo 2). En el año 2000, el crecimiento se desaceleró y algunos economistas preveían una recesión.
Financiamiento de la microempresa
El término microfinanciamiento (o microcrédito) se refiere a la prestación de servicios financieros a personas y empresarios de bajos ingresos, muchos de los cuales trabajan en el sector informal. Los trabajadores del sector informal normalmente no han tenido acceso a los bancos, por motivos sociales y económicos. Por lo general, no cumplen con la condición de un empleo formal ni de un salario documentado, carecen de título de propiedad formal para usar como garantía, no necesitan grandes créditos y generan muy poco ahorro.
Estos factores hacen que los servicios al sector informal sean muy caros y dan lugar a que se piense que el riesgo de brindarlos sea muy alto. No obstante, los trabajadores informales sí necesitan financiamiento y, con frecuencia, prestamistas informales (sean compañías vendedoras o usureros) les otorgan préstamos de corto plazo a tasas semanales muy altas. Las instituciones de servicios de microfinanciamiento pretenden ofrecer una solución más eficaz e institucionalizada para el sector informal.
El financiamiento de microempresas ha crecido exponencialmente en los pasados 20 años. Un estudio realizado por el Banco Mundial en 1996 encontró más de mil instituciones micro-financieras. El estudio encuesto a 206 de ellas y encontró que habían facilitado más de 13 millones de créditos, por un total de 7 mil millones de dólares (el monto promedio del préstamo es de 540 dólares) y que habían captado ahorros por más de 13 mil millones de dólares.13 El Banco Mundial estima que los micropréstamos están creciendo a una tasa anual del 30% y que los microcréditos facilitados en el mundo sumaron más de 15 mil millones de dólares en 1999.14 La mayor parte de las instituciones microfinancieras tienen una serie de principios en común. A saber:
Tener procesos administrativos ágiles, con objeto de registrar gastos fijos bajos; Evaluar la autorización con base en el carácter de la persona, en lugar de la garantía; Interactuar frecuentemente con el cliente y responder rápidamente ante la mora en los pagos; y Brindar ayuda con la actividad básica y las habilidades financieras. Las organizaciones no se han puesto de acuerdo en la importancia que tiene este último punto. Muchas consideran que es esencial para su misión, mientras que otras piensan que es cara y que, en gran medida, está fuera de su misión inmediata.
Podemos enfocar el financiamiento de la microempresa, cuando menos, desde cuatro perspectivas. La más conocida es la del Grameen Bank, que fue fundado en 1976, con sede en Bangladesh. El banco desarrolló una metodología a partir de pequeños grupos de prestatarios (normalmente entre 3 y 10) y, en este caso, cada uno de ellos ofrecía garantía de que los otros rembolsarían los préstamos. El acceso a créditos posteriores dependía de que todos los miembros del grupo cumplieran debidamente con los reembolsos. El banco ahora tiene más de dos millones de prestatarios y 340 millones de dólares en préstamos pendientes de pago (el promedio es de 170 dólares).16 Grameen opta por aliviar la pobreza, en lugar de perseguir utilidades, y fija tasas de interés a niveles que no cubren enteramente los costos de operación. La tasa promedio de los reembolsos es del orden del 90%* y el banco depende mucho del financiamiento de donadores.
Otra perspectiva es la de la banca de pueblos (o cooperativas). Este método reúne a grupos grandes de clientes -llamados los "bancos del pueblo" - que reciben, en forma colectiva, financiamiento de donadores y aceptan la obligación de otorgar créditos y de cobrárselos a los miembros del grupo. Los miembros de los bancos del pueblo van de 100 a 5,000 personas. Como en el caso del Grameen Bank, el banco del pueblo busca aliviar la pobreza, en lugar de perseguir la rentabilidad financiera, y casi todos los programas dependen de donadores.
La tercera perspectiva parte de la movilización del ahorro y su mejor ejemplo es el Unit Desa System del Banco Rakyat de Indonesia (BRI-UDS). El BRI-UDS inició como experimento en 1984 y pretendía transformar las 3,600 sucursales rurales del BRI, con el objeto de que dejaran de ser operaciones de crédito agrícola que perdían dinero, para convertirlas en intermediarias mercantiles viables que cubrieran el sector informal. El sistema hizo hincapié en los servicios de ahorro y pagos y, en menos de dos años, era rentable.18 El BRI-UDS produce consistentemente un superávit de ahorro sobre los préstamos y opera sin fondos de donadores ni subsidios. En 1999, el BRI-UDS atendió a 2.5 millones de prestatarios, con una cartera de 848 millones de dólares (339 dólares en promedio) y depósitos de ahorro por más de 2 mil millones de dólares.
La perspectiva de los "sistemas de financia-miento" es la que más se acerca a ACCIÓN International y a IPC (International Projekt Consult). Estas dos organizaciones se concentran en crear instituciones que brinden servicios financieros de gran calidad, pero en forma rentable, a una clientela pobre y, por lo mismo, buscan no depender financieramente de las organizaciones de ayuda.
Origen
BancoSol tiene su origen en ACCIÓN (una ONG que entonces operaba en toda Latinoamérica y, más recientemente, también en EUA y África) así como en un grupo de empresas locales y líderes políticos que fundaron Prodem (Fundación para la Promoción y Desarrollo de la Microempresa ), en 1986.
ACCIÓN.
ACCIÓN fue constituida en los años sesenta, y fue una iniciativa del sector privado precursora de los Cuerpos de Paz (Peace Corps). Bob Blatchford, su fundador, proyectaba enviar voluntarios a Latinoamérica para que trabajaran en proyectos de desarrollo comunitario. Para los años setenta, ACCIÓN había cambiado su dirección, para ahora apoyar el desarrollo del sector informal y otorgó su primer microcrédito en 1973, en Recife, Brasil. En 1979, ACCIÓN recibió una ayuda de USAID para que evaluara las posibilidades de brindar servicios financieros a los pobres. El equipo de ACCIÓN evaluó los programas de más de una docena de países y encontró dos que aportaron elementos fundamentales para lo que sería el enfoque de ACCIÓN. El primero de ellos fue Fedecrédito , una cooperativa crediticia de El Salvador, que facilitaba préstamos pequeños a clientes, usando por garantía sólo avales cruzados. Ahora es una práctica común, pero entonces fue toda una revelación. El segundo fue "The Money Store", un banco comercial de Manila que atendía a sus clientes desde puestos situados en los mercados callejeros, cada uno con un gerente, un contador y un tenedor de libros. La cercanía con los clientes permitía que el personal desarrollara relaciones estrechas con los clientes y que conociera perfectamente las condiciones locales, dos elementos que reducían la necesidad de una garantía formal.
