Objetivos Específicos:
-
Examinar los alcances y componentes de la inteligencia
emocional.
-
Analizar las emociones básicas del ser humano y los
sentimientos relacionados con cada una de ellas.
-
Describir los elementos que caracterizan a un líder.
-
Analizar el manejo de conflictos y emociones ajenas.
-
Analizar el correcto manejo de cambios organizacionales.
-
Identificar los factores emocionales que influyen en las
tomas de decisiones gerenciales.
La justificación fundamental de esta investigación nace de la
necesidad personal del autor, motivado a los múltiples problemas
que presentan nuestros gerentes al momento de tomar decisiones
óptimas bajo atmósferas de presiones o bien de desmotivaciones
personales, dar a conocer la forma mas correcta de canalizar los
aspectos emocionales, ya que esto podrá ejercer un papel
fundamental en la eficiencia y correcto desenvolvimiento de los
empleados, así como su alineación con los intereses corporativos y
objetivos organizacionales.
Mas allá de ser una necesidad personal, el autor debe destacar
que, gracias a las diversas lecturas que ha realizado sobre el
tema de Inteligencia Emocional, encontró que existe una
relación importante entre las personas que ocupan cargos
gerenciales y las decisiones gerenciales que éstos pudieran estar
inmersos cuando son tomadas bajo climas emocionales no apropiados.
En tal sentido, debemos contar con métodos simples que permitan
a los lideres gerenciales tomar decisiones optimas sin que ellas
se vea influenciadas por elementos conductuales desfavorables,
donde la correcta aplicación de cada emoción va a depender del
entorno el cual se encuentre.
Capitulo II
DESARROLLO
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
El mapa cerebral de la emoción
Este sistema emocional de reacción instantánea, casi reflejo,
que parece imponerse a nuestra voluntad consciente, está bien
guardado en las capas más profundas del cerebro. Su base de
operaciones se encuentra en lo que los neurólogos conocen como
sistema límbico, compuesto a su vez por la amígdala, que se podría
definir como el asiento de toda pasión, y el hipocampo. Allí
surgen las emociones de placer, disgusto, ira, miedo, y se guardan
los "recuerdos emocionales" asociados con ellos.
Este núcleo primitivo está rodeado por el neocórtex, el asiento
del pensamiento, responsable del razonamiento, la reflexión, la
capacidad de prever y de imaginar. Allí también se procesan las
informaciones que llegan desde los órganos de los sentidos y se
producen las percepciones conscientes. Simplificando un poco las
cosas, se podría decir, por ejemplo, que el impulso sexual
corresponde al sistema límbico y el amor al neocórtex ( Apéndice
A).
Normalmente el neocórtex puede prever las reacciones
emocionales, elaborarlas, controlarlas y hasta reflexionar sobre
ellas. Pero existen ciertos circuitos cerebrales que van
directamente de los órganos de los sentidos a la amígdala,
"puenteando" la supervisión racional. Cuando estos recorridos
neuronales se encienden, se produce un estallido emocional: en
otras palabras, actuamos sin pensar. Otras veces las emociones nos
perturban, sabotean el funcionamiento del neocórtex y no nos
permiten pensar correctamente.
Algunos pacientes neurológicos que carecen de conexión entre la
amígdala y el neocórtex muestran una inteligencia normal y razonan
como la gente sana. Sin embargo, su vida es una sucesión de
elecciones desafortunadas que los lleva de un fracaso a otro. Para
ellos los hechos son grises y neutros, no están teñidos por las
emociones del pasado. En consecuencia carecen de la guía del
aprendizaje emocional, componente indispensable para evaluar las
circunstancias y tomar las decisiones apropiadas.
En la situación ideal, claro está, los dos sistemas de nuestro
cerebro se complementan para hacernos la vida más fácil, llevarnos
mejor con los demás y elegir las alternativas más apropiadas, ya
sea siguiendo las corazonadas súbitas o los razonamientos más
cuidadosos. La inteligencia emocional, entonces, es la capacidad
de aprovechar las emociones de la mejor manera y combinarlas con
el razonamiento para llegar a buen puerto.
