Primera Parte:
Lo que se puede aprender del Japón.
Introducción
Porque es necesario aprender.
El problema fundamental que tendrán que enfrentar las compañías norteamericanas sino la forma en como respondan ante un hecho, porque muy bien se sabe que los japoneses sabes administrar muchisimo mejor que los norteamericanos.
Un ejemplo es cuando la ensambladora Buick tomo los métodos que usaba su distribuidor en Japón para reensablar los vehículos que les mandaban, ya que según los japoneses estaban no muy bien armados, ya que no tenían buena calidad, pues bien, los directivos de la buick rediseñaron la organización de la planta para hacerla lo mas parecida ala de los japoneses en dos años la planta mejoro notablemente. Aquí es por donde se introduce el término Teoría Z ya que este implica a los trabajadores en el proceso.
La solución a los problemas norteamericanos llegará cuando aprendan a dirigir alas personas de tal manera que puedan trabajar juntas más eficazmente. El incremento de la productividad no vendrá de un mayor empeño en el trabajo. La productividad es un problema de organización administrativa y se resuelve coordinando los esfuerzos individuales de una manera provechosa y motivando a los empleados a travéz de una actitud de cooperación mutua.
Según la teoría Z la confianza va muy de la mano con la productividad. La característica esencial de la empresa comercial es un sistema administrativo que un sentimiento de confianza entre el personal de la compañía. Los empleados se desenvuelven en un medio lleno de incertidumbre. El éxito de una empresa depende de que los empleados y las oficinas adopten una actitud favorable hacia este tipo de sacrificios, en el entendimiento de que estos sacrificios siempre serán recompensados en el futuro.
Capitulo1.
Lo que se puede aprender de la organizaciones japonesas.
Desde la Segunda Guerra Mundial la productividad en el Japón se había incrementado dos o tres veces más rápido que en los EU. Este milagro se había producido a travéz de la construcción de plantas y equipos eficientes, mientras los norteamericanos soportaban la carga de una serie de inversiones en bienes de capital sumamente deficientes. Esta fue la explicación básica del éxito económico de Japón.
El Japón continúa atrayendo a muchos trabajadores del campo que aportan su ética rural alas fábricas. El Japón ha logrado mantener de una manera la ética laboral mientras que los norteamericanos se han vuelto blandos e indolentes y sienten que tienen derecho a la buena vida sin ganarla.
Sin los mismos patrones de conducta son válidos en todas las culturas, los patrones de comportamiento y las estructuras sociales resultantes, que evolucionan como consecuencia de las condiciones laborales pueden variar bastante.
La típica compañía japonesa establecida en Norteamérica en lugar de hacer una réplica de la forma desarrollada en su nativo país, las empresas modificaron su estilo administrativo para que se adaptara alas necesidades de los EU.
Ninguna compañía ha superado el éxito alcanzado por la IBM y la Mc Donald, estas empresas con sus respectivos y singulares enfoques administrativos, no hacen ningún intento por aplicar sus técnicas en el Japón.
Empleo de por vida.
LA característica más importante de la organización japoneses que el trabajador cuenta con un empleo de por vida. Para la época de la Segunda Guerra Mundial las empresas principales del Japón estaban organizadas en un reducido numero de grupos llamados Zaibatsu. Y otras denominadas empresas satélite. Estas empresas satélite eran pequeñas organizaciones fabricaban subgrupos o prestaban servicios que vendían solamente a su cliente principal. LA relación entre satélites y grandes empresas en el Japón constituye un monopolio bilateral. Dicha relación puede regenerar fácilmente e una desconfianza mutua y serios altercados. Las empresas norteamericanas rara vez confían lo suficiente unas en otras como para entablar una relación de esta naturaleza En las empresas japonesas, la relación que se da entre la empresa y los proveedoras es de una total confianza.
Aunque los Zaibatsu fueron disueltos legalmente después de la guerra, las relaciones persisten . El Zibatsu y el sistema de empleo de proveída están vinculados íntimamente. En este mismo patrón se aplica a todas las grandes firmas que mantienen relaciones estrechas con sus proveedores, y el movimiento de personal ayuda a comentar los lazos entre las compañías y a propiciar un trabajo armónico entre los satélites y cada una de las corporaciones.