Esta información llevó al equipo de ACCIÓN de entonces a proponer un enfoque nuevo para otorgar créditos a las microempresas, el cual combinaba las garantías cruzadas y los servicios "brindados en la calle". Entonces se introdujo un programa en la República Dominicana , donde había una gran demanda, pero el programa no tardó en fracasar por cuestiones de organización. El financiamiento para microempresas se convirtió en el punto focal de ACCIÓN y, para 1986, la organización estaba apoyando 12 programas en Perú, Colombia, Ecuador y Honduras.
Constitución de Prodem.
La decisión de iniciar la Prodem fue producto de charlas entre Jack Duncan, el entonces presidente de ACCIÓN, y Fernando Romero, un empresario boliviano muy destacado. Romero y un grupo de colegas, políticos y empresarios, que tenían una mentalidad reformista estaban tratando de transformar Bolivia tras más de 20 años de régimen militar. Compartían el deseo de mejorar las condiciones sociales y de contribuir a enseñar los principios del mercado libre al país. Romero reunió a un grupo para que escuchara la propuesta de ACCIÓN respecto a un programa de microcréditos.
ACCIÓN había realizado un estudio de viabilidad e hizo una exposición convincente de la necesidad de que se extendieran créditos, así como del efecto que tendría el enfoque de ACCIÓN. Los líderes empresariales manifestaron su escepticismo con respecto a la posibilidad de salir a mano, pero su sentido de obligación social ganó y varios de ellos aceptaron patrocinar el plan y proporcionar capital. Los patrocinadores bolivianos aportaron 80 mil dólares y ACCIÓN hizo arreglos para obtener un total de 560 mil dólares en subsidios de USAID. Romero fue nombrado presidente fundador. Después de contar con los fondos, ACCIÓN reclutó a Francisco Otero, que fue el primer director ejecutivo de Prodem. Otero era miembro de una familia acomodada, había estudiado en Estados Unidos y había sido ejecutivo de crédito rural, durante casi diez años, en zonas remotas del país, trabajando con diversas ÓNG. Otero se concentró en reclutar a otros activistas como él para que trabajaran en la Prodem , pues no quería un personal de banqueros ni de especialistas en finanzas.
A finales de 1986, Otero y sus activistas trabajaron con ACCIÓN, para establecer los procedimientos y las metodologías de la nueva organización. Prodem ofrecería créditos a grupos de solidaridad y también les daría capacitación. Los primeros préstamos llegaban a un máximo de 50 dólares, con una tasa mensual de interés del 2.5% sobre los préstamos en dólares (4% mensual sobre préstamos en bolivianos), por un plazo de dos meses y con pagos semanales. Cuando los préstamos eran rembolsados, los límites de los montos y la duración de los plazos aumentaban. Mediante seminarios introdujeron a los clientes al crédito, la comercialización básica y la contabilidad.
Prodem otorgó sus primeros 20 créditos en febrero de 1987 a cuatro grupos de vendedores de mercados de La Paz. Las tasas de interés le parecían altas a los extraños, pero le resultaban atractivas a los vendedores que habían venido pagando entre un 2 y un 3% a la semana a los distribuidores y a los usureros. Corrió la voz y la demanda aumentó rápidamente. Para agosto, Prodem tenía 700 clientes y una lista de espera de 260 y ningún incumplimiento de pago.
Prodem encontró una enorme demanda entre las vendedoras de los muchos mercados de los distritos de la capital. Para 1988, el fondo había crecido, contaba con 15 empleados y había tramitado más de 13 mil créditos. Alentado por su éxito inicial, Prodem captó a más donadores y USAID otorgó un segundo subsidio de 3.1 millones de dólares en 1989. Para 1991, el veloz crecimiento y el monto promedio más alto de los créditos permitieron que Prodem cubriera sus costos de operación, además de adquirir fama en la comunidad internacional interesada en el desarrollo. El fondo tenía ya 116 empleados, 11 oficinas, 22,700 préstamos pendientes de pago y una cartera de 4.6 millones de dólares (273 dólares en promedio). Su tasa de incumplimiento era tan sólo del 0.0002%.
Otras organizaciones microfinancieras.
Los primeros éxitos de Prodem la convirtieron en la de financiamiento de microempresas más grande y conocida de Bolivia, pero definitivamente no la única. Entre 1985 y 1992 aparecieron, cuando menos, siete, otras, ONG dedicadas al microfinanciamiento. Estas organizaciones estaban clasificadas en tres grupos mi claros: desarrolladoras de empresa, prestamistas sociales y prestamistas rurales. La tabla B presenta información básica acerca de estas empresas, Para 1992, sólo el FIE había conseguido tener una presencia importante en el mercado. FIE aplicaba el enfoque de préstamos individuales del IPC, en cuyo caso un cliente podía obtener un crédito empleando un título general sobre sus activos y un aval de respaldo. El FIE, fundado por activistas bolivianos en 1985, con ayuda de Oxfam América, consideraba que lo microcréditos eran una alternativa para brindar ayuda alimentaria. En sus primeros años, la organización se concentró en la producción en zonas rurales, ofreciendo capacitación intensiva en cuestiones técnicas y administrativas, así como en créditos. Se extendió a las zonas urbanas en 1988 y fue la única institución, además de Prodem, que tenía más de 0.5 millones de dólares pendientes de pago en 1991.
Desafíos.
