CUADRO # 3. MAPA ESTRATEGICO DE
COFLABAL.
UNIVERSIDAD YACAMBU
VICERECTORADO DE ESTUDIOS
VIRTUALES
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVA
ASIGNATURA: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE
LAS ORGANIZACIONES
TRABAJO Nº 1 y 4. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA
AUTOR(a): Ec. ELIANA GARZO
MONTILLA
CONTENIDO.
INTRODUCCIÓN
El Balanced
Scorecard BSC, es un modelo de gestión ligado a la estrategia, que permite
alinear la visión, misión y objetivos con la toma de decisiones en la
organización. Traduciendo la estrategia en objetivos relacionados, medidos a
través de indicadores. Por medio de un
proceso de alineación total, muchas organizaciones han logrado mejorar su
situación, apoyándose en el BSC
Esta
nueva herramienta conjuga, según el profesor Alfonso López (s/f.: en línea) “…..la dirección estratégica y evaluación
del desempeño, dando como resultado mejoras significativas en sus procesos de
gestión y en el producto o servicio final……”
Este trabajo esta
orientado al diseño del Mapa estratégico de la asociación cooperativa de
floricultores de Bailadores del Edo Mérida. Este mapa servirá de apoyo para
realizar el Cuadro de Mando Integral (BSC), para ello se evaluará la actividad
principal, los procesos, la estructura organizativa y finalmente la Visión,
Misión y se analizarán los objetivos que se pretenden alcanzar para cada
perspectiva (Financieros, Clientes, Operacionales y de Crecimiento y Formación)
comprobando que realmente estén
alineados con la estrategia principal de la organización.
ANTECEDENTES
La
Cooperativa de Floricultores de Bailadores (COFLOBAL) esta ubicada en el
Municipio Rivas Dávila de Bailadores estado Mérida. Se trata de plantas
cultivadas cuyo objetivo es decorar. Esta cooperativa esta dedicada al cultivo,
cosecha y distribución de flores dentro y fuera del estado Mérida. Ella reúne a
un grupo de productores de flores que quisieron acoplar sus fortalezas. Los
rubros que se cultivan y cosechan son los siguientes: Rosas, clavel,
astromelias, gerbera, pompo, clavellinas, crisantemos, entre otros. COFLABAL
aporta un 77% del total de las especies cultivadas en el municipio Rivas
Dávila.
PROCESO
DE PRODUCCIÓN, ARTESANÍA Y EXPENDIO DE FLORES NATURALES (en esta parte se hace
referencia a los proceso que realiza cada floricultor en particular)
Usualmente,
en el desarrollo de la actividad floricultora participan todos o la mayoría de
los integrantes del grupo familiar y pueden ser pequeñas o medianas fincas con
un mínimo de ¼ de hectárea a 10has
disponibles para la cosecha. Así, el aprendizaje de cada una de tareas se va
transmitiendo de padres a hijos, por generaciones. El proceso requiere de una
logística que contempla: (a) local ad hoc para almacenar y mantener las flores
bajo condiciones térmicas ambientales que garanticen el resguardo, el
mantenimiento y la calidad de las mismas hasta ser colocada en el punto de
venta; (b) vehículo rústico apropiado para el traslado de insumos y materiales
y para el traslado de las flores hasta el punto de venta; (c) presupuesto para
adquirir abonos, fertilizantes, semillas, materiales y equipos de labranza,
materiales e insumos de artesanía así como utensilios y materiales para la
protección de las flores.
Por
ser las flores un producto perecedero y frágil, el floricultor debe tomar
previsiones y usar técnicas de mantenimiento para garantizar y prolongar, el
mayor tiempo posible, su calidad natural. El proceso de producción, artesanía y
expendio de flores incluye las siguientes etapas:
1.
Cultivo:
Durante
esta etapa, el floricultor emplea el sistema de rotación de cultivos que le
permite explotar racionalmente los suelos y contribuir a una mayor rentabilidad
de los mismos. Asimismo, es usual la producción de variedad de flores en
combinación con los vecinos, es decir, acuerdan y distribuyen entre ellos los
tipos de flores a cultivar cada familia, y luego las intercambian entre sí a la
hora de la comercialización de las mismas.
La
etapa de cultivo supone las siguientes tareas:
v Acondicionamiento
del terreno Limpieza, arado o labranza, fertilización o abono.
v Procesamiento de
la semilla (selección, adquisición, preparación, almacenamiento.
v Siembra
Construcción de surcos y hoyos, depósito y cubrimiento de la semilla.
v Riego (mediante
mangueras o surtidores que son rotados manualmente.
v Fumigación
Aplicación de insecticidas, fungicidas u otro producto no tóxico.
v Corte y empaquetado.