La estratificación entre las compañías se ha visto acompañada de una estratificación similar entre las instituciones educativas.
El empleo de por vida sólo es factible cuando es producto de una estructura económica y social única, que no se ha dado en los EU. Considérese tres factores principales. La bonificación , empleos temporales y empresas satélites mitiga los efectos de la incertidumbre y permite que los empleados varones de las corporaciones mas importantes puedan disfrutar de una estabilidad que ofrece un empleo de por vida. Las otras facetas del empleo de por vida como la confianza, la lealtad ala firma y la entrega del individuo su trabajo después de transcurridos gran parte de sus años productivos son los fundamentos de la Teoría Z.
Evaluación y promoción.
La lentitud de los procesos formales de evaluación y de promoción se antoja totalmen6te inadmisible para muchos norteamericano, no sólo porque éstos desean una retroalimentación y progreso rápido sino también porque el sistema parece impedir que los puestos importantes sean asignados desde un principio a los elementos más capaces.
Los más aptos reciben fácil y rápidamente las responsabilidades, pero el paso irreversible de la promoción solamente llega cuando éstos ya han probado más profundamente lo que son capaces de hacer. Por otro lado los que más han contribuido al éxito en el pasado tiene asegurado el título y un mejor sueldo, a pesar de la amenaza que significa alguien más joven.
La organización japonesa acepta únicamente a gente joven que todavía se encuentra en una gran etapa formativa de su vida, los hace implicarse en múltiples grupos y de este modo se les inculca la solidaridad y la camaradería. Lo importante en ese ambiente es la compleja, sutil e íntima impresión que el individuo deja en sus compañeros: gente ala cual no se puede engañar. Este hecho fundamental es la piedra angular del éxito de infinidad de organizaciones, no sólo en el Japón sino en cualquier otra parte.
Caminos profesionales no especializados.
En Japón todos los departamentos contarán con alguien que conozca alas personas, los problemas y procedimientos de cualquier otra área dentro de una organización. Cuando la coordinación se hace necesaria, ambas partes serán capaces de comprenderse y cooperar entr4e sí. Quizá mas importante será el hecho de que todo empleado sabe que continuará recorriendo , funciones, oficinas y localizaciones geográficas. La persona de otro departamento que está pidiendo ayuda hoy puede llegar a ser su compañero de trabajo o incluso su superior, el día de mañána. De este modo no sólo existe capacidad sino también incentivos para adoptar una perspectiva amplia respecto de lo que es organización y la cooperación con los demás.
En los Estados Unidos se elabora una carrera en diversas agrupaciones, pero dentro de la misma especialidad. En Japón la gente lo hace en diversas especialidades, pero dentro de una misma organización. Esta es una diferencia fundamental en cuanto al a forma como las dos naciones se han enfrentado al problema de la industrialización. En EU los patrones se muestran renuentes a invertir en la capacitación técnica de su personal.
En las organizaciones norteamericanas el depto. De personal rara vez constituye una función importante dentro de las empresas. Contrario a lo que para dentro de las organizaciones japonesas.
El empleo de por vida, la evaluación del desempeño y la trayectoria de una carrera son sólo algunas de las condiciones laborales que animan a los empleados japoneses a lograr un nivel increíble de productividad. No menos importantes que estás, las funciones administrativas de cada organización preparan el escenario que se necesita para realizar operaciones eficaces.
Capítulo 2
El funcionamiento de una corporación japonesa.
Si bienes es cierto que estos mecanismos se caracterizan por minuciosidad exigencia y férrea disciplina; también e verdad que son sumamente flexibles. Su escenia no podrá diferir mas de los métodos de control admón. que implica las organizaciones occidentales.
El mecanismo básico del control de las empresas japonesas está englobado en una filosofía esta basado en una filosofía de la administración. Las medidas que se toman en pro del objetivo están determinadas por una serie de creencias sobre el tipo de soluciones que tienden a dar resultados en las industrias o en las empresas.
La cultura organizaciones se desarrolla cuando los empleados tiene una amplia gama de experiencias comunes como si fueran piedras de toque a través de las cuales pueden comunicar infinidad de sutilezas.
El proceso de toma de decisiones.