Desde hace casi cien años el coeficiente intelectual (CI) es el
más famoso y usado medidor de la inteligencia, a pesar de que
calibra sólo unas cuantas habilidades de nuestra mente (en
particular las matemáticas y las verbales). Según algunos autores,
el CI sólo es responsable de veinte por ciento de la verdadera
inteligencia, de la capacidad de desenvolverse con éxito y ser
feliz. Según estadísticas realizadas en los Estados Unidos, un
alto CI de un alumno universitario no es garantía de éxito
profesional futuro ni de una vida satisfactoria, plena y
equilibrada.
La inteligencia emocional, en cambio, facilita las cosas.
Goleman distingue dentro de ella cinco habilidades: la capacidad
de reconocer los sentimientos propios, de administrarlos, la
automotivación, el reconocimiento de las emociones de los demás y
la empatía o capacidad para reaccionar correctamente ante los
sentimientos de los otros. Estas herramientas nos permitirían
movernos entre la marejada de sentimientos y emociones propios y
ajenos.
Componentes de la inteligencia emocional:
Conocer las propias emociones: La conciencia de uno
mismo (el reconocer un sentimiento mientras ocurre) es la clave de
la inteligencia emocional. Una mayor certidumbre con respecto a
nuestras emociones es una buena guía para las elecciones vitales,
desde casarse hasta optar entre un trabajo u otro.
Manejar las emociones: Se basa en la capacidad anterior.
Las personas que saben serenarse y librarse de la ansiedad,
irritación o melancolías excesivas se recuperan con mayor rapidez
de los reveses de la vida.
Automotivación: Las personas que saben controlar la
impulsividad y esperar para obtener su recompensa cumplen con sus
objetivos y están conformes con sus logros.
Empatía: La capacidad para reconocer las emociones de
los demás, saber qué quieren y qué necesitan es la habilidad
fundamental para establecer relaciones sociales y vínculos
personales.
Manejar las relaciones: Esto significa saber actuar de
acuerdo con las emociones de los demás: determinan la capacidad de
liderazgo y popularidad.
Emociones Básicas
Un aspecto importante para aplicar los componentes de la
inteligencia emocional, es tener claro y comprender que es una
emoción y cuales son las principales emociones que constituyen un
sentimiento.
Desde el punto de vista psicológico define la emoción como un
estado complejo que incluye una percepción acentuada de una
situación y objeto, la apreciación de su atracción y repulsión
consciente y una conducta de acercamiento o aversión.
A continuación definimos cada una de ellas:
Ira: La sangre fluye a las manos, y así resulta más
fácil tomar un arma o golpear un enemigo; el ritmo cardíaco se
eleva, lo mismo que el nivel de adrenalina, lo que garantiza que
se podrá cumplir cualquier acción vigorosa.
Miedo: La sangre va a los músculos esqueléticos, en
especial a los de las piernas, para facilitar la huida. El
organismo se pone en un estado de alerta general y la atención se
fija en la amenaza cercana.
Felicidad: Aumenta la actividad de los centros
cerebrales que inhiben los sentimientos negativos y pensamientos
inquietantes. El organismo está mejor preparado para encarar
cualquier tarea, con buena disposición y estado de descanso
general.
Amor: Se trata del opuesto fisiológico al estado de
"lucha o huye" que comparten la ira y el miedo. Las reacciones
parasimpáticas generan un estado de calma y satisfacción que
facilita la cooperación.
Sorpresa: El levantar las cejas permite un mayor alcance
visual y mayor iluminación en la retina, lo que ofrece más
información ante un suceso inesperado.
Disgusto: La expresión facial de disgusto es igual en
todo el mundo (el labio superior torcido y la nariz fruncida) y se
trataría de un intento primordial por bloquear las fosas nasales
para evitar un olor nocivo o escupir un alimento perjudicial.
Tristeza: El descenso de energía tiene como objeto
contribuir a adaptarse a una pérdida significativa
(resignación).