Labor manual efectuada tradicionalmente por el grupo familiar.
v Puesta en agua
Colocación de los paquetes en tobos u otros recipientes con agua.
v Traslado. Uso de
vehículos para trasladar las flores hasta el galpón del centro de acopio de
COFLABAL.
2.
Cosecha.
Es realizado por mano de obra contratada, los miembros de la familia. Algo
curio, es que la mano de obra se contrata por periodos y en su mayoría es
femenina, gracias a su delicadeza al momento de manipular la planta y las
flores.
3.
Traslado
al galpón. Se realiza de forma individual en cada vehiculó de los respectivos
productores. Las flores son llevadas al galpón de la cooperativa y allí se
procede a clasificar y valorar cada rubro.
4.
Expendio:
El
expendio se relaciona con la comercialización o venta de las flores naturales y
flores secas. Este proceso se efectúa al detal o al mayor, empleando como
unidad de medida la docena o por paquetes. La etapa de expendio supone las
tareas de: seleccionar, preparar y envolver el paquete objeto de la venta. Proceso
de comercialización del producto.
El
sistema de producción es intensivo; ya que durante todo el año los terreno
están siendo utilizados y los cortes como lo hemos mencionado anteriormente son
semanales (una o hasta tres veces a la semana), por tal razón es requerida una
gran cantidad de mano de obra, y una alta tecnología para el cuidado que estas
ameritan.
Principales
actores:
-.
Productor/floricultor y familia
-.
Mano de obra especializada y no especializada
-.
Transporte
-.
Cooperativa (COFLABAL)
-.
Transporte
-.
Centros de acopios
-.
Comercialización (Mayorista, minorista, floristerías, etc.).
VISION,
MISION VALORES, MATRIZ FODA
VISION
2008-2018
Ser
uno de los productores (asociados en cooperativas) más competitivos y
diferenciados, para captar el mayor porcentaje de demanda de flores y
ornamentos del estado Mérida, para con ello cubrir parte de la demanda de los
estados aledaños, y así poder generar una especie ornamental bastión, que sea
nuestra carta de presentación y compita
en otros estados por su calidad. Para poder incursionar en el mercado externo,
con la mejor prestación de servicio calidad y precios.
MISION
2008-2018
Organizar
logísticamente a los pequeños y
medianos productores de flores y demás rubros ornamentales, para lograr
un mayor desarrollo comercial y tecnológico de las diferentes especies y
variedades de flores y plantas de ornato, fortaleciendo las acciones de cada
eslabón del Sistema Productor, y satisfacer las necesidades y gustos del
mercado local, nacional e internacional, además de vigorizar el desarrollo
sostenible, armónico y competitivo, como fuente estable de empleo generador de
recursos económicos, para el progreso del estado y de los integrantes del
Sistema Productivo Ornamental.
VALORES
COOPERATIVOS DE COFLABAL:
ü Ayuda mutua: es
el accionar de un grupo para la solución de problemas comunes.
ü Esfuerzo propio:
es la motivación, la fuerza de voluntad de los miembros con el fin de alcanzar
metas previstas.
ü Responsabilidad:
nivel de desempeño en el cumplimiento de las actividades para el logro de
metas, sintiendo un compromiso moral con los asociados.
ü Democracia: toma
de decisiones colectivas por los asociados (mediante la participación y el
protagonismo) a lo que se refiere a la gestión de la cooperativa.
ü Igualdad: todos
los asociados tienen iguales deberes y derechos.
ü Equidad: justa
distribución de los excedentes entre los miembros de la cooperativa.
ü Solidaridad:
apoyar, cooperar en la solución de problemas de los asociados, la familia y la
comunidad. También promueve los valores éticos de la honestidad, transparencia,
responsabilidad social y compromiso con los demás.
Cuadro
# 1. ANALISIS FODA. COFLABAL
|
fortalezas |
oportunidades |
debilidades |
Amenazas |
|
|
1O.
Tendencias de consumo de productos orgánicos lo que estimula el consumo de
flores para decoración y regalos |
1D. No se cuenta con una
escala de producción suficiente |
1A. Baja
calidad de los productos. La ausencia de técnicos especialistas en el rubro,
se ve reflejada en la deficiencia de los mismos |
|
|
2O.