Quizá la característica más conocida de la organización japonesa sea la importancia que le dan ala participación dentro del proceso de toma de decisiones. Por lo general en la típica empresa norteamericana el jefe del depto., el gerente de división y el presidente de la compañía consideran que la responsabilidad les toca únicamente a ellos . Algunas organizaciones han tomado modelos que propician una mayor participación en el proceso a fin de que todos los miembros de un departamento se pongan de acuerdo sobre la decisión más acertada en una situación dada.
Un grupo pequeño se reúnen en torno a una mas para discutir problemas y sugerir soluciones. Durante este proceso es necesario contar con uno o dos líderes que tengan experiencia en el manejo de grupos y que sean capaces de ayudar a resolver constructivamente las desavenencias importantes que pudieran presentarse. El consenso surge en el momento en que se opta por una sola de las alternativas.
Cuando se necesita tomar una resolución importante en una empresa japonesa, todos aquéllos que de algún modo pudieran verse afectados por sus consecuencias entran en el proceso.
Valores colectivos.
Quizá el aspecto que resulta más incompresible para la mente occidental es la marca de orientación de los japoneses hacia valores colectivos, particularmente el sentido colectivo de responsabilidad.
Las firmas japonesas prácticamente no hacen uso de incentivos individuales, con el trabajo a destajo o las evaluaciones de desempeño relacionadas con los aumentos de los salarios. Llegaron ala conclusión de que siempre es bueno compensar los logros y la capacidad individuales.
El colectivismo siempre implica una pérdida de la individualidad., de la li8bertad de ser diferente, de comulgar con valores diametralmente distintos de otros individuos.
Para los japoneses el colectivismo es un proceso natural que hace que no ocurra nada significativo como resultado del esfuerzo individual . Cualquier suceso importante se deriva de un esfuerzo colectivo o el trabajo en equipo. Por lo tanto trata de justificar cualquier consecuencia a través de un mérito o un falla individual carece de todo fundamento.
Interés holista por el individuo.
La mayoría de las organizaciones occidentales adopta una actitud de inclusión parcial , un acuerdo entre empleados y patrón , en el cual se establece una relación que los unirá se refiere exclusivamente alas actividades vinculadas directamente con la ejecución de un trabajo específico. La orientación holista de la organización japonesa es producto de un accidente histórico y de fuerzas sociales y culturales muy poderosas.
LAS COMPAÑIOAS JAPONESAS
COMPARADAS CON LAS NORTEAMERICANAS
Organizaciones japonesas Empleo de por
vida Proceso lento de
evaluación y promoción Carrera no
especializadas Mecanismos implícitos de
control Proceso colectivo de
toma de decisiones Responsabilidad
colectiva Interés
holista |
VS. |
Organizaciones
norteamericanas Empleo a corto
plazo Proceso rápido de
evaluación y promoción Carreras
especializadas Mecanismos explícitos de
control Proceso individual de
toma de decisiones Responsabilidad
individual Interés
segmentado |
Las organizaciones
occidentales y particularmente las empresas norteamericanas han conservado la
forma burocrática como un sello distintivo.
Las organizaciones
burocráticas en un ambiente en que los individuos apenas si conocen o se
preocupan por los demás.
El único método de que las
organizaciones puedan ser satisfactorias, desde un punto de vista económico y
emocional, es mantener un equilibrio entre intimidad por un lado y objetividad y
claridad por el otro.
La lucha por la supervivencia
a hecho que los japoneses aprendan a trabajar juntos de un modo armónico
independiente de las fuerzas que pugnen por una ruptura o desintegración
social.
Para la mentalidad occidental,
este tipo de sociedad resulta deprimente para preservar el equilibrio en la
libertad la institución central que prevalece en la actualidad es la
organización laboral.
Conocimiento más integro de la
estrecha relación que existe entre las sociedades y estructuras de trabajo. Los
nuevos diseños organizaciones reflejan este
criterio.
Estas compañías que se han
desarrollado espontáneamente en los Estado Unidos pero que tiene muchas
características similares a las firmas japonesas, las he denominado
organizaciones Z.
Un directivo de la Teoría X
asume que el individuo es esencialmente flojo. Un ejecutivo de la Teoría Y
supone que las personas son fundamentalmente trabajadoras y
responsables.
