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UNIVERSIDAD YACAMBÚ MAESTRÍA EN GERENCIA
DE LAS FINANZAS Y DE LOS NEGOCIOS MATERIA: DISEÑOS CUANTITATIVOS DE INVESTIGACIÓN FACILITADOR: CARLOS
SÁNCHEZ Realizado por: Eisa del V. Marín A. C.I.: 9.811.300 Fase III
INTRODUCCIÓN. Hoy en día, las organizaciones tienen que enfrentar grandes y
constantes cambios que las obligan a adoptar medidas oportunas para mantener
el equilibrio y lograr así asegurar su permanencia en el mercado. Por eso se
ha hecho tan necesario que mantengan al día toda la información que requieren
para conocer suficientemente cómo ha sido el desempeño de su gestión en cada
período y en toda la organización. Para lograr esto existen diversas herramientas que han dado buenos
resultados, el Cuadro de Mando Integral es una de las más novedosas y ofrece
la ventaja de que permite evaluar en forma integrada el comportamiento de las
áreas básicas de la organización, esta
herramienta para proponer un control de gestión que permite a las empresas
realizar una evaluación más completa y pertinente de su gestión con miras a
implementar las acciones correctivas que le permitan optimizar los resultados
en general. CONSTRUIR UN
BALANCED SCORE CARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL O TABLERO DE COMANDO; PARA LA
ORGANIZACIÓN EN ESTUDIO IDENTIFICADA EN EL TRABAJO 1 DE ALINEACIÓN
ESTRATÉGICA. Esta herramienta difundida por Kaplan y Norton (2001), se conoce con el
nombre de Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) y ha sido
concebida como un sistema de gestión estratégica para gestionar la estrategia
de la empresa a largo plazo, complementando los indicadores financieros de la
actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura, donde los
objetivos e indicadores se derivan de la visión y la estrategia de la
organización y contemplan su actuación desde cuatro perspectivas: la
financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y
crecimiento, las cuales proporcionan la estructura necesaria para lograr su
implementación. No obstante, el Cuadro de Mando Integral no viene a sustituir a los
medios de gestión existentes ni elimina las medidas e indicadores actuales,
sino que busca la relación de causa-efecto existente entre ellos considerando
los aspectos financieros y no financieros, monetarios y no monetarios,
cualitativos y cuantitativos, internos y externos que permiten hacer una
evaluación integral de las diferentes áreas de la organización en el
cumplimiento de su visión y de la estrategia trazada. Los objetivos y lineamientos sobre los cuales se sustenta el CMI, son
algo más que un conjunto de indicadores de medición financiera y no
financiera, ya que estos se derivan de un proceso impulsado por el objetivo
global y la estrategia de la unidad de negocios, es decir, mediante el CMI se
busca transformar el objetivo y la estrategia de la empresa en indicadores
tangibles que muestren de una manera integral el comportamiento de los
principales indicadores de cada área seleccionada. Visto así, el Cuadro de Mando Integral es una de las principales y más
novedosas herramientas desarrolladas en los últimos años que ofrece la
posibilidad de efectuar un análisis integral de las principales áreas
funcionales de la organización, por lo que, mediante su uso se pueden evaluar
en forma integrada todos los elementos que influyen en la buena marcha del
negocio, de allí que resulta de gran utilidad para lograr una medición
completa de la gestión en cualquier organización. Kaplan y Norton, (2000) promotores del Cuadro de Mando Integral
definieron esta herramienta en base a cuatro perspectivas muy completas y
precisas que cubren los aspectos básicos de toda organización: Finanzas,
Clientes, Procesos Internos e Innovación y Formación. Todas ellas involucran la estrategia de la
empresa con su visión y su misión como medio para integrar el funcionamiento operativo
con el estratégico y encaminarlo hacia el logro de los objetivos globales.
La Perspectiva
financiera: Las medidas financieras indican si la estrategia de la empresa, su
implementación y ejecución están contribuyendo a la mejora de los resultados. Generalmente, los objetivos financieros se relacionan con la
rentabilidad, el crecimiento de las ventas y la generación de flujo de caja y
estos sirven de base para los objetivos e indicadores en todas las demás
perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Ninguna de las cuatro perspectivas en las cuales se dimensiona el CMI
predomina sobre las otras, sin embargo, los objetivos financieros deben servir
de base para definir los objetivos e indicadores de las demás perspectivas,
puesto que cada uno de ellos forma parte de las distintas relaciones de
causa-efecto que finalmente deben conducir a mejorar u optimizar la actuación
financiera. Es por ello que el diseño del CMI se debe iniciar formulando los
objetivos financieros a largo plazo para luego vincularlos con la secuencia
de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes,
los procesos internos, los empleados y los sistemas para lograr el desempeño
económico deseado a largo plazo.
