UNIVERSIDAD DE
YACAMBÚ
Maestría en
Gerencia de las Finanzas y de los Negocios
Asignatura:
Planificación
Facilitadora:
Prof. Leonor Dilón
PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS EN
Autor: Eisa
Marin
Punto Fijo, Marzo 2007
INDICE
4. DIAGNOSTICO
5. FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS.
6. POLÍTICAS QUE SUSTENTAN EL PLAN ESTRATÉGICO.
7. CONCLUSION
8. BIBLIOGRAFÍA
Toda empresa diseña planes
estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes
pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la
empresa. También es importante señalar que la empresa debe precisar con
exactitud y cuidado la misión que va a regir a la empresa, la misión es
fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar
en el mercado suministrar a los consumidores.
En el presente informe se presentará la elaboración
de un plan estratégico de recursos humanos para
Finalmente se estructuran la
formulación del plan estratégico con los objetivos, estrategias, plazos,
presupuestos, etc. diseñados para la empresa bajo el escenario actual y
proyectado.
Es tal la importancia que hoy se le otorga al factor
humano que se le considera la clave del éxito de una empresa y
El presente trabajo
investigativo fue desarrollado en consideración a la realidad actual de
Para ello se efectuó
revisión bibliográfica y se utilizaron técnicas de recopilación, procesamiento
y presentación de la información, destacándose la revisión de documentos,
observación directa, entre otras, llegándose a la conclusión de que existen
varios factores que inciden negativamente en la estabilidad laboral,
destacándose la poca motivación de los trabajadores, altos índices de
fluctuación y la insatisfacción con las condiciones de trabajo y el salario.
2. MARCO TEÓRICO
La base teórica de este informe se encuentra en
La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación
sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades
y evitar los peligros.
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa
una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico,
durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un
proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya
que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los
planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en
forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario.
Sallenave (1991), afirma que "
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación
de misión, objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y
limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de estrategias.
Misión
Toda empresa, todo plan, empieza con una misión.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la
percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin
y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. La
visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en
realidad.
¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el
propósito esencial, la misión, el área de actividades en que se mueve y en que
quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte
una formulación filosófica y el resultado de una serie histórica de acciones,
comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Objetivos
Corresponden a la manera en la cual la empresa llevará a cabo la misión
En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una
empresa los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No
existe una clasificación estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos
que debería tener una empresa. Peter Drucker señala "que los objetivos son
necesarios para cada área de negocio cuyo desempeño y resultado directamente
afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa".
Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los
administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la
organización.
Análisis interno y externo de la organización
Análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una
organización.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el
propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso
reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una
información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. Las
amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades
internas, es aprovechando las oportunidades externas.
Estrategia
Chandler define una estrategia como "la determinación de los
propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la
adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios para
llevar adelante estos propósitos".
Planes de Recursos Humanos
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales
están: contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín
de la empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar
para los empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito;
capacitación y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones
sindicales; protección contra incendios y seguridad para los obreros;
recreación y planeación profesional para empleados.
3. ANTECEDENTES DE
Desde
su fundación, Pdvsa ha experimentado una serie de cambios que hacen que la
corporación sea completamente distinta a la del año 1976. Los cambios se
efectúan en función de las necesidades y retos dictados por el entorno y la
competencia internacional, buscando la mayor eficiencia operacional a fin de
reducir costos y mantenerse en altos niveles competitivos.
En los
primeros diez años de la corporación se racionalizaron las 14 empresas
operadoras existentes a tres grandes filiales que existieron hasta fines de
En la
década de los 90 se han introducido también cambios muy importantes, como lo
son el proceso de apertura, con sus esquemas de convenios operativos, para la
reactivación y explotación de áreas nuevas y asociaciones estratégicas, para la
producción, el mejoramiento y comercialización de los crudos pesados de la faja
del Orinoco. Estos convenios han involucrado por ahora a 58 empresas nacionales
y extranjeras en el negocio, cambiando el mapa petrolero del país como nadie lo
hubiera podido imaginar hace apenas pocos años.
La
participación del sector privado nacional y extranjero está aumentando también
en áreas como el mercado interno de hidrocarburos, informática, generación de
electricidad, manufactura de hidrógeno y separación e inyección de gas natural,
bajo mecanismos de "tercerización" (outsourcíng). Además, se intenta
que el venezolano invierta en el negocio petrolero, para lo cual se creó Sofip.