Capacidad de producción en cualquier estación del año. |
2D. La producción
florícola estatal es de baja calidad para el mercado internacional, tanto en
el producto como en los procesos y el empaque. |
2A.
Desconocimiento de las cadenas de distribución de los mercados externos o
dificultad para contactarse adecuadamente con ellos, lo que afecta la
colocación de los productos nacionales y mantiene latente la posibilidad de
que estos nichos de mercado sean abastecidos por productores extranjeros |
|
|
3O.
Actualmente se puede incursionar en el mercado de productos cosméticos y
farmacéuticos elaborados a base de sus derivados. |
3D. Capacidad de
producción relativamente baja y variable que no permite hacer compromisos en
el extranjero |
3A. Plagas
y enfermedades desconocidas en las especies florícolas que se cultivan |
|
|
4O.
Inserción en los mercados internacionales a través de los acuerdos de
integración económica |
4D. Gran parte de los
insumos de calidad como material vegetativo (bulbos, esquejes) semillas,
mallas, fertilizantes y pesticidas son importados, lo que provoca un aumento
en los costos de producción (70% aproximadamente). |
4A.
Inseguridad jurídica de la tenencia de tierras |
|
|
5O.
Existencia de una considerable porción de mercado por explotar |
5D. Falta de información y
reglamentación para erradicar plagas y enfermedades a nivel regional y
estatal |
5A.
Entorno macroeconómico desfavorable (tipo de cambio, tasas de interés y falta
de financiamiento al sector nacional) |
|
|
|
6D. No existe una tecnología bien desarrollada para el
manejo pos cosecha de las flores en campo |
6A.
Dependencia tecnológica en material vegetativo. |
|
|
|
7D. No se cuenta con una red de frío adecuada para el
manejo de las flores |
7A.
Introducción de flores originarias de otras zonas productoras, tanto nacional
como internacional |
|
|
|
8. No se tiene la asistencia técnica suficiente y
adecuada. |
8.
Secuelas negativas de los acuerdos de integración económica y de libre
comercio |
|
|
|
9D. Altas inversiones para la tecnificación adecuada
de invernaderos |
9A.
Incidencia de los fenómenos naturales |
|
|
|
10D. Falta de integración entre los eslabones de la
cadena productiva y especialmente con la comercialización, por lo que no hay
sistemas de comercialización eficientes ni retroalimentación de los
requerimientos del mercado, cambios en preferencias y en precios |
|
|
|
|
11D. Falta de créditos accesibles |
|
|
|
|
12D. Falta de información estadística en cantidad y
calidad |
|
|
|
|
13D. Uso excesivo de fertilizantes en las flores, lo que
los lleva a producir flores frescas muy duraderas, pero muy contaminadas,
cuyas repercusiones las sufren el suelo y el agua |
|
|
|
|
14D. Falta grave de investigación y desarrollo. No hay
especialistas |
|
Cuadro
# 2. PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS
|
PERSPECTIVA |
OBJETIVOS |
|||
|
F I N A N C I E R O S |
Incrementar
los beneficios/ingreso de cada asociado y por ende de la cooperativa |
Pactar con
el estado, un sistema preferencial en la compra e importación de insumos. |
Elaborar proyectos de financiamiento externo que proporcione o facilite
créditos agrícolas para el sector de la floricultura en el estado. |
Fiscalizar
el presupuesto empleado en el gasto de funcionamiento de la cooperativa |
|
C L I E N T E S |
Identificar
los gustos y preferencias de los consumidores y futuros clientes |
Brindar un
producto de calidad a los consumidores
|
Mejorar
índice de satisfacción del cliente |
Diversificar
la prestación del servicio de envió de cargamento al mayor |
|
P R O D U C C I Ó N |
Evaluar
nuevas variedades de flores como alternativa para nuevos mercados
internacionales, teniendo como guía las características de cada uno de los
suelos y la región a la que pertenecen. |
Cubrir la
demanda de flores en la mayor parte del estado. |
Evaluar
los insumos que proporcionen mayor rentabilidad en la producción |
Lograr la
eficiencia operativa y bajos costos operacionales. |
|
T
Y E
C
R C
R N
H O
H L
O
G Í A |
Instaurar programas o
paquetes tecnológicos (para la siembra, cosecha, pos cosecha, manejo y
cuidado de las flores) |
Contratar técnicos
especializados (foráneos o no) |
Lograr la
manipulación genética para la creación de una nueva especie de rosa que tenga
una vida mas larga y sea más robusta, se adapte al clima de nuestra región.