La administración occidental
parece reflejar, casi invariablemente un carácter distintivo que podría
expresarse así: lo racional los objetivo
acerca mas a lo racional que a lo subjetivo, lo cuantitativo es mas
objetivo que lo no cuantitativo y por consiguiente el análisis cuantitativo es
preferible a los juicios basados en la cordura, los conocimientos, la
experiencia y los aspectos sutiles.
Una cuestión de estilos
corporativos
La organización Z esta
integrada por una serie de directivos que se dan cuenta de que una cooperación
estrechamente entre ellos depende de un consenso en cuanto a ciertas políticas y
objetivos básicos.
No utilidades ni participación
de mercado, se encontraban en pugna dentro de la compañía Z. La empresa Z se
encuentra entre las firmas norteamericanas más productivas y de mayor
expansión.
Uno de los rasgos mas
distintivos de la compañía Z es que estos valores no son una postura ni una
rivalidad sino que constituyen el fundamento sobre el cual se sustentan todas
las decisiones.
La organización Z ha
determinado que las evaluaciones explícitas no sean el factor decisivo en la
toma de decisiones.
Las organizaciones tipo z
dedican muchas energías al desarrollo de habilidades interpersonales necesarias
para que un grupo tome una decisión acertada y quizás esto se deba en parte a
dicha razón simbólica.
El procedimiento por consenso
es aquel en que se puede pedir a los miembros del grupo que acepten la
responsabilidad de una decisión, en su opinión puede no ser la ideal. Pero que
ha sido convenida por el grupo en una discusión franca y
exhausta.
Las relaciones humanas tienden
a ser informales y hacen hincapié en que un ser humano integró alterna con todos
aquellos que se encuentran a su alrededor y no que los dirigentes traten
solamente con los Trabajadores
¿Qué hay detrás de la
organización tipo Z?
Los clanes son distintos de las jerarquías y de los mercados. Que son otros dos mecanismos sociales fundamentales que permiten regular las operaciones que realizan los individuos.
En un mercado tanto el servicio de un ingeniero como las canastas de un artesano, tiene que entrar en una competencia de ofertas , cada uno de ellos conocerá el valor real de sus productos de acuerdo a los términos que estipule el mercado. En realidad el mercado le pide a cada individuo que procure su beneficio personal.
En un clan, el individuo también goza de una libertad que le permite actuar conforme a sus deseos. Sin embargo, como en este caso se ha logrado todos los esfuerzos se dirijan a un objetivo común y que la capacidad del sistema para evaluar sutilezas de las condiciones a largo plazo y buscara espontáneamente hacer aquello que repercutirá en bien de la colectividad.
Esto explica por que los empleados de las compañías Z reflejan un sentimiento de mas marcado de autonomía y de libertad individual que los que trabajan en compañías tipo A. La organizaciones Z se asemeja mas a un clan que a un mercado o a la burocracia y, en este sentido reflejan una relación estrecha entre el trabajo y la vida social.
Lo mas importante aquí es señalar que las empresas son organismos sociales y que, como cualquier otra entidad de esta naturaleza, están profundamente condicionadas por el medio en que se desenvuelven. Las organizaciones tipo Z solo puede tener éxito en condiciones sociales que favorezcan el empleo de pro vida.
Capitulo 5
De la a la z: Los pasos del desarrollo.
Una organización que se encuentra en un proceso constante de desarrollo se vendrá abajo si no se le presta la debida atención. De cualquier forma aquí se describen los pasos para iniciar una organización en base ala Teoría Z.
A pesar de sus extraordinaria características la estructura que posee el clan en la industria presenta ciertas peculiaridades que podrían ocasionarle algunos conflictos, un clan tiende siempre a desarrollar una xenofobia o temor a los extranjeros.
Cuando se aplica la teoría Z lo lardo del camino se debe tener muy en consideración que durante el proceso puede que se tenga que tomar unos pasos antes que otros. Pero también debemos recordar que se empieza por una parte y termina por otra.
A continuación se enumera los pasos a seguir.
I. Comprender la organización Z y el papel que usted desempeña.
II. Analizar la filosofía de su compañía.
III. Definir la filosofía administrativa deseada y comprometer al líder de la compañía.
IV. Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos.
V. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas.