Por su parte, Proesca, como se mencionó arriba, se constituyó para promover la
industrialización de corrientes de refinerías. Todo esto es de gran importancia
en este proceso continuo de cambios que caracteriza a nuestra actual industria.
Las
tres ex filiales operadoras de Pdvsa realizaban actividades similares:
exploración, producción, refinación, comercio interno y externo, y servicios,
lo que también requería que la casa matriz tuviera coordinaciones, que además
de su rol, que debería ser eminentemente estratégico, empresarial y
planificador, tenían que invertir gran parte de su energía en un rol de tipo
operacional y de coordinación, con el objeto de optimizar los esfuerzos y, así,
asegurar la mayor creación de valor a la corporación y a la nación.
Este
esquema, si bien trabajó con eficiencia y con un cumplimiento excelente de
metas y aportes al accionista, era, sin embargo, mejorable y comenzaba a tener
una serie de limitaciones para enfrentar los retos que nos depara el presente y
el futuro. El consenso sobre la necesidad del cambio giraba fundamentalmente en
torno a eliminar las duplicaciones existentes en la organización, materializar
las sinergias que existen en las actividades operativas y de apoyo, lo que
reduce los costos y gastos de operación, y de apoyo y gestión, optimar la
resignación de recursos humanos y financieros, profundizar el proceso de
rendición de cuentas, buscar mayor agilidad en la toma de decisiones, apuntalar
la delegación-seguimiento, modernizar los procesos de los negocios y la
definición de los nuevos roles de la casa matriz y de las diferentes empresas.
Además, existen fuerzas que actúan sobre la industria y que obligan a repensar
la forma de trabajar, la estructura de la organización y el desempeño de su
personal.
En
cuanto al país, también existen nuevos enfoques con el fin de asegurar la
integración del petróleo con la sociedad venezolana a través del aumento de la
participación del sector privado nacional en el negocio petrolero, en la
industrialización de hidrocarburos, en las actividades no medulares, en el
ahorro nacional, fortaleciendo a los sectores exportadores y de servicios.
Por otra parte, bajo la
presión del mercado, el negocio energético de hoy está caracterizado por una
intensa competencia a nivel mundial, con decisiones cada vez más complejas; con
cambios estratégicos y organizacionales sucediéndose rápidamente, con fusiones
y adquisiciones de empresas ocurriendo frecuentemente, con un avance y uso
intenso de tecnologías que han permitido reducir apreciablemente los costos de
producción y hacen rentables yacimientos y proyectos que antes no lo eran.
Todas las compañías petroleras multinacionales se han reestructurado y
transformado, logrando significativas mejoras en su desempeño y rentabilidad.
Finalmente, el Plan de
Negocios de la corporación tiene como meta el crecimiento, caracterizado por
nuevos desarrollos de mayor complejidad y que requieren alta capacidad de
adoptar tecnologías y prácticas novedosas y de mejorar aún más el desempeño.
Misión
Prestar apoyo a las organizaciones contratantes de bienes, servicios y
obras, cumpliendo con
Visión
Ser facilitadores en el desarrollo de procedimientos de contratación;
siendo transparente, optimizando la calidad de servicio y minimizando los
tiempos de entrega.
Objetivos
Proveer a los clientes un trabajo que sea:
De alta calidad
técnica, sensible a sus necesidades, independiente, conducido eficiente y
efectivamente para el logro de las especificaciones técnicas emitidas por las
Organizaciones.
Velar por la
transparencia, competividad en los procesos de contratación y ser garantes de
la veracidad de la información generada.
Ser asesores de
las organizaciones contratantes, con la finalidad coordinar eficientemente los
procesos de contratación, ya que existen responsabilidades compartidas que se
pueden retrasar en el mismo por falta de información al solicitante.
4. DIAGNOSTICO
Descripción del área de trabajo.
Existen varias Gerencia dentro del Centro Refinador Paraguaná que actúa
como Entes Contratantes que brindan servicio a Gerencias con actividades
operacionales dentro del CRP. Específicamente
Categorías del Personal
En esta organización los profesionales que integran la unidad, se
distribuyen en cargos que reciben los siguientes nombres:
Jefe de
Sección/Coordinador: Está formado
por profesionales Ingenieros industriales, o afines con 7 años de experiencia
en el área de trabajo, amplios conocimientos en Planificación, Control Interno,
Administración de Contratos, perfecto dominio del Sistema utilizado, y
conocimiento en Leyes, Normativas que rigen estos procesos, dominio para
interpretar y ser analítico, actitud para trabajo en equipo.
