Wikipedia, (SF). El cuadro de mando
integral – CMI (Balance Scorcard – BSC) fue presentado en el número de
Enero/Febrero de 1992 de
la revista Harvard Business Review, con base a un trabajo
realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería
Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de
administración (Management system), que va más allá de la perspectiva
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una
empresa.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra
continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados
definidos por el plan estratégico. También es una herramienta
que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.
Según el libro "The Balanced
ScoreCard: Translating Strategy into Action",
"El
BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de
metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y
aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales
y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir
con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para
probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo
-en clientes, empleados, desarrollo de nueevos productos y sistemas más bien que
en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y gerencia un negocio".
Según J. E. Pereira, (SF). El Cuadro de
Mando Integral, CMI, es la traducción al español que se da a "Balanced
Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medición de
procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema
Integral de Administración de
La idea del CMI es sencilla y transparente,
como toda buena idea. Reconoce que la finalidad de la actividad empresarial, es
conseguir beneficios, y este es el resultado de una cadena de causas y efectos
que suceden en cuatro ámbitos: financiero, marketing (comercialización),
procesos internos; preparación y desarrollo del personal.
Los 4 ejes de la
estrategia empresarial
Perspectiva Financiera:
La necesidad de los objetivos financieros es indiscutible y primaria en toda
actividad comercial.
Perspectiva del Cliente:
El punto más frecuente en los enfoques modernos de la gestión es la importancia
de la orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos (concepto
central del marketing).
Perspectiva interna:
Este enfoque se refiere a los procesos de negocios internos. Los objetivos y
las métricas basadas en esta perspectiva permiten a los ejecutivos saber como
está funcionando su negocio, y si sus productos o servicios están cumpliendo
con los requerimientos del cliente.
Perspectiva del
aprendizaje y el crecimiento: Esta perspectiva incluye la capacitación
laboral y el desarrollo de una cultura organizacional fuertemente orientada al
mejoramiento individual y corporativo. En una organización basada en el
conocimiento, la gente, depositaria básica del conocimiento, es un recurso
fundamental en el actual ambiente de rápidos cambios tecnológicos, y en el que
se ha hecho prioritario que los trabajadores del conocimiento se concentren en
el aprendizaje continuo.
El reconocimiento explícito de esta cadena causativa, tan simple en sí misma, y
la fijación de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da
lugar a una estrategia empresarial definida. A partir de aquí, Kaplan y Norton,
proponen la elección de una serie de indicadores numéricos, que reflejen
adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto
constituirá el Cuadro de Mando Integral.
MISION
Satisfacer las necesidades
de nuestros clientes nacionales e internacionales mediante la fabricación y
comercialización de productos de acero galvanizado de calidad contribuyendo así
a un crecimiento sostenido y rentable de nuestro negocio en beneficio de
nuestros accionistas, trabajadores y comunidad.
VISION
Consolidarse como una
empresa líder en el mercado nacional e internacional de productos de acero
galvanizado, que satisfaga los requerimientos de nuestros clientes en cuanto a
entregas oportunas, asistencia técnica y calidad de servicio, a través de un
personal altamente capacitado e identificado con los valores de la empresa.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
|
Financieros |
Clientes |
Procesos |
Recursos
Humanos |
|
* Lograr un crecimiento
sostenido del negocio y obtener una mayor rentabilidad tratando de lograr
reducir los gastos a lo que se tiene planificado para el año. |
* Satisfacer a los
clientes y establecer relaciones ganar-ganar con los distribuidores. |
* Asegurar una fuerte
posición competitiva en nuestros mercados relevantes, a través de productos
de calidad y excelencia operacional |
* Contar con un recurso
humano altamente calificado de profesionales, técnicos, especialistas,
personal operativo y obrero, para prestar un servicio de calidad a los
clientes |
|
* Incrementar las
ventas posicionándose como líder en el
mercado nacional e internacional. |
* Impulsar en el
mercado nacional e internacional productos de acero
galvanizado que satisfaga los requerimientos de nuestros clientes en cuanto a
entregas oportunas, asistencia técnica y calidad de servicio. |
* Alcanzar los mayores
niveles de productividad de la industria incorporando tecnología de punta
para mantener la innovación |
* Desarrollar
competencias técnicas y sociales de Recursos Humanos para lograr el
crecimiento y el aprendizaje continuo de los Trabajadores |
|
|
|
|
* Cultivar un clima
laboral que estimule el compromiso, la productividad, la auto - disciplina y
la seguridad |
FINANCIEROS
1.- Meta: Controlar el gasto
mensual, no sobrepasando el estimado en más del 5%
- Variación del Gasto Mensual
- Descripción: Expresa como se ejecuta el
presupuesto de gasto mensual
- Fórmula de cálculo: (gasto
real / gasto presupuestado) * 100
- Unidad de medida: porcentaje
(%)
- Rango o banda normal de desempeño: Mensual
- Fuentes para el cálculo: Presupuesto
Mensual y Estado de Resultados