El éxito inicial de Prodem planteaba varios desafíos importantes. Para 1991, el fondo estaba cubriendo sus costos, pero cada vez le era más difícil seguir creciendo. Como Prodem era una institución no lucrativa, financiada con donaciones, la ley le prohibía aceptar depósitos o tomar créditos en el mercado de dinero. Esto sólo le dejaba unas cuantas fuentes de financiamiento: aportaciones de donadores, préstamos subsidiados por organizaciones ocupadas del desarrollo e ingresos de su cartera. La demanda de préstamos crecía a una tasa compuesta del 50%, que superaba con creces la capacidad de las organizaciones donantes para financiar los préstamos, y Prodem se vio obligada a prestar a ritmo más lento.
Tras luchar con el desafío del financiamiento, el consejo de Prodem consideró la posibilidad de aplicar un concepto, entonces revolucionario. Propuso emplear una parte del capital de Prodem para abrir un banco mercantil lucrativo que atendiera a sus mejores clientes. El banco sería una salida para el cuello de botella de los fondos de donadores, porque obtendría capital de inversores externos, reuniría depósitos y tomaría dinero en los mercados de dinero.
Fundación de BancoSol
La creación de un banco atacaría el problema de fondos de Prodem, pero planteaba algunas otras cuestiones importantes, entre ellas: ¿era ético emplear los activos de los donadores para fundar una empresa mercantil lucrativa? ¿Cómo conciliaría Podem su misión de desarrollo con la orientación lucrativa de un banco mercantil? ¿Cómo equilibraría el banco los objetivos del sector privado y los de los accionistas de las ONGs?
La primera vez que se habló de crear un banco mercantil fue en 1989, cuando el reto de los fondos había quedado muy claro. Fernando Romero era partidario de la conversión y, para esta estrategia, trabajó estrechamente con ACCIÓN y la Calmeadow Foundation (una ONG canadiense partidaria de operar programas de microcréditos en forma comercial). El consejo de administración formó un organismo planificador (Cobanco) en noviembre de 1989, cuya tarea era analizar opciones de cómo estructurar el banco, negociar con donadores, definir los roles y las obligaciones de Prodem y del nuevo banco si fuera constituido, asegurar la autorización reglamentaria de las autoridades bancarias de Solivia y establecer procedimientos de operación.
Los requisitos reglamentarios para abrir un banco eran muchísimos. La Superintendencia Bancaria requería un mínimo de 3.2 millones de dólares de capital social, estrictos procedimientos para las operaciones y la contabilidad, así como la documentación formal de todos los créditos. Todo esto sería nuevo para el personal y los clientes de Prodem.
Después de largas discusiones entre los administradores de Prodem, su consejo de administración y sus donadores (sobre todo USAID), Cobanco terminó su trabajo a finales de 1991. Las partes interesadas convinieron constituir BancoSol con la siguiente serie de transacciones:
Prodem transfirió 1.4 millones de dólares de su cartera de préstamos y seis de sus sucursales más desarrolladas a BancoSol, a cambio del 41% del capital social del banco nuevo. BancoSol reunió el capital inicial de un grupo de inversores externos entre ellos American Investment Corporation (IIC con una participación del 24%) como inversor principal, así como varias ONGs internacionales (ACCIÓN, Calmeadow, FUNDES, la Rockefeller Foundation , SIDI). Varios líderes empresariales de Bolivia y sus compañías adquirieron las acciones restantes (véase el anexo 8). Alrededor de la mitad del personal de Prodem pasó a BancoSol. Prodem proporcionó el espacio para oficinas, capacitación técnica general y apoyo de tecnologías de información (TI) durante la transición.
La transformación dio origen a dos entidades distintas, es decir, un banco y una "nueva" Prodem. El banco operaba las sucursales mercantiles, tomaba depósitos y se dirigía a mercados de dinero para garantizar la oferta continua de crédito a los clientes que tuvieran una buena posición crediticia. Sobre todo, el banco sería operado en forma comercial, con la meta de obtener un rendimiento del capital social de entre el 15 y el 20%. El objetivo de BancoSol era brindar un mejor servicio a los clientes establecidos y demostrar que el financiamiento de microempresas podía ser manejado en forma comercial.
El nuevo Prodem dirigiría todos sus esfuerzos al desarrollo. Esto implicaba abrir sucursales en zonas nuevas, experimentar nuevos servicios y proporcionar apoyo técnico y logístico a BancoSol. Si las sucursales llegaban a ser rentables, serían vendidas a BancoSol a cambio de más acciones de capital. El deshacerse de las actividades que producían ganancias permitía a Prodem concentrarse en su misión social y dirigirse a los donadores con un claro mensaje de desarrollo. Prodem seguiría beneficiándose del valor creado en BancoSol por medio de los dividendos sobre sus acciones de capital y la realización de las posibles ganancias de capital.
Estrategia
BancoSol heredó de Prodem gran parte de la estrategia de sus operaciones. Por razones reglamentarias se modificaron varios elementos.
Estrategia del servicio.
Hasta 1998, el banco sólo ofrecía tres servicios: préstamos de solidaridad, depósitos a plazo y depósitos a la vista. Los servicios fueron diseñados de modo que resultaran simples, facilitaran las decisiones rápidas y fueran lo bastante flexibles como para crecer a la par de las necesidades de los clientes. Cada servicio estaba disponible en cuentas denominadas en dólares de EUA o bolivianos. Más del 70% de los préstamos y depósitos estaban denominados en dólares, pues la economía boliviana se había dolarizado mucho después de la hiperinflación registrada a mediados de los ochenta.
Los préstamos de Solidaridad eran crédito; entregados a grupos de Solidaridad, que te entre tres y seis miembros cada uno. Cada miembro tenía que cumplir con los siguientes criterios: Ser dueño de un negocio que llevara operando, cuando menos, seis meses; Haber conocido a los otros miembros grupo antes de entrar en él; Aceptar las garantías cruzadas de los prestamos de los otros miembros; y No ser pariente de los otros miembros.