Llegar a hacerla autóctona |
Promover
el adiestramiento del personal que se encarga de la siembra, cosecha y
distribución del producto |
FUENTE:
ELABORACION PROPIA
CUADRO # 3. MAPA ESTRATEGICO DE
COFLABAL.
FUENTE:
elaboración propia
El CMI debe
referir la estrategia de la empresa, empezando por los objetivos financieros a
largo plazo, vinculándolos a una secuencia de relaciones causa-efecto que deben
realizarse con los procesos financieros, su repercusión con los clientes, los
procesos internos que dan soporte a los requerimientos y necesidades del
cliente, y finalmente con las habilidades empleados y los sistemas de
información que conforman la base para llegar a entregar la actuación económica
deseada a largo plazo.
Cuadro # 4. Perspectiva
Cliente
|
Objetivo |
Indicador |
Nombre |
Meta |
Responsable
|
presupuesto |
|
Identificar
los gustos y preferencias de los consumidores y futuros clientes |
La tasa
marginal de sustitución es la pendiente de la curva de indiferencia, y su
sentido económico no es otro que la cantidad que se está dispuesto a
renunciar del consumo del bien 1 por consumir unidades adicionales del bien
2, por esta razón la tasa marginal de sustitución decrece cuando x1 crece. MRSxy= UMx/UMy |
Tasa marginal de
sustitución. Se mide en unidades de bien consumido Nivel de utilidad
(satisfacción) para el consumidor. La utilidad es una forma de representar las preferencias de los
consumidores |
Representar los
patrones de consumo de combinaciones de bienes en consumidores atendiendo a variedad, tamaño,
especie y color de las flores y ornamentos que prefieren y que están
dispuestos a sacrificar para obtenerlo. 2 meses para el estudio y resultados |
Presidente
y demás miembros de la cooperativa, con la colaboración de un analista
financiero |
Dependerá
del salario del analista financiero y el tiempo que se uso sus servicios |
|
Brindar un
producto de calidad a los consumidores |
1.
Abono, uso de fertilizantes y fungicida - Cantidad
de abono(gr./ml)* hectárea cosechada - Cantidad
de fertilizante (gr./ml)* hectárea cosechada 2.
Calidad de la semilla Tolerancia
de la semilla al pH del suelo + la resistencia de la semilla al clima
regional. |
1. Variación de abono y
fertilizante por hectárea cosechada. Se mide en porcentaje 2.Nivel acides y pH de semilla y tierra |
Mejorar
la calidad de las flores y ornamentos cosechados. 4 meses |
Miembros
de cooperativa, Ing. Forestal o su equivalente |
Salario
del personal contratado Precio
del abono, fungicidas y los fertilizantes Precio
de la semilla |
|
Mejorar
índice de satisfacción del cliente |
Clientes
satisfechos |
- Ventas semanales al mayor/ventas
totales - Ventas semanales al menor/ventas
totales |
Aumentar
la cantidad de clientes satisfechos en un lapso no menor a un año. Con su
continuidad en el tiempo |
Economista/Analista
financiero Productores
miembros de la cooperativa |
Salario
del personal contratado |
|
Diversificar la prestación del servicio de envió de
cargamento al mayor |
calidad
del trasporte y contenido de la carga a puerta de establecimiento |
Tiempo de entrega – días de
atraso + estado de la mercancía |
Mejorar
el tiempo de entrega y la calidad de las flores y ornamento que se trasporta
y garantizar su entrega en buen estad y conservar su frescura. En el corto
plazo. 6 meses |
Transporte
COFLABAL |
Precio
del flete y requerimientos de viáticos entre otros |
FUENTE:
elaboración propia
Cuadro # 5. Perspectiva Financiera
|
Objetivo |
Indicador |
Nombre |
Meta |
Responsable
|
Presupuesto |
|
Incrementar
los beneficios/ingreso de cada asociado y por ende de la cooperativa |
Utilidad obtenida de cada
asociado por cada unidad monetaria invertida. |
Rentabilidad Patrimonial= Utilidad Neta Patrimonio |
Aumentar
los porcentajes de utilidad da cada asociado de la cooperativa atendiendo a
la cantidad de aporte efectuados por el mismo al momento de la constitución y
después del mismo. Plazo no menor a 1 año |
Accionistas
de la COFLABAL y su producción anual Analista
financiero |
Salario
del personal contratado |
|
Pactar con el estado, un sistema