Licitador: Profesionales que desarrollan su actividad en
contacto directo con el cliente Está formado por profesionales Ingenieros
industriales, Administradores, Contadores Públicos o afines con 3 años de
experiencia en el área de trabajo, amplios conocimientos en Planificación,
Control Interno, conocimiento en Leyes, Normativas que rigen estos procesos,
dominio para interpretar y ser analítico, actitud para trabajo en equipo,
Administradores
de Contrato: Profesionales que
desarrollan su actividad en contacto directo con el cliente Está formado por
profesionales Ingenieros industriales, Administradores, Contadores Públicos o
afines con 3 años de experiencia en el área de trabajo, amplios conocimientos
en Planificación, Control Interno, perfecto dominio del Sistema utilizado,
conocimiento en Leyes, Normativas que rigen estos procesos, dominio para
interpretar y ser analítico, actitud para trabajo en equipo.
Contratación:
a. Requerimiento o Necesidad
por la organización contratante.
b. Se realiza Solicitud de
Pedido, luego de aprobado en sistema se realiza la petición de oferta cuyo No. determina
el proceso.
c. Diseño de Estrategia de Contratación.
d. Invitación de las
empresas.
e.
Apertura de ofertas y evaluación de las mismas.
f. Si es aprobada, se otorga Buena = pro y se realiza contrato, se
procede a la firma entre las partes; en caso contrario se inicia nuevamente el
proceso.
Administración:
a. Una vez iniciada la obra ido servicio, se crea Contrato Marco el cual
debe ser aprobado por el NAF.
b. Durante la ejecución y avance físico de la obra,
se crea los pagos (HES).
c. Si el contrato amerita
modificaciones tales comen: Cambios en Cantidad, Cambios en el Alcance, ajustes
por variación según decretos. Deben ser aprobados por
d. En caso de no existir
modificaciones al contrato, se cancela él ultimo pago.
e. Se firma acta provisional
o definitiva de aceptación de la obra.
f. Se devuelven
g. Se realiza cierre
administrativo del contrato.
(Ver Flujograma
proceso de Contratación y Administración)
Muestra.
La organización cuenta con un amplio equipo de profesionales, entre
ingenieros comerciales, informáticos, civiles e industriales; contadores
auditores; abogados; psicólogos; sociólogos; administradores públicos y otros.
Estos
profesionales son permanentemente motivados a incrementar sus habilidades,
conocimientos y experiencia para ayudar a responder ante los actuales desafíos
de los negocios.
La estructura organizativa de
Sin embargo, lo que conlleva a plantear esté plan estratégico se
fundamenta en que año tras año
Matriz FODA.
Al respecto, se puede tomar en consideración basándonos en la matriz
FODA, para lo cual se ha diseñado la siguiente tabla:
|
FORTALEZAS |
OPORTUNIDADES |
DEBILIDADES |
AMENAZAS |
|
Personal altamente
calificado, con espiritud y capacidad cumplir con sus objetivos. Trabajo
en equipo, innovación,
servicio de Excelencia. Responsabilidad y
seriedad en el cumplimiento de las actividades. Personal nuevo con
disposición al cambio. |
Apoyo Gerencial para la
reestructuración de Incremento de las
operaciones. Variables Macroeconómicas
Predecibles y Estables. |
Alta rotación de
personal. Limitación para atender
la demanda de servicios por poco recurso humano. Extensión en Entrega de
Documentación correspondiente a los Cierres Administrativos. |
Niveles de Delegación no
acordes a las necesidades de los procesos. Captación de Personal ya
entrenado por otros Entes Contratantes, empresas trasnacionales, Filiales;
entre otros. |
Brechas de Dirección
Basados en la misión de Unidad y su Gerencia, buscando un servicio de
excelencia, se puede decir que se cumple en gran parte su objetivo. El servicio
entregado es de calidad y una concordancia con lo planteado en su misión.