VI. Evaluar su propio desempeño y los resultados del sistema.
VII. Comprometer al sindicato.
VIII. Hacer que el empleo se vuelva más estable.
IX. Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluación y promoción.
X. Ampliar los horizontes profesionales.
XI. Prepararse para aplicar la teoría en el primer nivel.
XII. Buscar el lugar preciso para poner en práctica la participación.
XIII. Permitir el desarrollo de las relaciones holistas.
El problema radica en que es difícil quizás imposible, diferenciar de antemano en una idea congruente que puede ser útil y adaptable y otra que simplemente resulta absurda e inmoral. En una organización tipo Z, es imposible modificar la conducta del individuo a través de un cambio en los métodos de evaluación del desempeño o del calculo de utilidades. Cuando se trata de cambios operativos las organizaciones tipo Z tienden a ser increíblemente adaptables. Resulta mas sencillo adoptar un nuevo método para ejecutar una tarea sin tener que reformar un código que especifique las obligaciones del trabajo y sin preocuparse por los posibles efectos negativos que dicho cambio tendría sobre la forma de evaluar el desempeño.
Para que se lleve a cabo la transformación de una empresa de tipo a una de tipo z se requiere tiempo y además no se garantiza que siempre se pueda acoplar perfectamente ala compañía. Para que la teoría Z pueda tener sus efectos primero se debe inculcar desde la alta gerencia, luego poco a poco se va pasando hacia los demás cargos, esto se debe a que se requiere tiempo par que la gente pueda entender bien la teoría z y pueda observar algunos indicios de lo que ofrece esta teoría.
Esta teoría en si se empiezan a notar los cambios a partir de dos años una vez que se aplica esta forma de organización pero , para que todo el personal ya este aplicando lo que ofrece ésta pueden pasar de 10 a 15 años dependiendo de que tan importancia se les ponga ha lo dicho aquí, también se tiene que tomar en cuenta los factores como el sindicato o si la alta administración se muestra renuente a este plan.
Capítulo 6
De la A ala Z : Plan de acción a partir de una filosofía.
Las compañías japonesas en los estado unidos están cobrando fama por la rapidez con la que adoptan cambios en el procedimiento sin que toda la maquinaria burocrática constituya un obstáculo.
La filosofía corporativa estipula las metas y prácticas que una comunidad de empleados trata de establecer. Esta filosofía nos lleva a desarrollar un gran numero de prácticas y patrones de conducta específicos que constituyen una cultura corporativa. Durante los primeros años de una nueva empresa es muy posible que los elementos de la filosofía se encuentren en los valores y las fuerzas que motivan a su fundado, aunque está consciente o no de ellos. A medida que los problemas se descubren y solucionan, que se adoptan o no disposiciones y que se superan las crisis, estas filosofías toman formas a través de las decisiones. Los conceptos organizaciones sustentan ala moral de uno o varios individuos que han constituido una empresa por medio de sus acciones. Su concepto de lo correcto y lo incorrecto surge con el paso de los años como una filosofía o cultura.
La empresa Z ha colocado en un lugar prioritario los objetivos y programas de motivación al personal y destina gran parte de su tiempo y dinero a contratar , capacitar y desarrollar mujeres y minorías éticas.
Las organizaciones sociales son incompatibles con la formalidad, distancia y los contratos. La única manera de que se desarrollen armónicamente es propiciando un ambiente de intimidad, sutileza y confianza. sin embargo esta condición solo surge a través de un largo periodo de homogeneización cultural durante el cual los habitantes de un país aprendan a coexistir y adopte un acuerdo común de costumbre y creencias. Ese nivel cultural no esta todavía en el horizonte . estados unidos no es Japón . los norteamericanos no son un conjunto homogéneo de personas, sus instituciones no pueden funcionar de un modo totalmente sincronizado.
Si se desea que las políticas de filosofía corporativa tengan un desarrollo consistente a lo largo de todas las actividades de la empresa, este enunciado deberá especificar tres cosas , la relaciona de su compañía con su ambiente socioeconómico, sus fines objetivos básicos, y los medios esenciales utilizados para lograr esos fines. Cualquier grupo de directivos y trabajadores que compartan estos principios, tendrá la capacidad de poner en práctica ese sentido común a veces tan ajeno ala vida moderna organizacional.