preferencial en la compra e importación de insumos. |
Precio del dólar Índice
de precios al consumidor |
Tipo de cambio |
Lograr
la aprobación de una ley o en su defecto un decreto que ampare a los pequeños
y medianos productores en la compra y traslado de insumos, materia prima y
demás enseres de producción florícola. En el largo plazo |
Gobierno
Nacional Gobierno
Regional Sunacoop
|
Salario
del personal contratado |
|
Elaborar proyectos de
financiamiento externo que proporcione o facilite créditos agrícolas para el
sector de la floricultura en el estado. |
Rentabilidad relativa del proyecto. Tasa de descuento que hace que el Valor
Actual Neto (V.A.N.) de una inversión sea igual a cero. (V.A.N. =0). |
Tasa Interna de
Rentabilidad (T.I.R.) |
Desarrollar
proyectos financieros, encaminados a la obtención de créditos de la banca
privada o publica en un lapso no menor a 1 años |
COFLABAL Analista
financiero Economista
|
Salario
del personal contratado |
|
Fiscalizar el presupuesto empleado
en el gasto de funcionamiento de la cooperativa |
Indicador
de gestión interna de los recursos para gastos de funcionamiento |
Auditoria interna |
Confrontar
los gastos y desembolsos realizados con los estados de cuenta de la
cooperativa. En 3 meses se puede lograr esta auditoria de control interno y
se puede realizar dos veces al año. Al iniciarse el año y al cierre del
periodo económico |
Directiva
cooperativa Contador
publico |
Salario
del contador |
FUENTE:
elaboración propia
Cuadro # 6. Perspectiva Producción
|
Objetivo |
Indicador |
Nombre |
Meta |
Responsable
|
presupuesto |
|
Evaluar
nuevas variedades de flores como alternativa para nuevos mercados
internacionales, teniendo como guía las características de cada uno de los
suelos y la región a la que pertenecen |
Porcentaje
de producción nueva y patentada |
% de
producción nueva de especies florícolas Medido en
planta nueva en variedad/ producción total de plantas por hectárea sembrada,
+ la compatibilidad geográfica de la misma |
Aumentar
la producción de flores atendiendo a la especie y tipo de suelo recomendado
para la mejor producción de dicha especie y su rendimiento por hectárea cosechada,
esto se hará a largo plazo |
COFLABAL,
Ing. Forestal o técnico de la producción ornamental (Perito forestal) |
Salario
del personal contratado Inversión
en insumos, semilla y otros productos típicos de la siembra |
|
Asegurar el desarrollo sustentable
de la producción en cada hectárea cosechada |
Indicador de desarrollo sustentable |
Nivel
de contaminación del suelo por causa del uso y abuso de fertilizantes y
pesticidas. Uso de fertilizante = consumo en toneladas/10000mts2de
tierra agrícola Uso de pesticidas = consumo en
toneladas/10000mts2de tierra agrícola. |
Evaluar
y comparar los avances rurales, regionales y nacionales en materia de
agricultura sustentable y desarrollo rural, siguiendo la metodología que ha
propuesto la ONU.** |
COFLABAL,
Ing. Forestal o técnico de la producción ornamental (Perito forestal) Organismos
internacionales |
Costos
de cálculos de cada índice. Pagado al profesional o entidad que lo efectué |
|
Evaluar los insumos que
proporcionen mayor rentabilidad en la producción |
Cotejo de precios en el mercado |
Lamentablemente este indicador
se le escapa de las manos a los floricultores, ya que el manejo del mismo es
externo y parte de la aprobación de políticas encaminadas a mejorar o
empeorar la situación de este sector en el país |
|
Entes
reguladores e implementadores del tipo
de cambio y nivel de importaciones en el país. |
|
|
Lograr la
eficiencia operativa y bajos costos operacionales. |
Rentabilidad
en ventas de la cooperativa |
Rendimiento
sobre los activos |
Determinar
la eficacia de la gerencia para obtener utilidades con sus activos
disponibles uno de ellos muy importante, en el caso de CIM |
COFLABAL |
|
FUENTE:
elaboración propia
** La elaboración de este
resumen estuvo a cargo de los licenciados Miguel Ángel Gallardo López y Sergio Vallejos Ortiz. Dirección General de Regulación Ambiental,
Instituto Nacional de Ecología. Correo electrónico: [email protected].