Los préstamos iniciales eran por un monto de entre 50 y 100 dólares, por un plazo de dos meses. Cuando este préstamo estaba liquidado, el monto y el plazo de los préstamos subsiguientes podían ser mayores. El máximo era de 5 mil dólares por un plazo de tres años.
Los grupos de solidaridad serían el mecanismo para seleccionar a los clientes y sustituirían a una garantía material. Las garantías cruzadas impulsaban a los clientes a unirse a otros que podían obtener el crédito. La garantía del grupo permitía que el banco se ahorrara el proceso de investigar y conseguir un aval.
Los préstamos de BancoSol eran mucho menores y tenían tasas de interés más altas que las de otros bancos mercantiles. En 1992, el préstamo promedio en dólares de BancoSol era de 326 dólares, con una tasa de interés anual del 35% (60% para los préstamos en bolivianos). En otros bancos mercantiles, el préstamo mínimo normalmente era de 5 mil dólares y el préstamo promedio pasaba de los 100 mil dólares, con tasas de interés del orden del 15% para préstamos en dólares (30% para préstamos en bolivianos).
Los servicios de ahorro de BancoSol también eran diferentes. No había un monto mínimo para las cuentas, la cuenta promedio era de unos 100 dólares y pagaba una tasa anual del 6%. Las cuentas de otros bancos mercantiles eran, en promedio, de 3 mil dólares y pagaban tasas de entre el 8 y el 9%.
Mercado meta.
BancoSol estaba dirigido al sector informal de las zonas urbanas. El banco heredó seis sucursales de Prodem en La Paz y El Alto (una ciudad vecina) y, en 1992, abrió dos sucursales más en Santa Cruz. El banco avanzó velozmente para establecer sucursales en las ciudades más grandes de Bolivia y abrió 12 sucursales en 1993, 9 en 1994 y 3 en 1995. Todas estaban en zonas urbanas.
El banco estaba dispuesto a otorgar créditos a quienquiera que tuviera una buena posición crediticia y se uniera a un grupo de solidaridad. En la práctica, resultó que estas personas eran en su mayoría vendedores minoristas de mercados urbanos densamente poblados. Estos vendedores con frecuencia se conocían bien unos a otros, habían observado las prácticas y el carácter comercial de sus vecinos y pertenecían a los mismos grupos étnicos. Estas conexiones facilitaban la formación del grupo de solidaridad. También tenían una enorme necesidad de que les prestaran capital de trabajo. Pocos tenían activos productivos que pudieran presentar como garantía y la mayoría financiaba sus inventarios con tasas de descuento, de entre el 2 y el 3% a la semana.
Las empresas minoristas y los distribuidores representaban alrededor del 60% de la cartera del banco, las de manufacturas alrededor del 20% y los servicios y diversas categorías más componían el resto. En otros bancos mercantiles, más del 70% de los préstamos eran para actividades manufactureras y mineras. Alrededor del 65% de los clientes de BancoSol eran mujeres, en comparación con menos del 40% en otros bancos.
Interacción con los clientes.
Los asesores crediticios de BancoSol interactuaban con los clientes mucho y con frecuencia. Pasaban alrededor del 75% de su tiempo en la calle; identificando a posibles prestatarios, mostrándoles los servicios financieros, evaluando sus negocios y facilitando la formación de grupos de solidaridad. La mayor parte de estas actividades tenían lugar en el negocio del cliente, que normalmente era un puesto de mercado o instalaciones productivas en su hogar (véase el anexo 10). Aparte de la documentación del crédito, el papeleo era mínimo, pero la vigilancia del préstamo era práctica y profunda. Los asesores crediticios se reunían con cada grupo de solidaridad todas las semanas. Los pagos se vencían los lunes y el sistema de TI del banco había identificado las moras el lunes por la tarde. Los grupos que no hubieran pagado eran visitados el martes para establecer cuándo realizarían el pago.
Dos terceras partes de los asesores de crédito eran mujeres, en su mayor parte con títulos universitarios en ciencias sociales. En los otros bancos, la mayor parte de los asesores de crédito eran hombres con licenciaturas en administración de empresas. Los asesores de crédito de BancoSol percibían un sueldo base de unos 370 dólares al mes, y podían cobrar 75 dólares más como pago de incentivo. Los sueldos base de los bancos mercantiles eran comparables, pero el incentivo promedio era de unos 300 dólares, lo que llevaba su remuneración total aproximadamente a un 50% más que las de BancoSol (675 vs. 445 dólares).
En casi todos los bancos mercantiles, los asesores de crédito pasan su tiempo en las sucursales, donde los clientes que han decidido acudir al banco se acercan con los documentos correspondientes al proyecto propuesto y con una garantía para respaldar el crédito. La supervisión de los préstamos consiste en asegurarse de que los pagos mensuales han sido realizados, en revisar los estados financieros trimestrales y en realizar visitas anuales a los distintos lugares.
Estrategia financiera.
El banco seguía una estrategia financiera conservadora. BancoSol financiaba ente el 15 y el 25% de su cartera de préstamos con capital social, en comparación con alrededor del 9% de la mayoría de los bancos mercantiles, y constantemente aumentaba el porcentaje con fondos de los depósitos. También era sumamente conservador en la contabilidad de las cuentas morosas, clasificando los préstamos como vencidos a pesar de que sólo tuvieran un día de mora, haciendo provisiones para su castigo cuando tenían 30 días de vencidos.
Desempeño de BancoSol a mediados de los noventa
La aceptación de BancoSol en el mercado y su éxito financiero fueron muy rápidos (véase el anexo 9). Al cierre de 1992, la cartera de préstamos había pasado de 1.4 millones a 8.8 millones de dólares, el banco tenía 31 mil clientes y registró alguna utilidad.