2.- Meta: Obtener mayores
ingresos aumentando las ventas de los clientes
- Rentabilidad por Clientes
- Descripción: Expresa el aumento o disminución de los
requerimientos de un cliente en un lapso de tiempo
- Fórmula de cálculo: (ventas
por cliente mensual / ventas por cliente del mes anterior) * 100
- Unidad de medida: porcentaje
(%)
- Rango o banda normal de desempeño: Mensual
- Fuentes para el cálculo: Reportes
de Ventas por Clientes
CLIENTES
1.- Meta: Mantener buenas
relaciones con los clientes satisfaciendo sus necesidades
- Satisfacción de los Clientes
- Descripción: Indica el grado de satisfacción
de los clientes por la calidad de servicio que se presta
- Fórmula de cálculo: Cualitativo
- Unidad de medida: número
de sugerencias recibidas
- Rango o banda normal de desempeño: Mensual
- Fuentes para el cálculo: Buzón
de sugerencias
2.- Meta: Promover las ventas ofreciendo entregas
oportunas y calidad del servicio
- Captación de Clientes
- Descripción: nos muestra el incremento de la
cartera de clientes tanto nacional como internacional en un período
- Fórmula de cálculo:
(clientes nuevos / total clientes) * 100
- Unidad de medida: porcentaje
(%)
- Rango o banda normal de desempeño: Trimestral
- Fuentes para el cálculo: Reporte
de Clientes
3.- Meta: Promover las ventas ofreciendo entregas
oportunas y calidad del servicio
- Tiempo en despachar los productos
- Descripción: Este indicador expresa el tiempo
que se tarda en entregar el producto a los clientes para lograr la
satisfacción de los clientes
- Fórmula de cálculo: (hora
de salida – hora de entrega)
- Unidad de medida: horas
- Rango o banda normal de desempeño: Semanal
- Fuentes para el cálculo: Notas
de Despacho
PROCESOS
1.- Meta: Aumentar los niveles de productividad con
innovaciones tecnológicas
- Niveles
de Producción
- Descripción: Nos enuncia las variaciones
mensuales de la producción cotejándola con el año anterior
- Fórmula de cálculo: (producción
mes actual / producción año anterior) *100
- Unidad de medida: porcentaje
(%)
- Rango o banda normal de desempeño: Mensual
- Fuentes para el cálculo: Reportes
de Producción Mensual
2.- Meta: Mantener los
niveles de productividad mensual
- Eficiencia del Ciclo de Producción
- Descripción: Nos permite medir la eficiencia
de la producción mensual
- Fórmula de cálculo:
(tiempo de proceso / tiempo producción)
- Unidad de medida: porcentaje
(%)
- Rango o banda normal de desempeño: Mensual
- Fuentes para el cálculo: Reportes
de Producción Mensual
3.- Meta: Garantizar la
calidad de los productos, monitoreando las devoluciones de los clientes
- Reclamos de Calidad
- Descripción: Indica la incidencia de quejas por
la calidad del producto.
- Fórmula de cálculo: (unidades
devueltas /unidades producidas) * 100
- Unidad de medida: porcentaje
(%)
- Rango o banda normal de desempeño: Mensual
- Fuentes
para el cálculo: Reporte de devolución de Productos
RECURSOS HUMANOS
1.- Meta: Mantener un personal altamente
calificado para el desempeño de las actividades
- Capacitación del Personal
- Descripción: Este indicador permite medir la
ejecución del plan trimestral de adiestramiento del personal
- Fórmula de cálculo: (#
cursos realizados / # cursos planificados) *100
- Unidad de medida: porcentaje
(%)
- Rango o banda normal de desempeño: Trimestral
- Fuentes para el cálculo: Reportes
de Adiestramiento del Personal
2.- Meta: Medir el rendimiento del personal y el
grado de compromiso con
- Evaluación de Desempeño
- Descripción: Nos permite conocer el grado de
cumplimiento de las actividades asignadas a los trabajadores
- Fórmula de cálculo: escala
de valuación (superior <200 – 180>; destacado <179 – 140>;
favorable <139 – 80>; mejorable <79 – 0>
- Unidad de medida: puntaje
de la evaluación
- Rango o banda normal de desempeño: Trimestral
- Fuentes para el cálculo: Evaluación
de Desempeño del Personal Trimestral
3.- Meta: Lograr la motivación del personal a
través de sueldos competitivos del mercado
- Análisis Salarial
- Descripción: Nos ayuda a monitorear el rango
salarial de los empleados para tener conocimientos del grado de
satisfacción de los mismos.
- Fórmula de cálculo: (sueldo
actual – sueldo mercado laboral)
- Unidad de medida: rangos
salariales en bolívares
- Rango o banda normal de desempeño: Semestral
- Fuentes para el cálculo: Reportes salarial del personal e información de fuentes externas de salario
INFOGRAFIA
ANALIS E INTERPRETACION DE ORGANIZACIONES, Liliana Castiglione, Universidad Yacambu.
Este libro electrónico está conformado por cuatro capítulos,
entre los temas referidos se encuentra Balanced Scorcard, Cuadro de Mando
Integral, entre otros.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL, Wikipedia,
(SF). Esta página nos indica que el Balance
Scorcard es un método para medir las actividades de una compañía en términos de
su visión y estrategia.
Proporciona a los administradores una mirada que abarca las prestaciones del
negocio.
http://es.wikipedia.org/wiki/BSC
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI, J. E. Pereira, (SF).
El autor nos ilustra que el CMI fue diseñado para la medición
de procesos financieros, y se ha convertido en un reconocido Sistema Integral
de Administración de
http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm
ALINEACION ESTRATEGICA Y PLANIFICACION, Alfonso López Vinegia,
(SF). Esta página nos muestra que la visión como
meta a alcanzar a largo plazo, debe ser el eje de impulso de la propia
estrategia (plan de acción a largo plazo). Además, es importante que exista un
justo equilibrio entre los indicadores de resultados (outcome measures) --->
perspectivas financiera y de la clientela y entre los inductores de dichos
resultados (performance drivers) ---> perspectivas de procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento.
http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/102.HTM