Brechas de Satisfacción
La mayoría de los clientes están conformes con los servicios entregados
por la empresa, sus expectativas son satisfechas. La organización entrega el
servicio solicitado con el mayor profesionalismo. Debe tomarse en cuenta que
dada la alta competencia los servicios deben ser mejorados, innovados, para así
poder satisfacer de buena forma las crecientes y cambiantes.
Situación Proyectada de
Cabe señalar que para concretar las proyecciones realizadas por
Objetivos
estratégicos
Reclutar para
satisfacer las necesidades del cliente y de crecimiento
Fortalecer
cultura organizacional
Mejorar la
capacidad del Recurso Humano
Implementar el
Modelo de Excelencia.
Para lograr el objetivo planteado y ser evaluado el personal según el
indicador de gestión (tiempo de Respuesta determinado por la modalidad o
estrategia adoptada según el régimen legal de cada proceso se definió las
siguientes estrategias:
Capacidad de los
Recursos Humanos- alineada con los objetivos y la estrategia de la firma
Reclutamiento y
retención
Capacitación y
desarrollo
Gestión de la
cultura- cambio cultural
Promociones
Compensación
Asignación de
responsabilidades
Indicador
Dentro de los objetivos estratégicos se enmarca, un Modelo de Excelencia
Global que brindará a los un marco compartido de competencias. Se entregará un
servicio coherente y fluido para llevar a cabo las metas planteadas dentro del
negocio. Los objetivos del modelo son los siguientes:
Medir el
comportamiento actual y compararlo con años anteriores.
Establecer los
objetivos para alcanzar los estándares
Planificar las
acciones y el apoyo necesario para obtener el dominio de la competencia
Estimar el
tiempo necesario y la manera de medir el éxito.
Este modelo de competencia para cumplir con objetivos y estrategias se
refieren a áreas de capacidad personal que posibilitan tener éxito en la
carrera de un profesional y constituyen una combinación de conocimientos,
habilidades, y actitudes que son necesarias para desempeñar el trabajo.
El propósito es crear un proceso coherente a nivel global para el
desarrollo de la carrera y la evaluación del desempeño, así como brindar un
entorno de apoyo que facilite el "coaching" y aconsejamiento eficaces.
Beneficios
Alineamiento del
desempeño individual con las estrategias y los objetivos de la organización.
Evaluación/Autoevaluación
del progreso y desempeño
Mejoramiento del
desempeño
Definición de
los estándares de desempeño
Planificación y
desarrollo de la carrera profesional
Identificación
de las necesidades de mejoramiento en cuanto a capacitación/desempeño
Consideración
del desempeño en los sistemas de compensación
Responsable
Asegurar que el
proceso se cumpla a lo largo de todo el año
Solicitar y
tomar en cuenta sugerencias para un mejoramiento continuo
Efectúa un
seguimiento de las asignaciones, formularios presentados, finalización de las
sesiones de revisión.
Se encarga en
forma activa del liderazgo de la comunicación relacionada con el cumplimiento
Se asegura que
se mantengan la calidad y la coherencia de las evaluaciones.
5. FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS
Diseño de las estrategias
de recursos humanos
En base a la meta propuesta por
Implementar un
plan de desarrollo organizacional que logre que los procesos y procedimientos
sean realizados de igual manera tanto en Chile como en el resto del mundo, para
lo cual se debe inculcar los valores y principios de la organización los cuales
distinguirán a los profesionales de la firma con respecto a la competencia.
Implementar un
plan de capacitación orientado a fortalecer las habilidades, técnicas y
capacidades del recurso humano.
Implementar un
plan que considere beneficios, promociones que logre atraer y retener el
recurso humano.
Objetivos del
plan
Desarrollar y
aplicar técnicas de reclutamiento y selección adecuadas que permitan proveer a
la empresa de recursos humanos calificados en el momento oportuno(1)
Capacitar al
personal a través de un plan completo durante el año 2007. (2)
Lograr una
cultura organizacional idónea para que los profesionales realicen las labores
bajo los mismos estándares en toda
Lograr un clima
organizacional favorable que contribuya con el buen desempeño de los empleados
de la empresa para el año 2008. (4)
Objetivo(1)
|
ACTIVIDADES ESTRATEGICAS |
RESPONSABILIDAD |
CALENDARIO |
RECURSOS |
MEDIDAS DE CONTROL |
RESULTADOS |
|||
|
|
PRIMARIA |
APOYO |
INICIO |
FINAL |
CAPITAL (Bs.) |
HUMANO |
|
|
|
Realizar una investigación de
fuentes externas e internas para captar los individuos más calificados |
RR.HH. |
ADM. |
ENERO
2007 |
DIC. 2008 |
2.000.000 |
15 |
Reporte
de la investigación realizada |
Base de datos |
|
Desarrollar
las diferentes descripciones de puesto para cada departamento de la empresa |
RR.HH. |
Dptos.