Cuadro # 7. Perspectiva Tecnología y recurso humano.
|
Objetivo |
Indicador |
Nombre |
Meta |
Responsable
|
presupuesto |
|
Instaurar programas o
paquetes tecnológicos (para la siembra, cosecha, pos cosecha, manejo y
cuidado de las flores) |
Acceso a
nuevos paquetes tecnológico y su posterior aplicación |
% de tecnología
empleada en la producción y cosecha de flores y ornamentos = Nº de
paquetes o programas tecnológico/total de herramientas empleadas |
Establecer
o adquirir nuevos paquetes tecnológicos que sirvan como soporte a la hora de
la siembra y cosecha de las plantas u ornamentos. Lapso de un año |
COFLABAL |
Depende
del valor del la tecnología a emplear |
|
Contratar técnicos especializados (foráneos o no) |
Mano
de obra calificada y/o especializada |
Mano
de obra calificada y/o especializada/total de empleados |
Contratar
personal capacitado para el manejo adecuado de los paquetes tecnológicos |
COFLABAL |
Salario
de los contratados |
|
Lograr la manipulación genética
para la creación de una nueva especie de rosa que tenga una vida mas larga y
sea más robusta, se adapte al clima de nuestra región. Llegar a hacerla
autóctona |
Índice
de especialización tecnológica (IET) |
IET=
El índice de especialización tecnológica describe cuánto adapta un país o
región determinada su estructura comercial a los cambios en las modalidades
del comercio mundial de productos de mayor y menor contenido tecnológico. El
IET se define por:
|
Emplear
el ITE (creado por La CEPAL) como una herramienta para evaluar la intensidad
tecnológica de las exportaciones de un país o grupo de países a diferentes
mercado del mundo. Y medir en el mediano plazo la capacidad de manejo de tecnología
que tienen los productores y por ende la cooperativa. |
COFLABAL Organismos
especializados |
Costo
de la evaluación o calculo del ITE, por parte de un analista financiero |
|
Promover
el adiestramiento del personal que se encarga de la siembra, cosecha y
distribución del producto |
Porcentaje
de personal en adiestramiento |
Porcentaje
de personal en adiestramiento= Nº de empleados en proceso de adquisición de
conocimiento/total de personal contratado*** |
Lograr
el mayor porcentaje de manipulación de tecnología existente en el mercado de
los productos ornamentales. |
COFLABAL |
|
FUENTE:
elaboración propia
***: Incluye a los pequeños productores que no tiene los recursos
suficientes para hacerlo en solitario.
PROPUESTA
DE SOCIALIZACIÓN
Dentro de la propuesta de socialización es de vital importancia, tener
presente uno de lo preceptos del CMI, como lo es la motivación del capital
humano, es por ello que al momento de la toma de decisiones y la implementación
de nuevos lineamientos estratégicos; recomiendo
involucra a todo el personal y miembros
de la cooperativa para que se sientan vinculados y comprometidos con el logro
de las metas propuesta.
Dentro de este itinerario se debe cumplir lo siguiente.
Ø Reunión especial con todos los asociados y personal vinculado a la
cooperativa, con la finalidad de presentar y discutir la implementación del C.M.I
Ø Formar mesas de trabajo, para que los asociados y demás empleados de la
cooperativa diserten y aporten nuevas o mejores ideas sobre la implementación del
C.M.I
Ø Divulgar e internalizar la Misión, Visión, Valores y Objetivos de
COFLABAL, haciéndolos públicos dentro de cada departamento de las instalaciones
de la cooperativa
Ø Estimular el interés de los asociados y demás empleados, con una serie de
cursillos y reuniones dedicadas a la recepción nuevos aprendizajes y expresión de
nuevas ideas por parte de los mismos.
Ø Implementación del CUADRO DE MANDO INTEGRAL con sus concernientes estímulos
para los asociados y demás empleados de la cooperativa.
Ø Promover la gestión estratégica dentro de la cooperativa
REFLEXION
PERSONAL SOBRE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA
El Balanced
Scorecard que constituye un instrumento esencial para la medición del éxito en la empresa. Alinea y
enfoca los esfuerzos y recursos de la organización, utilizando los indicadores
de gestión para conducir las estrategias y para crear valor agregado a largo
plazo que en la actualidad resulta útil en la llamada Gestión estratégica. El BSC combina los indicadores financieros y no
financieros, define, clarifica y comunica las estrategias a seguir a todo el
personal de la organización, es por ello que su implementación en COFLABAL
traería muy buenos resultados ya que los socios están dispuestos a realizar
cualquier tipo de esfuerzo para lograr incrementar su cartera de clientes y con
ello las ganancias de la cooperativa
Es por ello que comparto la afirmación que hace el
profesor Alberto
Fernández en su artículo sobre el Balanced Scorecard (marzo 2001, en línea), donde expresa que “…. Tanto los directivos como los empleados
de los diversos departamentos conformen un equipo que maneje un lenguaje común
y una misma perspectiva de la organización en el tiempo, habiendo identificado
previamente cual es la razón del cambio y que se percibe con el mismo….”