En los años siguientes, la base de clientes y la cartera de préstamos crecieron velozmente, el banco aumentó sucursales a su red y el monto promedio de los préstamos subió en forma constante a medida que los clientes demostraban que eran buenos pagadores y que empleaban los préstamos para el crecimiento de sus negocios. Los costos administrativos siguieron altos, pero fueron bajando constantemente a medida que aumentaba la escala del banco. Los pagos vencidos de los préstamos sumaban un poco más que los que había registrado Prodem (promedio de un 2.6% de la cartera de préstamos de 1995 a 1997), pero en su mayoría eran cobrados con el tiempo y los castigados fueron muy pocos; un promedio de un 1% a mediados de los años noventa.
Lo más impresionante fue el desempeño financiero del banco. Tanto el rendimiento del activo como el del capital social subieron constantemente. A mediados de los años noventa, el rendimiento del activo fue del 3.3% en promedio (casi todos los bancos mercantiles consideran que el 1% está bien) y el rendimiento del capital social llegó al 29% en 1998. Al parecer, BancoSol había conseguido su meta: tener un buen desempeño haciendo el bien.
Cambios en la industria Otras ONGs se convierten.
La creación de BancoSol movió las olas y señaló el camino para otros programas de microfinanciamiento que también estaban luchando con los fondos. IPC, que había emprendido Procrédito, picando su enfoque de préstamos individuales fue el más activo. Dado el tamaño de Procrédito, reunir los 3.2 millones de dólares de capital social requeridos para abrir un banco estaba descartado. Así que IPC trabajó con la Superintendencia Bancaria para crear una opción. La Superintendencia fue muy comprensiva y no tardó en encontrar una cláusula en la ley existente que autorizaba un tipo de institución llamad fondos financieros privados (FFP), que nunca antes había sido definida. Con este cascarón, La Superintendencia y el IPC elaboraron reglas que definían una institución híbrida, basada en tres principios. Los FFP requerirían un mínimo de un millón de dólares de capital. Si este capital social se apalancaba a 10:1, un FFP mínimamente capitalizado podía subir a unos 10 millones de dólares de activo. Los FFP tendrían que cumplir con el mismo requisito de "seguridad y solidez" que los bancos. Los FFP tendrían autorización para aceptar depósitos y acceder a los mercados de dinero para conseguir fondos, pero no podrían realizar una serie de actividades consideradas arriesgadas, entre ellas: servicios de, cambio de divisas y de comercio exterior, emisión de tarjetas de crédito, ofrecimiento de cuentas de cheques, garantía de deudas ni inversión en otras instituciones.
La Superintendencia publicó las reglas de los FFP en abril de 1995 y otorgó a Procrédito el primer permiso en julio. Procrédito transfirió su cartera de préstamos a un nuevo organismo, Caja Los Andes, y recibió capital social a cambio. Caja Los Andes inició sus operaciones de inmediato. A estas alturas, BancoSol casi no había encontrado competencia en el mercado de las microempresas. Al cierre de 1994, BancoSol tenía 61 mil préstamos pendientes de pago una cartera de préstamos por 33 millones de dólares. La cartera de Procrédito contenía 5 mil préstamos que sumaban un total de 2.1 millones de dólares (una razón de 15:1 de préstamos pendientes). Para 1999, la cartera de Procrédito/Caja Los Andes había subido a 35 millones de dólares y la de BancoSol a 82 millones de dólares.
Algunos años después varias ONGs siguieron el ejemplo. El FIE se convirtió en febrero de 1998. Cuatro ONGs (AdePro, CIDRE, Fades y ANEP) unieron fuerzas para formar EcoFuturo en mayo de 1999. Por último, Prodem constituyó un FFP en diciembre de 1999 Los anexos 5a y 5b contienen estadísticas clave de estas nuevas organizaciones.
Estas empresas encontraron relativamente fácil identificar a los clientes malos, porque la Superintendencia Bancaria de Bolivia llevaba un registro de crédito central ( la Central de Riesgo) que incluía todos los créditos pendientes, el historial de pago y los incumplimientos de cada ciudadano boliviano. El sistema era bastante exacto, incluso en el caso de los trabajadores del sector informal, porque el país contaba con un sistema nacional de cédulas de identificación. El sistema había sido establecido en 1988, pero no fue usado más ampliamente sino hasta mediados, dos de 1990, cuando la Superintendencia abrió el acceso a la base de datos por vía de nexos seguros de PI (protocolo de Internet). El sistema le llevaba gran delantera a la mayoría de los países de la zona, pero adolecía de un inconveniente había un retraso de entre 30 y 60 días entre los datos y las transacciones reales.
El surgimiento del financiamiento al consumo.
Los FFP eran un vehículo atractivo y otros grupos no tardaron en usarlos. En noviembre de 1995, el grupo de financiamiento al consumo, Acceso de Chile, solicitó un permiso para un FFP y lo obtuvo. El enfoque que adoptó Acceso para los créditos era la antítesis del financiamiento de microempresas. Acceso operaba como una "fábrica de créditos" y grupos separados se encargaban del marketing, de la evaluación del crédito, de la tramitación de pagos y de la cobranza de cuentas morosas. Todos los préstamos eran individuales y las interacciones de los clientes con la empresa eran totalmente institucionales. Fassil, una empresa boliviana de financiamiento al consumo, siguió una estrategia similar.
Las empresas de financiamiento al consumo se hacían mucha publicidad, se dirigían a empleados asalariados de compañías grandes, usaban técnicas estadísticas de calificación del crédito para evaluar la capacidad de endeudamiento y el riesgo de reembolso y firmaban contratos de reembolso por vía de descuentos a nómina. Sus modelos de actividades asumían una morosidad de entre un 15 y un 20% y tasas de incumplimiento de entre el 5 y el 10%.
A finales de 1995, Acceso emprendió una activa campaña de ventas dirigida a los empleados asalariados y Fassil no tardó en seguir sus pasos. Al principio, otorgaban pocos créditos al sector informal, pero el sector asalariado de Bolivia era relativamente pequeño y las empresas saturaron en seguida el mercado que tenían en la mira. A estas alturas, cambiaron de estrategia, dirigiéndose a los trabajadores del sector informal que tenían abiertos registros crediticios con los microprestamistas. A finales de 1996, Acceso y Fassil se dirigieron a los mejores clientes de los microprestamistas con penetrantes campañas de marketing que anunciaban préstamos más grandes, tasas de interés más bajas y aprobación en 24 horas. A continuación, usaban la Central de Riesgo para seleccionar los créditos.