Corres-pondientes |
ENERO
2007 |
DIC.
2008 |
10.000.000 |
50 |
Manual de descripción de cargos
para cada dpto. |
|
|
RR.HH. |
Informática |
ENERO
2007 |
DIC.
2008 |
30.000.000 |
15 |
Prueba del sistema
en período de marcha blanca |
Sistema de información |
|
|
Implementar programa de promoción
de apoyo al proceso de reclutamiento |
RR.HH. |
RR.PP. |
ENERO
2007 |
DIC.
2008 |
1.000.000 |
25 |
Programación
de promoción |
|
Objetivo(2)
|
ACTIVIDADES ESTRATEGICAS |
RESPONSABILIDAD |
CALENDARIO |
RECURSOS |
MEDIDAS DE CONTROL |
RESULTADOS |
|||
|
|
PRIMARIA |
APOYO |
INICIO |
FINAL |
CAPITAL (Bs.) |
HUMANO |
|
|
|
Determinar
las necesidades de capacitación de cada dpto. |
RR.HH. |
Todos los
dptos. |
ENERO
2007 |
DIC. 2008 |
10.000.000 |
15 |
Listado
de necesidades de cada dpto. |
Cursos |
|
RR.HH. |
Todos los
dptos. |
ENERO
2007 |
DIC. 2008 |
5.000.000 |
25 |
Lista de
los métodos seleccionados |
Manual Procedimientos |
|
|
Implementación
del plan de capacitación |
RR.HH. |
Dptos.
Correspondi-entes |
ENERO
2007 |
DIC. 2008 |
50.000.000 |
50 |
Informe
de progreso |
Informe
plan de capac. |
|
Evaluación
de los resultados |
RR.HH. |
Dptos.
Correspondi-entes |
ENERO
2007 |
DIC. 2008 |
2.000.000 |
15 |
Documento
con el contenido de los resultados |
Informe resultados |
Objetivo(3)
|
ACTIVIDADES ESTRATEGICAS |
RESPONSABILIDAD |
CALENDARIO |
RECURSOS |
MEDIDAS DE CONTROL |
RESULTADOS |
|||
|
|
PRIMARIA |
APOYO |
INICIO |
FINAL |
CAPITAL (Bs.) |
HUMANO |
|
|
|
Determinar
los estándares a seguir en todo el mundo. |
RR.HH. |
Todos los dptos. |
ENERO
2007 |
DIC. 2008 |
20.000.000 |
25 |
Listado
de estándares |
Manual de
Procedimientos |
|
RR.HH. |
Dptos. Correspondi-entes |
ENERO
2007 |
DIC. 2008 |
20.000.000 |
15 |
Entrevistas,
Cuestionarios |
Base de
datos |
|
|
Desarrollo
de equipos |
RR.HH. |
Dptos. Correspondi-entes |
ENERO
2007 |
DIC. 2008 |
15.000.000 |
15 |
Seminarios
de entrenamiento |
Instrucciones
de trabajo |
|
RR.HH. |
Dptos. Correspondi-entes |
ENERO
2007 |
DIC. 2008 |
20.000.000 |
25 |
Entrevista,
Cuestionario |
Modelo de
evaluación |
|
Objetivo(4)
Revisión del Plan
La revisión del plan del Socio de Recursos Humanos implicará un
monitoreo mensual y una evaluación anual.