El Balanced
Scorecard permitió a los ejecutivos evaluar cómo sus unidades de negocio
creaban valor para los clientes actuales y futuros, sin desviar el interés del
desempeño financiero. Trascendió su concepción original como "sistema de
control de gestión" para convertirse en un nuevo proceso de gestión
estratégica.
En mi opinión personal, pienso que La Alineación
Estratégica ocupa un lugar importante a la hora de planificar para alcanzar con
éxito los cambios internos y externos de la organización; donde la alineación
es significado de trabajo en grupo, toma
de decisiones compartidas e identificación empresarial de los actores.
Si bien el
actuar empleando la estrategia, nos puede asegurar el éxito en cualquier ámbito
de nuestra vida, el emplearla dentro de una organización puede llegar a ser
insumo beneficioso para la misma y si le agregamos el sentido de alineación y
orden dentro de los diversos departamentos de la empresa ya seria una
herramienta de elevado potencial y valor.
Algo que yo añadiría al análisis del BSC, es que se
esta tratando -a mi entender- de humanizar un poco mas el ambiente empresarial
y los lugares de trabajo, haciendo que el trabajador maneje y ponga en practica
los valores asociados a la empresa donde se desempeña; y que él se percate que
en algunos casos son los mismos que nos han enseñado a diario en el hogar, en
la escuela, etc.se trata de hacer de la empresa u organización un objeto propio
y que el trabajador vea la necesidad de pertenencia, para lograr las metas
juntos. Es bueno que esta información la maneje la parte interna (empleados,
jefes, etc.) y externa (proveedores, clientes, asociados, etc.). La
configuración del Cuadro de mando (globalización de la gestión) lo hace más
completo y eficaz, para suministrar una visión de conjunto y brindar soluciones
especificas para cada caso. En cuanto a COFLABAL, esta herramienta de gestión
le permitirá alcanzar mayores porcentajes de participación en el mercado
nacional y lo puede ir preparando para los mercados internacionales, ya que las
estrategias a emplear están alineadas con la misión y la visión de la
cooperativa, así mismo los objetivos guardan estrecha relación con lo antes
mencionado.
ANALISIS DE ARTICULOS RELACIONADOS CON EL TEMA.
1.- Prof. Alberto Fernández. El Balanced
Scorecard: ayudando a implantar la estrategia.
http://www.ee-iese.com/81/81pdf/afondo4.pdf. (04 Feb 2008). En este artículo el autor analiza
los elementos que deben conformar un BSC, para que pueda ser un modelo de
gestión que permita alinear a la empresa con su estrategia. Fernández comenta
que es necesario tener un modelo simple que priorice lo importante, además de
poseer un lenguaje común junto a un equipo multidisciplinario que cubra todas
las expectativas planteadas en la resolución del problema. Ratifica que no se
debe cambiar por cambiar, el cambio debe ser razonado e interiorizado, ya que
este implica esfuerzo, gastos y costos de la empresa y los recursos humanos que
la conforman.
2.- Ing. Luis Sami Ferrer F. Balanced Scorecard: De la Estrategia a los Resultados. http://www.eumed.net/libros/2005/lmr/15.htm. (s/f.: en línea) El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar
a toda la organización la visión de la organización. Comparto la idea de Ferrer el cual expone que conocer la Visión
no lo es todo. Se ha visto también que la mayoría de empresas al tratar de
llevar a la acción la Visión no consiguen hacerlo. La Visión se convierte en
algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es
etérea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. A mi juicio personal
no debemos de memorizar la visión de la organización o empresa donde
trabajamos, debemos interiorizarla y llevarla a la realidad laboral. No existe
un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la
estrategia y el presupuesto. En ese sentido, el BSC les garantiza el
cumplimiento de la Visión de sus empresas y esta es la actividad más importante
que deberían ejecutar para lograr sus objetivos. El modelo BSC busca
básicamente complementar los indicadores financieros con los indicadores no
financieros y lograr un balance de tal forma que la compañía pueda tener unos
buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera la
compañía será exitosa y cumplirá su Visión, será una empresa donde todos
quisiéramos trabajar.