El volumen de crédito al consumo creció exponencialmente entre 1994 y 1998. La cartera de Acceso pasó de cero a 93 millones de dólares y la de Fassil llegó a 23 millones de dólares. Para 1998, alrededor del 25% de la cartera de préstamos de estas dos empresas estaba compuesta por el sector de las microempresas.
La respuesta de BancoSol. BancoSol siguió registrando buen crecimiento y rentabilidad durante mediados de los noventa, pero el comportamiento de los clientes estaba cambiando. Algunos de los mejores clientes del banco empezaron a abandonarlo para irse con FFP que les ofrecían créditos individuales. Las entrevistas de seguimiento revelaron que, a medida que crecían los negocios y las necesidades de crédito de los clientes, éstos encontraban varios inconvenientes en BancoSol. Alrededor de la tercera parte de los que abandonaron el banco mencionaron los "términos del crédito", que generalmente significaban toparse contra el límite de 5 mil dólares de los préstamos de solidaridad. Alrededor del 30% se fue debido a problemas en sus grupos de solidaridad; 21% habló de reticencia a colocar sus propios activos en riesgo para ayudar a otros a obtener crédito.
El viraje del mercado hacia los préstamos individuales llevó a tasas de gran crecimiento en la Caja Los Andes y el FIE. En julio de 1998, BancoSol respondió introduciendo un servicio de préstamo individual y que puso a disposición de los mejores clientes del banco. El tope del préstamo fue fijado en 30 mil dólares, con un plazo de hasta cinco años. El servicio fue un éxito inmediato. Los préstamos individuales, que habían partido de cero, subieron al 31% de la cartera del banco para diciembre de 1999.
BancoSol afrontaba varios retos, pero aún era el líder que dominaba el sector de las microempresas. Empezó a perder mercado gradualmente a finales de los años noventa, pasando de un 65% en 1995, a un 46% en el año 2000 (véase el anexo 5a).
Tensión por el curso que seguiría el banco Prodem.
BancoSol había sido concebido como una institución que complementaría la misión de desarrollo del Prodem. El Cobanco había contemplado un círculo virtuoso, en donde Prodem obtenía dividendos y vendía capital social para financiar sucursales nuevas e iniciativas de desarrollo. Cuando estas iniciativas resultaran viables, se le venderían a BancoSol a cambio de más capital social, cerrándose así el círculo. Esta visión compartida pronto se vio sujeta a presiones, de fuera y de dentro del banco. El periodo de transición en 1991 y 1992 había visto una creciente división entre los activistas del Prodem, con un enfoque social, y la cultura m comercial que era requerida en el banco. Parte de la división se debió a los reglamentos bancarios, por ejemplo, el requisito de celebrar contratos de préstamo y de girar pagarés, pero parte fue provocada por la creciente influencia de los banqueros expertos que estaban en BancoSol. La brecha creció cuando Fernando Romero, presidente fundador de BancoSol, salió del banco en 1993, para formar parte del gabinete del gobierno de Sánchez de Lozada. Julio León, un empresario y banquero de mentalidad más comercial, ocupó su lugar. León inclinó la gerencia hacia profesionales del campo de las finanzas. Una contratación fundamental fue la de Hermann Krützfeldt, que venía de la organización de León y entró al banco en 1993 como subgerente general.
Eduardo Bazoberry había sucedido a su primo Otero como gerente general de Prodem y empezó a crear una clara visión de desarrollo para el fondo. Le molestaba la idea de que Prodem estuviera subsidiando a un organismo lucrativo y estaba de acuerdo con Otero de que no debía haber subsidios ocultos. Los dos convinieron que el banco pagaría tasas de mercado cualquier servicio o capacitación recibidos. En 1995, Bazoberry decidió que las conexiones de las operaciones también debían terminar y Prodem dejó de transferir sucursales a BancoSol. A medida que el banco iba adquiriendo una mentalidad más comercial, Otero iba quedando cada vez más fuera de su elemento. Abandonó el banco en junio de 1996 y fue sucedido por Krützfeldt en el puesto de gerente general.
El Consejo de Administración. BancoSol había sido creado con el objeto de convertirse enteramente en una institución del sector privado con el transcurso del tiempo. Los accionistas iniciales habían tenido toda una orientación social, así que no había habido mucha tensión en el cambio al objetivo mercantil y lucrativo.
En 1997 esto empezó a cambiar. El IIC, accionista fundador, que era un inversor explícitamente social, había invertido en sus acciones a un plazo de cinco años y la fecha de término del plazo se acercaba en forma veloz. Aproximadamente al mismo tiempo, Prodem decidió solicitar un permiso de FFP, convirtiéndose en un competidor directo de BancoSol, lo que significaba que tendría que liquidar su posición en el banco. Se habló de una fusión con Prodem, pero las negociaciones fracasaron por el tema del control.
En cuestión de pocos meses, parecía que casi un 60% del capital social del banco cambiaría de manos. Krützfeld y León encabezaron la búsqueda de inversores estratégicos. Se dirigieron a las instituciones bolivianas y a las organizaciones de desarrollo, pero éstas no manifestaron gran interés. ACCIÓN consideraba que BancoSol era su escaparate más exitoso y estaba dispuesto a aumentar su inversión. Tras varios meses, las acciones de IIC, Julio León y Prodem estuvieron en venta.
En una serie de transacciones, el IIC y el presidente Julio León habían liquidado sus acciones; además, Prodem disminuyó su capital social del 35 al 20% y dejó su lugar en el consejo de administración. ACCIÓN, The Commonwealth Development Gorporation (CDC), y varios empresarios locales adquirieron estas acciones. La CDC adquirió una posición del 22% y ACCIÓN adquirió el 24% (13% directamente y 11% por medio de una filial). Ramiro Freitas, un empresario local, adquirió una participación de 6.4%.
