II
PLANIFICACION
TRABAJO 3
Elaborado por: Lic. Eisa Marin
Facilitadora: Prof. Leonor Dillon
N
INTRODUCCION
En un mundo cada día más competitivo como el de hoy,
el entorno al que se enfrentan las empresas, es muy cambiante (dinámico) y
tiene un fuerte impacto sobre éstas, pues cualquier tipo de desequilibrio que
se haga presente en una región o país, se convierte rápidamente en una
perturbación de carácter global, debido a las relaciones de interdependencia
establecidas como consecuencia del proceso de globalización y el acelerado
desarrollo de las comunicaciones.
Es por ello, que las organizaciones adquieren
trabajadores mejor capacitados, de talentos variados, flexibles en sus
asignaciones y con la virtud de analizar cada problema con una amplitud que le
permitirá conseguir una solución más rápida. Ellos adquieren nuevas destrezas,
aprenden diferentes maneras de ver una misma situación y tienen una relación
más cercana y fluida con sus compañeros de trabajo relacionándose de otra
manera. El hecho de salir de la rutina diaria y de aumentar el valor agregado
de uno mismo es motivante de por sí y cuando además se ofrece la oportunidad de
aprender y superarse dentro de la propia empresa esto anima a los recursos
humanos, que de otra manera se estancarían.
Sobre lo anteriormente expuesto, la gerencia moderna de las
organizaciones debe tener como meta primordial la creación de una mentalidad
innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento al
crecimiento de la competitividad empresarial en el largo plazo. Bajo este
enfoque, la innovación se convierte en el activo corporativo más valioso para
construir las ventajas competitivas sostenibles dentro de la empresa. Tal
apreciación se basa en la visión y compromiso del innovador que permite a la
unidad productiva una gran flexibilidad y agilidad ante las transformaciones
del entorno.
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
La palabra estrategia
proviene del griego Estrategeia, que
significa Estrategos, es decir “el
arte del general en la guerra”. Particularmente, el término proviene de la
fusión de stratos (ejército) y agein (conducir, guiar), así estrategia
puede significar el arte que poseen las personas para guiar hacia el
cumplimiento de un objetivo o meta, que no necesariamente debe ser de carácter militar,
por cuanto en la actualidad es utilizado en diversas áreas, como por ejemplo:
planificación estratégica, análisis estratégico (DOFA), administración
estratégica, entre otros.
Sin embargo, muchos
autores han definido el término a través de los años, por ejemplo, Ronda (s.f.)
realiza una recopilación de varios escritores en orden cronológico muy
interesante de exponer:
l
1944, Von
Newman y Morgerster, introducen el término con la teoría de los juegos. La idea
básica es la competición.
l
1962. Alfred Chandler y Kenneth Andrews, campo de la
teoría del management, Definición: Determinación conjunta de objetivos de la
empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas.
l
1975, Tabatorny y Jarniu. Definición: Conjunto de
decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la
empresa frente a su entorno.
l
1976, H. Igor Ansoff. Definición: Dialéctica de la empresa
con su entorno, considerando la planificación y la dirección estratégica como
conceptos diferentes, planteando, así mismo, la superioridad del segundo.
l
1978, Charles
Hoffer y Schendel. Definición: Las características básicas del match que una
organización realiza con su entorno
l
1987, K. J.
Halten. Definición: Proceso a través del cual una organización formula
objetivos, y en consecuencia, está
dirigido a la obtención de los mismos.
l
1993, George Morrisey. Definición: La dirección en la que
una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. De tal manera, que la conceptualización anterior observa a la
estrategia como un proceso intuitivo.
l
1995, Menguzzatto y Renal. Definición: Explícita los
objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de
acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la
inserción de ésta en el medio socio económico.
Finalmente, Ronda (s.f.) define estrategia como “Una
herramienta de dirección que facilita procedimientos y técnicas con un
basamento científico, que empleadas de manera iterativa y transfuncional,
contribuyen a lograr una interacción proactiva de la organización con su
entorno, coadyuvando a lograr efectividad en la satisfacción de las necesidades
del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma.”