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios,
elementos como la IE cobran una importancia crucial.
A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados mas
competitivos y dinámicos, reducen personal por reestructuraciones
o comienzan a ser parte de la globalización lo que significa
fuertes modificaciones en el estilo de gestión.
Debido a lo anterior, los empleados deberán desarrollar nuevas
características para adaptarse o mejor aun destacarse.
Para las organizaciones, conseguir al mas brillante en algún
ámbito es cuestión de tiempo y dinero, pero será mucho mas
complicado encontrar al mas apto. Lo anterior significa
competencia técnica e “inteligencia emocional”.
Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior
o un alto nivel de pericia en una determinada materia pueden
llegar a ser paradójicamente negativos para el éxito laboral en la
empresa moderna. Lo anterior se explica por la común falta de
capacidad de aceptar críticas, consejos y trabajar en equipo de
las “estrellas”.
Análogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes
o gerentes para empatizar con sus subordinados y así poder
transmitir los mensajes de la manera mas eficaz posible, es otro
punto de interés. Lo anterior está estrechamente relacionado con
el liderazgo.
La empatía
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la
empatía. Rara vez el otro dirá con palabras lo que experimenta; en
cambio, lo revela su tono de voz, su expresión facial y otras
maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones
sutiles nace de aptitudes más básicas, sobre todo del conocimiento
de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir nuestros
propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos veremos
irremediablemente fuera de contacto con las estados de ánimo
ajenos.
Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La
falta de oído emocional conduce a la torpeza social, ya sea por
haber interpretado mal los sentimientos ajenos, ya sea por una
franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila
la afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta de
empatía es tratar a los demás como si fueran estereotipos y no los
individuos únicos que son.
La empatía requiere, cuanto menos, saber interpretar las
emociones ajenas; en un plano más elevado, incluye percibir las
preocupaciones o lo sentimientos del otro y responder a ellos. En
el nivel más alto, la empatía significa comprender los problemas e
intereses que subyacen bajo los sentimientos del otro.
Los elementos señalados son de gran importancia si deseamos
crear ambientes de trabajo adecuados ya que, como lo señaláramos,
las organizaciones modernas se basan fuertemente en la interacción
entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas, etc.
El contagio de las emociones
Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás. Es
perfectamente natural influir en el estado emocional de otro, para
bien o para mal; lo hacemos constantemente, “contagiándose” las
emociones como si fueran una especie de virus social. Este
intercambio emocional constituye una economía interpersonal
invisible, parte de todas las interacciones humanas, pero
habitualmente es tan sutil que no se lo percibe.
Lo que vale para el íntimo intercambio de la psicoterapia no es
menos válido en el taller, en la sala de directorio o en el
invernáculo emocional de la vida oficinesca. Si transmitimos con
tanta facilidad los estados de ánimo, eso se debe a que pueden ser
señales vitales para la supervivencia. Nuestras emociones nos
indican en qué concentrar la atención, cuándo prepararnos para
actuar. Son captadores de atención, que operan como advertencias,
invitaciones, alarmas, etcétera. Se trata de mensajes potentes,
que transmiten información crucial sin poner necesariamente esos
datos en palabras. Las emociones son un método de comunicación
hipereficiente.
Tener claro esto nos permitirá explicar y eventualmente influir
en situaciones de relaciones humanas en la organización que
desembocan en modificaciones del nivel de productividad.
Manejar las emociones ajenas
Esta estrategia aprovecha hábilmente el contagio emocional.
Cada uno es parte del equipo emocional de los otros, para bien o
para mal; estamos siempre activándonos mutuamente distintos
estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento contra
la expresión desinhibida de sentimientos tóxicos en el ambiente de
trabajo. Por el lado bueno, los sentimiento positivos que nos
inspira una empresa se basan, en gran medida, en lo que nos haga
sentir la gente que representa a esa organización.
Los trabajadores más efectivos lo saben por instinto; utilizan
naturalmente su radar emocional para percibir cómo reaccionan los
otros y afinan su propia respuesta para impulsar la interacción en
la mejor dirección posible.
Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la
empatía, permitiéndonos la sintonización emocional, son también
los que abren el camino al contagio de los estados anímicos.
Manejo de conflictos
Negociar y resolver desacuerdos
Las personas dotadas de esta aptitud:
-
Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas
difíciles
-
Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los
desacuerdos y ayudan a reducirlos
-
Alientan el debate y la discusión franca
-
Orquestan soluciones que benefician a todos
Uno de los talentos que presentan quienes son hábiles para la
solución de conflictos es detectar los disturbios cuando se están
gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para
esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar.
Esa diplomacia, ese tacto, son cualidades esenciales para el
éxito en trabajos tan delicados como la auditoria, la
investigación policial o la mediación, cualquier otro en que dos
personas sean mutuamente dependientes bajo presión.
LIDERAZGO
Definición: Inspirar y guiar a individuos o
grupos.
Las personas dotadas de esta aptitud:
-
Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una
misión compartidas
-
Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea
su cargo
-
Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su
responsabilidad
-
Guían mediante el ejemplo
El equipo de aptitudes del líder
Cada aptitud emocional interactúa con las otras; esto se
aplica, sobre todo, a la aptitud para el liderazgo. La tarea del
líder requiere una amplia variedad de habilidades personales. La
aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos
tercios de los ingredientes para un desempeño estelar, pero en el
caso de los líderes sobresalientes llega al 80 y 100% de las
aptitudes que las empresas consideran cruciales para el éxito.
Entre los directores ejecutivos más eficientes hay tres clases
principales de aptitud. Las dos primeras caen bajo el título de
inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes tales
como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras
que la segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia,
la conciencia política y la empatía. Esta ancha banda de
facultades era característica de los grandes directores ejecutivos
de Asia, las Américas y Europa; esto sugiere que los rasgos de los
líderes sobresalientes trascienden los límites culturales y
nacionales.
Pero los grandes líderes van un paso más allá: integran las
realidades emocionales con lo que ven. Su inteligencia emocional
les permite fundir todos estos elementos en una visión
inspirada.
Ser duros en la dirección
Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta
dureza. Es preciso saber cuándo mostrarse firme (por ejemplo,
haciendo notar a alguien sin rodeos los errores cometidos en su
tarea) y cuándo utilizar maneras más directas de guiar o influir.
El liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar
a los demás qué deben hacer, obligarlos a cumplir con sus
responsabilidades y ser explícito en cuando a las consecuencias.
No siempre basta con la persuasión, la búsqueda de consenso y las
otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente,
utilizar el poder que nos da el cargo para que alguien actúe.
Una falla común de los líderes, de supervisores a altos
ejecutivos, es no saber mostrarse empáticamente firmes cuando es
necesario. Uno de los obstáculos para lograr esa firmeza es la
pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa más por
caer simpático que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual
tolera un mal desempeño en vez de hacerlo notar. Las personas que
se sienten muy incómodas con la confirmación o el enojo se
resisten a tomar una postura firme cuando hace falta.
La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan común
como no atinar a coger las riendas en una reunión, permitiendo que
se vaya por las ramas en vez de encaminarla directamente a los
temas principales del orden del día. Otra deficiencia en este
aspecto es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza.
Como resultado, los trabajadores no saben qué se espera de ellos.
Una característica del líder firme es la capacidad de decir que
no con decisión. Otra, fijar altas expectativas en cuanto al
rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga,
aunque para esto haga falta monitorizar públicamente el
desempeño.
Cuando la gente no cumple, la misión del líder es brindar una
útil crítica constructiva, en vez de permitir que el momento (y el
error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se desempeña siempre
de modo deficiente, pese a la crítica constructiva y a los
intentos de perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el
error.
El líder de la transformación
Los líderes de cambio no son, necesariamente, innovadores. Si
bien los primeros saben reconocer el valor de una idea novedosa o
de una manera nueva de hacer las cosas, a menudo no son ellos
quienes originan la innovación. Para las organizaciones montadas
en las olas del cambio (¿acaso hay alguna que no lo esté, en la
actualidad?), la gerencia tradicional no basta. En tiempos de
transformación se requieren un líder carismático e inspirador.