Ahora todos los miembros del consejo se inclinaban por las utilidades, pero no tardó en aparecer una división en la orientación de la estrategia del banco. Los microprestatarios tradicionales (ACCIÓN, Profund y otros) preferían crecer con la base de clientes tradicionales del banco, aumentando el monto de los préstamos e introduciendo servicios conforme la demanda del mercado central se fuera desarrollando, no obstante que esto perjudicara el desempeño de corto plazo. La CDC y Freitas querían mejorar el desempeño más rápido y pensaban que se podía conseguir aumentando el monto de los préstamos iniciales, moviéndose hacia un mercado más alto e introduciendo nuevos servicios en forma más activa.
Cambios en 1999 y 2000
El sector financiero de Bolivia registró un giro abrupto en 1999 y 2000. BancoSol, una de las instituciones que había tenido mejores resultados, se vio sumamente afectada. La conjunción de varios factores produjo este revés.
Macrochoques.
Tras más de diez años de fuerte crecimiento del PIB, la economía boliviana recibió varios golpes en 1999. La tensión con Estados Unidos por el cultivo, el procesamiento y la exportación de coca llevaba muchos años cocinándose. A finales de 1998, los gobiernos de EUA y Bolivia acordaron aplicar un programa mancomunado de erradicación, éste comenzó a principios de 1999 y redujo la cosecha de ese año, según ciertos cálculos, entre un 30 y un 50%. La erradicación tuvo grandes repercusiones en algunas zonas rurales y enfureció a los sindicatos campesinos, los cuales organizaron protestas masivas. La devaluación ocurrida en Brasil en enero de 1999 produjo una caída en toda la zona y provocó una fuerte baja de las exportaciones de petróleo y gas.
Estos golpes provocaron que el crecimiento del PIB se desacelerara, del 4.8% en 1998 a sólo un 0.6% en 1999. El golpe para el sector informal fue mucho más duro y varios economistas estimaron un decremento de entre el 5 y el 10%.
El colapso del financiamiento al consumo.
Las activas tácticas de Acceso habían llevado a una serie de problemas. El sector informal había padecido escasez de crédito durante muchos años. En 1997-1998, una oleada de ofertas de préstamos rápidos y cuantiosos inundó a los trabajadores del sector informal. Muchos de ellos se endeudaron demasiado y las tasas de incumplimiento empezaron a subir. BancoSol no tardó en darse cuenta de que muchos clientes que habían sido confiables, ahora eran incumplidos y tenían muchos préstamos de distintas instituciones, sobre todo con compañías que financiaban el consumo. Fassil informó que el 90% de sus prestatarios también tenía préstamos de los microprestamistas. BancoSol modificó sus contratos de préstamo de modo que prohibieran contratar préstamos con otras instituciones.
Conforme las tasas de incumplimiento empezaron a pasarse del 5 y el 8% proyectados en los planes de sus negocios, los departamentos de cobranza de las empresas que financiaban el consumo empezaron a emplear agresivas tácticas para recuperar los préstamos vencidos. Presionaban a los infractores llamándoles bien entrada la noche, colgando avisos en sus barrios, anunciando su nombre por altavoces y contratando a mariachis para que tocaran a la puerta de sus hogares.
El contragolpe.
La combinación de la contracción económica, el endeudamiento excesivo y las tácticas agresivas para cobrar era una mezcla explosiva. Las protestas masivas por la erradicación de la coca no tardaron en estar dirigidas contra los microprestamistas y, así, se formó una serie de "asociaciones de deudores". Estas asociaciones no hacían mucha diferencia entre los prestamistas apostados ante Caja Los Andes y BancoSol o ante Acceso y Fassil. Argumentaban que sus préstamos habían sido hechos con dinero de donadores, que tenía la intención de ayudar a los pobres, y que los microprestamistas estaban exigiendo el reembolso simplemente para enriquecer a los accionistas.
La Superintendencia estaba muy preocupada ante el aumento de incumplimientos y, a principios de 1999, aprobó nuevas reglas para limitar el endeudamiento excesivo. Un aspecto fundamental de las reglas era que el pago del servicio de la deuda quedaba limitado al 25% del ingreso verificable. Acceso, que había colocado sus préstamos al sector informal tan sólo con base en el historial crediticio pasado se derrumbó. En 1998, la cartera de Acceso era de 93 millones de dólares, con una tasa de incumplimiento del 19%. A finales de 1999, la empresa dejó de otorgar créditos nuevos, su cartera había bajado a 28 millones de dólares y la tasa de incumplimiento había subido al 32%.
Efecto en BancoSol.
El desempeño de BancoSol se deterioró a la par que el resto del sector de los microcréditos. La cartera de préstamos del banco siguió creciendo en 1999, pero los préstamos con pagos morosos, los castigados y la rentabilidad se vieron afectados (véase el anexo 9). Ante las nuevas reglas y el aumento de incumplimientos, el banco dejó de considerar el historial de pago del grupo y, en cambio, se concentró en la capacidad individual para rembolsar el dinero y el aval presentado. Estas medidas llevaron a préstamos más seguros, pero aceleraron el viraje hacia los servicios individuales. A finales de 1999, los préstamos individuales representaban el 31 % de la cartera del banco, con una tasa de incumplimiento de tan sólo un 2.9%. Los préstamos de solidaridad, por otra parte, representaban el 69% de la cartera, con una tasa de incumplimiento del 9%. Los clientes más fuertes del banco lo estaban abandonando o estaban optando por créditos individuales y los clientes más débiles se sentían atraídos, con creciente frecuencia, por la retórica de las asociaciones de deudores.
El desempeño siguió deteriorándose a principios del año 2000. El rápido deterioro del programa de préstamos a grupos era sumamente preocupante. La cartera del grupo de solidaridad estaba cayendo velozmente y la tasa de incumplimiento seguía aumentando, incluso llegó al 12% en marzo.
¿Otra estrategia?