3- Fernando Basto. BALANCED SCORECARD. http://www.gerenciaynegocios.com/teorias/balanced_scorecard/01%20-%20introduccion%20balanced%20score%20card.htm (s/f.: en línea).
El este documento hace parte de la serie de Documentos de Interés que ha
desarrollado el Equipo de Investigación de BusinessCol.com relacionados con
temas de Gerencia, Economía, Comercio Exterior y Negocios, nos plantea que la
utilidad del BSC puede llegar darse incluso en el plano del individuo en sí
(BALANCED SCORECARD Personal). Previo a esto se desglosa el tema completo sobre
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, donde nos dice que es una
herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo
plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no
financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica
proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para
seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa. Norton y Kaplan introdujeron a
principios de los años 90 el concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI), que
complementa las mediciones financieras tradicionales con otros criterios que
miden el desempeño desde tres perspectivas adicionales: clientes, procesos de negocios
internos y aprendizaje y crecimiento.
4-. CASTIGLIONE, Liliana; “Balance Scorecard”, publicación digital (CD),
Edit. Train4You.com, Caracas 1998-2004. Este documento nos brinda una extensa y
detallada información sobre la implantación de BSC dentro de una organización o
empresa determinada. El Cuadro de Mando
Integral (CMI) enfatiza la conversión de visión, misión y estrategia de
la Empresa en objetivos e indicadores estratégicos, por ello Kaplan y Norton ven a la
Organización desde cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos internos
y Aprendizaje y crecimiento.
5-. Ing. Rodolfo
Eduardo Biasca.
Tablero de comando. Performance management,
los 10 pasos para construirlo. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/tablerocomando.htm
(1/7/200).
Este autor hace referencia a la abundancia de s libros y seminarios sobre el
tema. Sin embargo, no todas las veces
están claros los pasos para implementarlo.
Es por ello que el decide crear un ejemplo donde se describirán las
principales etapas seguidas en una empresa PYME para la implementación del cuadro o tablero de mando integral. Se
mencionarán libros y fuentes de información en Internet donde la persona
interesada puede ampliar el tema.
6-. Cuadro De Mando
Integral. http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/cuadro_de_mando_integral.pdf
(s/f.: en línea). Este documento
muestra la manera de construir un Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)
para que una organización defina un conjunto de objetivos e indicadores que se
deriven de su visión y de su estrategia. Esta herramienta es un modo de
realizar una planificación estratégica que contempla cuatro perspectivas: la
financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y
crecimiento.
7-. Miguel Ángel Gallardo López
y Sergio Vallejos Ortiz. Indicadores
Ambientales. Indicadores de desarrollo sustentable. Aplicación de una
metodología propuesta por la Organización de las Naciones Unidas. http://www.estrucplan.com.ar/Producciones/entrega.asp?IdEntrega=2025(1999).
Este artículo
hace referencia a la denominada Agenda 21 adaptada por México, durante la
Conferencia de las Naciones Unidas sobre el medio ambiente y el desarrollo, que
es un documento normativo con la perspectiva de alcanzar un desarrollo
sustentable en los ámbitos social, económico y ecológico. En el documento se
explica que la población, el consumo y la tecnología son las principales
fuerzas determinantes del cambio ecológico y con mucha claridad se describe la
necesidad de reducir las formas de consumo ineficientes y los desperdicios. Haciendo
referencia a los indicadores de desarrollo sustentable
INFOGRAFIA.
1.- Elena Maisch Molina. Alineación estratégica de los Recursos Humanos http://www.mujeresdeempresa.com/relaciones_humanas/070901-alineacion-estrategica-de-los-recursos-humanos.asp (s/f.: en línea)
2.- http://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico (s/f.: en línea)
3.-, Gilberto
Quesada Madriz, Grupo Kaizen S.A. Proceso de
Elaboración de un Mapa Estratégico www.grupokaizen.com/bsce/Proceso_de_Elaboracion_de_un_Mapa_Estrategico.doc (Mayo 2007, en línea)
4.- Grupo Kaizen .Cómo Alinear su Organización con la Estrategia http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/86.htm (s/f.: en línea)
5-. Prof. Alfonso López. Balanced Scorecard http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/ (s/f.: en línea).