La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Bajo esta perspectiva del
CMI se desarrollan objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el
crecimiento de la organización, es decir se identifica la infraestructura que
la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo,
apoyándose en tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos. De acuerdo con Kaplan y
Norton (2000), la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, desarrolla
objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la
organización. Dichos objetivos proporcionan la infraestructura que permite
que se logren los objetivos de las otras tres perspectivas. Esta perspectiva señala
que es necesario invertir en estructura, personal, sistemas y procedimientos
para poder alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
Perspectiva de Procesos Internos: Permite a los ejecutivos
identificar los procesos internos críticos en los que la organización debe
ser excelente, los cuales permiten a la unidad de negocios:
Las medidas de los
procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán mayor
impacto en la satisfacción del cliente y en el logro de los objetivos financieros
de la organización. Según Kaplan y Norton
(2000), cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor
para los clientes y producir resultados financieros, sin embargo existe un
modelo genérico determinado por la cadena de valor el cual viene dado por los
procesos principales: Innovación, operaciones y servicio post-venta. En el proceso de
innovación la unidad de negocios investiga las necesidades emergentes o
latentes de los clientes y después genera los productos o servicios que satisfacen
esas necesidades.
La Perspectiva Cliente Permite a los directivos
identificar los segmentos del cliente y del mercado en los que competirá la
unidad de negocio en los segmentos seleccionados. Generalmente, incluyen
indicadores como la satisfacción del cliente, la retención del cliente, la
adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado
de los segmentos seleccionados. Esta perspectiva permite a
los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros
de categoría superior. Dentro de la perspectiva
cliente, los gerentes deben aspirar no sólo a satisface y agradar a los
clientes sino que también deben traducir sus declaraciones de visión y estrategia
en unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes. Después de definir la
perspectiva del cliente, se debe tener una idea clara de los segmentos de
clientes, empresas e indicadores seleccionados, los cuales representan los
objetivos para los procesos de desarrollo de marketing, operaciones,
logística, productos y servicios.
INFOGRAFIA En este artículo el autor
señala que muchas organizaciones que han implantado o están implantando el
Balanced Scorecard en la mayoría de los casos, hay beneficios y aspectos mejorables.
Este artículo presenta diez aspectos clave, fruto de la experiencia del
autor, que nos permitirán entender qué es y cómo se puede mejorar la
implantación del BSC para incrementar la eficacia de sus resultados. La gran mayoría de las
empresas han obtenido éxito al implementar el BSC o cuadro de mando integral
y otras no tan afortunadas; la diferencia esta en que las exitosas lo han
utilizado en forma efectiva, y otras para las que sólo ha sido una moda más y
se ha quedado en el camino. Este artículo es
complemento del anteriormente donde el autor
según su experiencia como empresario muestra diez aspectos que
explican el éxito (o el fracaso) en la implantación del BSC y que le
permitirán sacar el máximo provecho. http://www.investigacionygestion.com/BGE/Num005/BoletinGestionEmpresarial005.htm Business
Intelligence En este documental varios
empresarios dan una visión sobre sus expectativas de la herramienta Business Intelligence y Balanced Scorecard
para la gestión del negocio con visión de futuro. Señala que la Inteligencia
de Negocios está entrando en una curva de madurez. Un paso más adelante del
ERP y cada vez más cerca de las tendencias que vienen: Balanced Scorecard y
Business Performance Management, sin duda la nueva generación en soluciones
de TI aplicadas al negocio. Jaime Bárcenas, Socio de
sönarservices, Bogotá, Colombia — señala que Medir el desempeño de clientes
es estratégicos, comenta como una empresa X puede obtener éxitos bajo este
esquema. Este documento de “Buenas
Prácticas” describe cómo los principios del concepto de BSC pueden ser
aplicados con éxito en las relaciones con los clientes estratégicos de
cualquier compañía o industria, bajo el término de Extended-Balanced
Scorecard o EXT-BSC. Un concepto que cumple con
estos requerimientos es el Balanced Scorecard (BSC). Desarrollado a
principios de la década de los 90’s por Norton y Kaplan de la Escuela de
Negocios de Harvard, hoy en día el BSC es ampliamente utilizado en compañías
de todos los tamaños e industrias. La idea básica del Extended-BSC (EXT-BSC)
es utilizar el enfoque de BSC no solo para implementar las estrategias
formuladas internamente hasta los límites de la propia compañía, sino
desarrollar BSCs para cada relación con clientes estratégicos. Más aun, el
EXT-BSC está basado en la articulación de estrategias formuladas en conjunto. Está página pertenece a la
Universidad del Pacífico. Foro electrónico cuyo tema de interés trata del
Balanced Scorecard y otras herramientas modernas de gestión. En la página el
tutor propone compartir experiencias,
los estudiantes realizan varia preguntas y su interlocutor responde a sus
inquietudes me llamó la atención ya que mediante esta tormenta de ideas cada
individuo expone sus inquietudes sobre el tema, plataforma similar a la
utilizada en UNY. En el Link se puede visualizar
un Demo Software que permite crear un cuadro de mando integral según las
necesidades de las empresas. |
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