El modelo de “liderazgo para la transformación” va más allá de
la gerencia conocida; esos líderes son capaces de incentivar por
el mero poder de su propio entusiasmo. No ordenan ni dirigen:
inspiran. Al articular su visión son estimulantes en lo
intelectual y en lo emocional. Muestran un fuerte convicción en lo
que avizoran y entusiasman a otros par que lo busquen con ellos.
Además, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los
siguen.
A diferencia de otros tipos de líder, más racionales, que
alientan a sus trabajadores con recompensas comunes, como los
aumentos de sueldo y los ascensos, el líder de la transformación
va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertándole
emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su
percepción del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una
especie de afirmación moral, una demostración de compromiso para
con una misión mayor, que forma en cada uno la sensación de
compartir una identidad apreciada.
Para hacer esto se requiere que el líder articule una visión
convincente de las nuevas metas de la organización. Aunque éstas
puedan ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas
puede resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar
emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y
nobles brinda al líder una fuerza poderosa para el cambio. En
verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeño de los subordinados,
con lo que su trabajo resulta más efectivo.
FACTORES EMOCIONALES INFLUYENTES
EN LAS DECISIONES GERENCIALES
Uno de los aspectos importantes que debemos conocer como
lideres de un grupo, es el no mezclar el estado anímico con alguna
decisión de envergadura que tengamos que tomar dentro de una
organización de trabajo.
En ocho horas de trabajo, en algunos casos más tiempo, estamos
compartiendo constantemente tanto con personal de supervisados
como con los supervisores directos; un tiempo que, en cualquier
momento podemos recibir malas noticias de algún familiar, malas
noticias corporativas o bien encontrarnos envueltos en algún
elemento emocionalmente perturbador. Las emociones más comunes que
se evidencian en estos casos es la rabia y la tristeza; emociones
que si bien no son controladas podemos causar graves problemas que
pudieran llegar hacer transcendentales en el futuro y éxito de una
empresa, si al momento que nos encontramos agobiados bajo un
sentimiento no controlado dirigimos una actividad empresarial
especifica. Es muy probable que, bajo esta actividad, tengamos que
dar ordenes que si bien no son correctamente impartidas, podemos
lograr que no se cumpla con un proceso vital para el exitoso de
una determinada meta.
Dentro de una organización moderna, el poder cognitivo de un
líder toma relevante importancia, ya que su tarea pasa a ser el
elemento inspirador ante los ojos de su equipo de trabajo.
Imaginemos por un instante un gerente influenciado por el stress o
bien por un sentimiento común como lo es la rabia... que
decisiones optimas podría tomar éste gerente ante una situación de
envergadura? Particularmente pienso que lejos de dar resultados
provechosos estaría colocando al filo de la desmotivación a su
grupo de trabajo, ya que verían en él solo una persona angustiada
por un sentimiento incontrolable.
Es por ello que para un líder es de vital importancia el
correcto manejo de sus propias emociones para de esta forma no
verse influenciado al momento de dar una instrucción, tomar
decisiones o bien al momento que se dirige a sus supervisados o
grupo de trabajo.
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
Indiscutiblemente, un buen líder debe regirse por un
modelo de gerencia que va más allá de la gerencia conocida; esos
líderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio
entusiasmo, llevando un atocontrol de sus emociones y
comprendiendo los componentes de la inteligencia emocional. No
ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visión son
estimulantes en lo intelectual y en lo emocional. Muestran una
fuerte convicción en lo que avizoran y entusiasman a otros para
que lo busquen con ellos. Además, se esfuerzan por nutrir las
relaciones con quienes los siguen. A diferencia de otros tipos de
líder, más racionales, que alientan a sus trabajadores con
recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos,
el líder desde el punto de vista emocional va a otro nivel;
moviliza a la gente hacia el cambio despertándole emociones con
respecto al trabajo que realizan. Para eso apelan a su percepción
del sentido y el valor. El trabajo se convierte en una especie de
afirmación moral, una demostración de compromiso para con una
misión mayor, que forma en cada uno la sensación de compartir una
identidad apreciada. Hasta el punto de compartir emocionalmente la
satisfacción de lograr lo deseado, para así poder lograr
comprometer apasionadamente, a todos y cada uno, en el logro
exitoso y sostenido de lo ambicionado, pese a las dificultades y a
la eventual escasez de recursos.