10
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Es un
proceso de adaptación organizacional amplio que implica toma de decisiones y
evaluación, con el fin de responder a preguntas básicas tales como por qué
existe la organización, qué hace y cómo lo hace. El resultado del proceso es un
plan que sirve para guiar la acción.
Tiene cinco características fundamentales (Chiavenato,
2002):
· Se relaciona con la adaptación de la
organización a un ambiente variable.
· Se orienta hacia el futuro; su horizonte
temporal es a largo plazo.
· Implica la organización como totalidad.
· Es un proceso de construcción de consenso.
· Es una forma de aprendizaje
organizacional.
NECESIDADES
Y BENEFICIOS DE
· Mantiene a la vez el enfoque en el futuro
y en el presente.
· Refuerza los principios adquiridos en la
misión, visión y estrategia.
· Fomenta la planeación y la
comunicación interdisciplinarias.
· Asigna prioridades en el destino de
los recursos.
· Constituye el puente con el proceso de
planeación táctica a corto plazo.
· Obliga a los ejecutivos a ver la
planeación desde la macro perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo
que pueden contribuir a lograrlos.
|
|
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
La
planificación estratégica utiliza, para el diagnóstico, un procedimiento
conocido como análisis FLOA (FODA, DOFA, TOWS, SWOT), una herramienta útil para
examinar los recursos internos, las capacidades con que se cuenta, lo que se
puede mejorar y aquello que se necesita para llevar a cabo las diferentes
actividades que se proponen. Igualmente, después de hacer un análisis interno,
se requiere evaluar los factores externos positivos y negativos.
FORTALEZAS-LIMITACIONES-OPORTUNIDADES-AMENAZAS,
FLOA:
· Es una herramienta que facilita el
análisis de situación Interna, por medio del FLOA se realiza una evaluación de
los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de
propósitos básicos de la empresa o institución; requiere escudriñar y de alguna
manera predecir lo que se supone va
ocurrir o las necesidades que se tendrán, además de lo que se debe hacer para
estar preparado.
· Las fuerzas
y las limitaciones son parte del mundo interno de la empresa, en donde
puede influirse directamente en el futuro. Las oportunidades y amenazas tienen lugar en el mundo externo de la
empresa o institución, que no es controlable pero si influible, práctica ésta
que debe considerarse en los planes. Los asuntos enumerados deben ser
específicos para la empresa en particular.
FUERZAS
Representan
los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o institución en
cuatro amplias categorías: Potencial humano, Capacidad de proceso (lo que
incluye equipos, edificios y sistemas) Productos y servicios y Recursos
financieros.
LIMITACIONES
Se
sustituye el termino debilidades con
que se le ha denominado tradicionalmente porque éste implica que algo anda mal
ó con lo cual se debe convivir como si fuera discapacidad; envía un mensaje
negativo. El termino limitaciones
contiene menos prejuicio asociado, la debilidad no es más que falta de fuerza.
Las limitaciones relacionadas con potencial humano, capacidad de proceso o
finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el
avance.
OPORTUNIDADES
Son
eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que
ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el
futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer e una o más de las siguientes
grandes categorías: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno, Competencia y
Tecnología.
AMENAZAS
Son
eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran
tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer en las
mismas grandes categorías que las oportunidades. Con un enfoque creativo,
muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una
planeación cuidadosa.
EL
ANÁLISIS FLOA TAMBIEN ES CONOCIDO COMO FODA Ó DOFA.
Este
tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características de una empresa en particular y el entorno en el cual compite.
El FLOA tiene múltiples aplicaciones y puede ser utilizado como herramienta por
todos los niveles de la organización y en diferentes categorías de análisis
tales como producto, mercado, línea de productos, departamento, empresa, área
funcional, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del
análisis, podrán ser de gran utilidad para la formulación del programa de
estrategias para ser incorporadas en el plan estratégico.