El consejo consideró que el banco estaba en una situación crítica: el desempeño financiero se estaba deteriorando, el servicio principal del banco estaba sujeto a enorme presión y el consejo y la alta gerencia no estaban de acuerdo en cuanto a la forma en que debían responder a todo esto. Discutieron acaloradamente tres posiciones, pero sin llegar a algún acuerdo. A saber:
Sujetarse, sin desvíos, a la fórmula original de Prodem . Un grupo, encabezado por los activistas que restaban en la administración media, argumentaba que lo ocurrido a mediados de los años noventa había demostrado que el modelo de actividades del banco sí funcionaba. Los reveses sufridos el año pasado se habían debido principalmente a la macrocaída y a la burbuja de financiamiento al consumo. Las dos pasarían muy pronto y el banco podría ceñirse a sus puntos fuertes básicos. Eran partidarios de trabajar con los clientes para diseñar programas con el objeto de determinar su capacidad, preparar un nuevo enfoque de los costos y tener paciencia hasta que las condiciones del mercado volvieran a la normalidad. Ningún miembro del consejo apoyaba esta posición. Estos "defensores del dogma" eran un obstáculo importante para el cambio, pues representaban la historia del banco.
Reforzar las relaciones con el segmento central . Otro grupo, encabezado por ACCIÓN y Profund, era partidario de tratar de profundizar la relación del banco con los clientes existentes. Lo podrían hacer esforzándose más por crecer con buenos clientes e introduciendo servicios nuevos que aún no estaban a disposición del sector informal. Esta posición fue resumida por uno de los miembros del consejo con las palabras siguientes: "BancoSol tiene que restaurar la magia de su relación con los clientes. Antes teníamos un servicio único el crédito, que nos hacía ser especiales. Ahora existen otras fuentes de crédito, así que tendremos que ofrecer otra cosa. Existen muchas posibilidades para que podamos ser únicos. Por ejemplo, ¿por qué no ofrecer tarjetas de crédito a los clientes que están en buena posición crediticia? Si funciona, BancoSol estará satisfaciendo una enorme necesidad. De lo contrario, podemos cancelarlas sin tardanza. Otra enorme oportunidad es la relativa al comercio exterior. Todos los días, 1,200 camiones bolivianos cruzan la frontera con Chile. Muchos de ellos ya son nuestros clientes, pero tienen necesidades financieras que no hemos atacado. Nadie les ofrece cartas de crédito ni seguros para sus vehículos porque son parte del sector informal. El mercado de las microempresas es enorme. Los préstamos del grupo de solidaridad y los individuales tan sólo representan un 20% de sus necesidades financieras. ¿Por qué no atacar el 80% restante?".
Dirigirnos a un mercado más alto. El tercer grupo, encabezado por Ramiro Freitas, miembro del Consejo, el CDC y algunos de los nuevos ejecutivos de marketing decían que el banco debería seguir dirigiéndose hacia un mercado más alto, concentrándose en los buenos clientes heredados y persiguiendo a empresas "pequeñas intermedias", que tuvieran entre 5 y 25 empleados. Un ejecutivo de marketing explicó así las cosas:
"Prodem y BancoSol demostraron que hacer préstamos al sector de las microempresas era un buen negocio, pero ahora hay una enorme competencia para captar a esos clientes. La economía ha cambiado y los FFP no van a desaparecer. Por otra parte, estamos perdiendo a nuestros mejores clientes a manos de los bancos mercantiles, porque no les estamos ofreciendo los créditos que necesitan (10 mil a 100 mil dólares). El sector de las empresas pequeñas intermedias no está bien cubierto. Ofrece más economías que el sector de las microempresas y nosotros estamos en una posición ideal para llegar a ellas. Muchas de las mejo-, res empresas fueron clientes nuestras".
Tras varios meses de discusiones, el consejo decidió que era necesario cambiar. Quería emplear mejor la licencia bancaria que hacía que la organización fuera única entre los microprestamistas, fortalecer los procedimientos internos y combatir la complacencia de algunos elementos de la administración que pensaban que BancoSol había llegado tan lejos como era posible en el campo del microfinanciamiento.
El consejo empezó a buscar al sucesor de Krützfeldt y no tardó en elegir a Kurt Koenigsfest, boliviano de ascendencia alemana, que había estudiado en Estados Unidos. Koenigsfest tenía la experiencia de haber trabajado 11 años en bancos mercantiles de Bolivia. Había administrado el Departamento de Tarjetas de Crédito del Banco de La Paz y, de ahí, había pasado al Banco Nacional, donde fue jefe de préstamos al mercado intermedio y, más adelante, préstamos a corporaciones. La amplia experiencia, energía y mentalidad analítica de Koenigsfest impresionaron al consejo de administración.
Koenigsfest sucedió a Krützfeldt en abril del año 2000 y se le pidió que pasara tres meses evaluando la posición del banco, sus capacidades y sus opciones para el futuro. Koenigsfest y sus administradores de alto nivel realizaron este análisis y llegaron a varias conclusiones.
1. El grupo de préstamos de solidaridad seguía siendo un mecanismo eficaz para encontrar nuevos clientes y calificarlos. El banco seguía encontrando una gran demanda para los préstamos a grupos, pero el comportamiento de los clientes había cambiado con el viraje registrado entre la demanda y la oferta de crédito. No tenían claro cómo podrían revertir este cambio. 2. Los mejores clientes del banco lo estaban abandonando u optando por los servicios individuales. 3. El punto de equilibrio de un préstamo a un grupo de solidaridad era del orden de 550 ;| dólares. El monto de un préstamo individual equivalente era de 800 dólares.
Para junio, Koenigsfest estaba trabajando a toda velocidad en las operaciones del banco y las distintas alternativas para el futuro. Banco-Sol tenía grandes fortalezas, pero su estrategia 'É había cambiado poco en los pasados ocho años y, al parecer, no era la adecuada para el contexto presente. Sabía que se necesitaba un cambio, pero no tenía clara la dirección a seguir.
A. Un mercado de la Paz B. María Fernández, una asidua cliente de BancoSol, vende pollos y patos en La Paz C. Una sucursal de BancoSol D. Un productor de tarjetas de felicitaciones |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