Implementación del Plan y Resultados
El que se lleve a cabo este plan depende básicamente del departamento de
Recursos Humanos en coordinación con las demás áreas afectadas y sobre todo de
Calendario de actividades 2007
6. POLÍTICAS QUE SUSTENTAN EL PLAN ESTRATÉGICO
De acuerdo al plan estratégico formulado la manera como se debería
trabajar contempla las siguientes políticas de recursos humanos:
Políticas de
aplicación de recursos humanos: Determinar los requisitos básicos de la fuerza
de trabajo basado en los estándares internacionales exigidos por la firma a
nivel mundial para el correcto desempeño de las tareas; Criterios de evaluación
de la calidad y de la adecuación de los recursos humanos mediante la evaluación
de desempeño a través de un modelo o sistema de evaluación adecuado para lograr
las metas propuestas por la empresa. Estas condiciones forman parte de la
política de la empresa sin embargo debería ser adaptado para el personal
contratado.(3)
Políticas de
desarrollo de recursos humanos: Creación y desarrollo de condiciones capaces de
garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio
de comportamiento de los miembros. Para cumplir uno de los objetivos del plan
es necesario desarrollar un clima organizacional ad-hoc con las exigencias,
para esto la organización establece claramente la política de mantención de
valores, principios y filosofía de los empleados que forman parte de la
organización teniendo al recurso humano como un pilar fundamental de su
negocio. Por ende esta fortaleza reconocida por la organización constituye la
base para conformar un clima organizacional que permita el éxito de los
objetivos planteados.(4).
Políticas de
Selección, Capacitación, y promociones.
Asimismo la empresa
debe tener como base claras políticas de selección, capacitación y promociones
claves para llevar a cabo el objetivo planteado con éxito.
7. CONCLUSIONES
La planificación estratégica es necesaria para asegurarse la formulación
de una estrategia sólida para la empresa.
Será inútil esta planificación si la dirección de
Todo sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil,
pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y
orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer.
Actualmente la organización cuenta con el desarrollo de grandes
proyectos generadores de ingresos y de orden social, se ve enfrentada a gran
des desafíos. Sin embargo, para llevar a cabo estos proyectos deben pasar por
varias fases: tales como: Conceptualización, Implantación, entre otros. Para
ello se deben generar Ingenierías: Conceptuales, Básicas, Detalles), que luego
pasarían a los entes contratantes. Mediante la materialización de estos contratos
se pueden llevar a cabo la elaboración por parte de las Compañias/Consultoras;
los productos y ejecución de obras y servicios. El entorno es muy cambiante,
motivados a los decretos, leyes, reglamentos, lineamientos, normativas que se
deben regir estos proceso de contratación es por ello que se obligan a los
Entes Contratantes tomar decisiones que permitan sortear con éxito estas
amenazas.
Para lograr cumplir los objetivos formulados es fundamental la
participación activa por parte del recurso humano. Los Gerentes o los Líderes
deben estar conscientes de la importancia de este recurso, sus políticas
actuales y anteriores siempre tendieron hacia el desarrollo del recurso humano.
Por ende la firma debe seguir con sus políticas, pero adaptarlas a los
cambios del entorno. Se hace necesario alinear los objetivos de la empresa
hacia todos los niveles de la organización.
El cumplimiento de estos objetivos deben ser materializados a través de
planes estratégicos que planteen soluciones a los problema o en el caso de
Esta meta es absolutamente realizable en la medida que la organización
cuente con un plan, una guía de acción a seguir coherente con los objetivos
planteados.
De acuerdo a ese marco las conclusiones más relevantes obtenidas de este
informe son las siguientes:
La excelencia y
calidad en los servicios entregados debe ser producto de personal altamente
calificado, por ende una adecuada política de capacitación es de gran
importancia.
Las metas
fijadas deben ir acompañadas de incentivos para motivar al recurso humano a
través de planes de beneficios o promociones. Específicamente el personal
contratado.
Una política de
selección del recurso humano debe ser consecuente con los objetivos planteados,
con la finalidad de lograr una plantilla del personal acorde con los proyectos
asignados.
Cabe señalar que los Gerentes /Superintendente/Jefes de Sección de los
entes contratantes deben estar atentos a cualquier cambio que se produzca en el
entorno ya que son muy cambiantes, para ello es fundamental la revisión
periódica del plan propuesto. Cualquier alteración debe ser incorporada en el
plan para así cumplir con éxito el objetivo planteado.
8. BIBLIOGRAFÍA E INFOGRAFIA
CHIAVENATO,
Idalberto: "Administración de Recursos Humanos", Ed.McGraw-Hill,
1994, Colombia
HILL, Charles:
"Administración Estratégica", Ed.McGraw-Hill,
1996, Colombia
Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml
Disponible en: http://www.soberania.org/Articulos/articulo_281.htm
Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtml
Lic. Eisa Marin
C.I. V-9.811.300
Maestría en Gerencia de
las Finanzas y de los Negocios
Fase 1 – Sección A