Dado
que en este caso la herramienta FLOA se está utilizando con fines estratégicos
(largo plazo) debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito
futuro de la organización. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas de manera objetiva y realista, así como las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
Es un
proceso de razonamiento aplicado a sistemas o problemas complejos, con miras a
lograr un objetivo. Este tipo de razonamiento pretende reducir la
incertidumbre, minimizar riesgos y maximizar oportunidades a través de un
conjunto de múltiples procedimientos de análisis y aprendizaje (Loehle, 1996;
Wells, 1998).
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
El pensamiento estratégico invita a una planificación
de las actividades, metas y objetivos a realizar con visión de futuro, en un
esquema organizativo, estableciendo para ello controles y métodos de
retroalimentación. Es en todo caso es un proceso mental que se establece de
forma organizada y planificada para la obtención de un objetivo a futuro. En
este sentido, el pensamiento estratégico es de gran utilidad en el campo
laboral, personal, familiar, etc, por cuanto evita el desperdicio de energías y
recursos ya que concretiza los medios y
la formas para la obtención de un propósito. Igualmente, permitirá anticiparse
a los problemas y resolverlos incluso antes de que ocurran.
Pensamiento estratégico
es una de las herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional podría
cultivar, es una inversión de valor incalculable, principalmente porque el
pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la
resolución de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto.
Es decir, es una herramienta para conseguir lo que queremos, de la mejor forma
y venciendo las dificultades.
En todo caso, el
pensamiento estratégico se concreta en el conocimiento y en el análisis de la
información. Sin embargo, Antes de planificar, es imprescindible saber pensar en
un nivel de abstracción tal que no comprometa las decisiones en el futuro,
reduciendo la complejidad y la incertidumbre propias de situaciones poco
estructuradas. Por ello es necesario tener una metodología de pensamiento
estratégico que ilumine el proceso de toma de decisiones, para evitar que se
cometa el grave error de confundir la estrategia (Modo de pensar) con la
planificación (Modo de hacer), por cuanto son dos universos diferentes que se complementan.
PROPÓSITO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
El
propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos
desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles.
El
pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que
analíticos (basados en la información). Llegar a un acuerdo sobre estos
elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un requisito
esencial para la planeación efectiva.
IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
El pensamiento estratégico es importante porque:
l
Mantiene
concentrada la atención tanto en el futuro como en el presente.
l
Refuerza los principios adoptados en la
misión, visión y estrategia.
l
Apoya
la comunicación y planeación de funcionamiento cruzado.
l
Motiva
a los directores para que observen a la planeación desde una macro perspectiva.
l
Ahorra
tiempo, reduce el conflicto y aumenta el poder del esfuerzo humano
l
Transforma
la planeación a largo plazo en resultados específicos susceptibles de medición.
l
Acentúa
la planeación del equipo que da a los participantes posesión en el plan y los
resultados proyectados.
l
Proporciona un medio para llevar a cabo los
planes a corto plazo y para asegurar la compresión y el compromiso hacia ellos
El
pensamiento estratégico proporciona las bases para la planeación estratégica y
es, en gran medida, de naturaleza intuitiva, lleva a la perspectiva, mientras
que la planeación de largo alcance lleva a la posición y la planeación táctica
lleva al rendimiento.
El
pensamiento estratégico trata los valores, las convicciones filosóficas de los
ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso; misión, el
concepto general de su empresa; visión, cómo debe ser su empresa en el futuro,
y estrategia, la dirección en que debe avanzar su empresa.
En
1980, Michael E. Porter, Profesor de
Porter
describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas
de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria,
acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor
indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba
a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento
sobre la inversión.
Aunque
cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la
cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar
que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias
que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían
usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición
defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.
Esas tres estrategias genéricas fueron:
· El liderazgo en costos totales bajos.
· La diferenciación.
· El enfoque.
Las
tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos
de estrategia que describen a la competencia en un momento específico.