Para hacer esto se requiere que el líder articule una visión
convincente de las nuevas metas de la organización. Aunque éstas
puedan ser algo utópicas, el hecho de comprometerse con ellas
puede resultar, en sí, emocionalmente satisfactorio. Despertar
emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y
nobles brinda al líder una fuerza poderosa para el cambio. Siempre
y cuando todas las emociones estén dirigidas positivamente hacia
un objetivo común, sin dejar que ellas opaquen ni perturben el
logro del éxito.
El trabajo de investigación anteriormente presentado, solo se
reflejo un contexto generalizado de las relaciones existentes de
la inteligencia emocional aplicada a una gerencia estratégica, que
permitirá el logro de metas en una empresa basándose en el
correcto manejo de las emociones de un líder, de manera que las
decisiones y pautas tomadas a lo largo de la ejecución de un
proyecto, no se vean afectadas por condiciones emocionales
negativas. A lo largo de la investigación, el autor pudo notar que
no solo se puede mejorar las actitudes de un líder aplicando
inteligencia emocional, sino que existe también una tendencia
gerencial mas efectiva la cual, incluyendo inteligencia emocional
en la gerencia mas una serie de teorías en liderazgo
transformador, se puede llegar a mejorar los procesos y obtener
resultados mas eficientes en el logro de metas. Es por ello que
queda como punto para un segunda investigación analizar y
comprender el Business Coaching, como parte de un estudio
completo de esta investigación.
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
BALESTRINI, M: Como se elabora el proyecto de
investigación, Venezuela, BL Consultores Asociados, Servicio
Editorial, 2001.
DONELLY, J: Fundamentos de dirección y administración de
empresas, España, Editorial Mc Graw Hill, 1988.
GIL' ADI, D: Inteligencia emocional en practica,
Venezuela, Editorial Mc Graw Hill, 2000.
GOLEMAN, D: Working with emotional intelligence, United
States, Bantam Book Editions, 1998.
SENLLE, A: Calidad y Liderazgo, Barcelona, Ediciones
Gestión 2000 S.A., 1992.
SISK L., Henry y Mario Sverdlik: Administración y Gerencia
de Empresas, United State, South-Western Punlishing, 1979.
APÉNDICE A
Figura 1. Áreas en la corteza cerebral
GLOSARIO
Actitud: Describe la predisposición, favorable o
desfavorable, de una persona, así como sus sentimientos y
tendencias de acción hacia algún objeto o idea.
Amígdala: Conjunto de neuronas (núcleo) en forma de
almendra que se localiza abajo del lóbulo temporal y forma parte
del sistema límbico.
Comparar: Actuar conjuntamente, trabajar con otros,
asociarse para el beneficio mutuo.
Compromiso: Obligación contraída por libre elección,
cuyo cumplimiento beneficia a uno mismo o a un grupo.
Efectividad: Es la forma mas reciente de evaluar el
logro de resultado, ya que se consigue ser mas eficaz tomando en
cuenta a las personas.
Habilidades: Capacidades que se poseen o se pueden
aprender y poner en practica en diferentes ámbitos de la vida.
Hipotálamo: Estructura que contiene numerosos núcleos
neuronales que controlan muchas funciones y respuestas
conductuales.
Sentimiento: Aptitud para recibir las impresione
exteriores.
Sistema límbico: Conjunto de estructuras cerebrales que
se relacionan con las génesis y la modulación de las emociones.
Inteligencia emocional
Inteligencia emocional
Inteligencia emocional