Fueron
útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo
era sostener una ventaja
competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros
competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se
convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su
ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores
reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a
debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.
EL
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Un enfoque muy popular para la
planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
El
punto de vista de Porter es que
existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo
plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación
debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:
1
Amenaza
de entrada de nuevos competidores.
2
La
rivalidad entre los competidores.
3
Poder
de negociación de los proveedores.
4
Poder
de negociación de los compradores.
5
Amenaza
de ingreso de productos sustitutos.
La
estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales
ya no proporcionan seguridad a largo plazo.
La
fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el movimiento inicial,
sino por que también nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las
reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes
a través del tiempo.
El
éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el
cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; esta competencia
acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción del
competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo grito de
guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.
ESTRATEGIA
INNOVADORA.
De
acuerdo a la experiencia con empresas que buscan crecer en nuevos mercados más
exigentes, tales como Canadá, México, Europa y Estados Unidos, los negocios
deben tener un ingrediente importante de innovación que incluye, entre otros,
aspectos como los siguientes:
·
Generación
de información sobre las oportunidades que existen en los mercados actuales,
que nos permita identificar por dónde podemos ingresar con mayores
probabilidades de éxito.
·
Capacidad
para ver los negocios de manera distinta a los competidores que se encuentran
actualmente en esos mercados, ya sea con una oferta directa o indirecta.
·
Expresar
esa capacidad en una oferta de productos y servicios que se diferencie de la
que brindan los competidores locales e internacionales presentes en esos
mercados.
·
Incrementar
y desarrollar conocimientos especializados para crear nuevos productos y
servicios más sofisticados, con mayor valor para los consumidores, lo que
demanda una inversión en recurso humano con la preparación necesaria.
Para
enfrentar los nuevos retos, es necesario no solamente que las empresas cambien,
ya que lamentablemente no todo cambio conduce a un incremento de la
competitividad, sino también una estrategia empresarial definida, en donde la
innovación sea un elemento clave para competir.
Una estrategia de innovación se puede enfocar desde
dos ángulos diferentes:
·
Cambios
en los productos y servicios que se ofrecen en el mercado, así como el
desarrollo de nuevos productos y servicios que permitan una mayor satisfacción
y anticipación de los gustos y preferencias de los clientes, y que contengan
mayores conocimientos especializados. Esta estrategia está orientada a la
innovación de productos, una mayor oferta y precios atractivos para el
consumidor.
·
Cambios
para mejorar la producción, comercialización, abastecimiento y desarrollo, los
cuales nos permitan tener productos y servicios de menor costo. Esta estrategia
está dirigida a la innovación en los procesos.
El
trabajar la estrategia de innovación en estas dos vertientes permite que las
empresas entren en negocios más rentables, dado que el consumidor pagará más
por los productos diferenciados y especializados que se ofrecen, y estos le
costarán menos a la empresa, lo que aumentaría su rentabilidad.
Por
esta razón, las empresas deberían considerar la innovación como una estrategia
competitiva para aprovechar las oportunidades en nuevos mercados, y con ello
incrementar el valor económico. Si se mejora la capacidad de gestión de la
innovación, la cual ayuda a identificar oportunidades de mercado y el
desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos, y la modificación de los
ya existentes, se contribuye a aumentar el valor de las empresas por los
activos tangibles e intangibles que se crean en este proceso, y se favorece su
competitividad.
CIBERESTRATEGIA
En la
actualidad se define como ciberestrategia a todas aquellas modalidades de
estrategias de captación de consumidores a través de la web, a fin ofrecer
oportunidades de selección estrategias de negocios ya que cada vez son mayores
y más rápidos los avances tecnológicos que encuentran su aplicación en el mundo
de los negocios.
Se debe
tener en cuenta que gracias a las nuevas tecnologías dentro de ellas Internet, Ciberespacio; se logra
una fluidez de comunicación que ha permitido que muchas empresas se hayan
colocado a la vanguardia de la sociedad informativa. Todos los cambios que se
originan en el entorno de la empresa, bien sea, social, político, económico y cultural,
van a definir el curso que debe desarrollar una Ciberestrategia para que logre
satisfacer al cliente y retribuir a la empresa un beneficio.
CONCLUSION
La
planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar
de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede
emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar
su destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los
presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas
han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
El
proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos
resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes
como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización.
Si bien
tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades
del dueño o director general de una organización, tanto empleados como gerentes
deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La
participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se
requieren.
En el
nuevo panorama competitivo, para muchas organizaciones globales o “del tercer
milenio”, la naturaleza fundamental de la competencia está en permanente cambio. El ritmo de está transformación es
implacable y cada vez mayor. Incluso determinar los limites de una industria se
ha convertido en un desafió. Las fuentes convencionales de ventaja competitiva,
como las economías a escala, y los elevados presupuestos publicitarios, no son
muy eficaces en éste entorno.
En ésta
Era del conocimiento, la organización debe adoptar una nueva actitud mental,
que propenda por la flexibilidad, la velocidad, la innovación y el aprendizaje.
La
hipercompetencia, es un término que describe las realidades de éste nuevo
panorama competitivo.
Cuando
hacemos referencia al nuevo panorama competitivo, hay que destacar dos factores
que deben ser tomados en cuenta por las organizaciones que posean una visión
estratégica, “el primero son los cambios tecnológicos, que se caracterizan por
su rapidez, los cambios en la tecnologías de la información y la importancia
creciente de la gestión del conocimiento, el segundo tiene ver con la economía
global donde las personas, los bienes y servicios, y las ideas se mueven con
libertad a través de las fronteras geográficas”.
En éste
nuevo panorama, las organizaciones deben pensar acerca de lo que significa ser
competitivo y ser estratégico. Buscar la forma de potencializar sus recursos,
capacidades y sus aptitudes centrales.
Ser
estratégico, no es “darle manivela a la planeación una vez al año”, de igual
manera en otras organizaciones la estrategia es concebida para describir el
“Cómo” lograr algo. Las organizaciones que han pensado seriamente en la
estrategia tienen una visión más amplia sobre ella, la perciben como aquello
que define hacia donde se dirige la empresa en el futuro, en vez de cómo va a
llegar ahí.
La
estrategia debe ser un complemento natural para la misión y la visión de la
organización. Se necesita en principio determinar el concepto de la empresa, la
naturaleza del negocio en que ésta comprometido, el porque está allí, a quién
sirve, los principios y los valores bajo los que debe funcionar y lo que en el
futuro la empresa debe ser. Después es necesario evaluar la dirección en que se
avanza para determinar si ésta en la ruta más efectiva, o si es necesario
cambiar.”
Otra
perspectiva interesante de lo que significa ser estratégico, es ser innovador
ya este término no es un valor añadido sino que se ha convertido en el único camino
hacia la competitividad. “Para competir
exitosamente en el futuro, los altos directivos deben entender por principio de
cuentas de qué manera la competencia del futuro será diferente de la actual”.
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los nuevos tiempos. McGraw Hill
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4. Dillon, Leonor. Planificación [libro
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Disponible: http://www.geocities.com/svg88/
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Alexandra Peralta Universidad del Valle. Cali, Colombia. CONCEPTO DE
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Disponible: http://www.auip.org/archivos/HERRAMIENTAS.pdf
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Manuel Zahera. Presentación de la colección "CLÁSICOS COTEC DE GESTIÓN DE
Disponible: http://www.madrimasd.org/revista/revista16/bibliografias/bibliografia3.asp
7.
Choike. Ciberestrategias: CONSTRUYENDO
Disponible: http://www.choike.org/nuevo/informes/3110.html
Elaborado por: Lic. Eisa del V. Marin Aular
C.I. 9.811.300
Fase I. Maestría en Gerencia de las Finanzas y de los Negocios - Año 2007.