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UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE
ESTUDIOS VIRTUALES FASE I DENÉ DENDER PERNÍA ATENCIO |
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INTRODUCCIÓN EL MUSEO DE LOS DINOSAURIOS CORPORATIVOS PRIMERA PARTE CONJETURAS DEL AYER SEGUNDA PARTE DESESTANDARIZACIÓN TERCERA PARTE PROPORCIÓN DE LA
NOVEDAD Y SU
AUGE CUARTA
PARTE LAS CONJETURAS
DEL MAÑANA QUINTA PARTE ESTRUCTURA DEL MAÑANA SEXTA PARTE DANDO FORMA A UNA CORPORACIÓN SUPERINDUSTRIAL SÍNTESIS DE LA RELACIÓN DEL
TEXTO CON LA
ACTUALIDAD: SÍNTESIS DE LA RELACIÓN
DEL TEXTO CON MI
PROPUESTA DE TESIS
DOCTORAL |
Pequeña
reseña biográfica del Dr. Alvin Tofller,
nació en Nueva York
en 1928, estudió letras en la Universidad de Nueva York.
Activista político radical, participó en diversos movimientos en favor de los
derechos humanos en Estados Unidos. Doctor ‘honoris
causa’ de diversas universidades extranjeras. Oficial de la Orden de las
Artes y Letras de Francia. Miembro
del International Institute for Strategic Studies y de la American
Association for the Advancement of Science. Premio de la Fundación McKinsey. En
lengua española se han publicado, entre otros, El 'shock' del futuro, Plaza
& Janés, Barcelona, 1971; Avances y premisas, Plaza & Janés, Barcelona, 1983; Los consumidores de cultura, Leviatán, Buenos Aires, 1987;
El cambio del poder, Plaza
& Janés, Barcelona, 1990 En el prologo de este libro, el autor, analiza las hipótesis subyacentes
en la estrategia corporativa. Analiza la relación entre una corporación y su
entorno, incluidos los factores social y político. Analiza los efectos de la
diversificación en línea de producción, procedimientos administrativos,
mercados, tecnologías y competición. Luego examina de cerca las innovaciones
e indaga cómo afecta una curva ascendente de innovación a productos, personas
y adopción de decisiones. A continuación bosqueja la nueva economía y la sociedad que emerge en torno nuestro
mientras pasa la Era industrial, y propone nuevos supuestos en los que
fundamentar la estrategia. Acto seguido, en su libro consigna tres cuestiones primordiales de ordenación: el “ajuste” de la organización
ante los problemas que afronta; la
cambiante naturaleza de la jerarquía y el interrogante de la escala. Mientras
hace esto, estudia por encima el papel de la integración vertical y sus diferentes alternativas. Por último,
dedica gran atención al adiestramiento y la planificación. Establece que las grandes organizaciones introducen cambios significativos
sólo cuando se dan ciertas condiciones previas. Primero, debe haber enormes
presiones externas. Segundo, debe existir gente dentro que esté muy
descontenta del orden existente. Y tercero, debe haber una alternativa coherente incorporada. Sostiene que son demasiados los ejecutivos comerciales, economistas y
proyectistas, que definen el medio ambiente corporativo en términos
económicos extremadamente restrictivos. El estratega corporativo debe otear
un vasto horizonte; segundo, las estructuras, en esos momentos, las consideró
inapropiadas, por lo que el líder debe cambiarlas; tercero, reexaminar los modelos
organizacionales que se estaban aplicando a fin de efectuar la
desestandarización y en cuarto lugar,
en los períodos de cambios rápidos, es necesario la utilización de
modelos pluridimensionales. En este primer capítulo el autor establece un diagnóstico tanto del
entorno nacional como internacional y las dificultades administrativas
organizacionales por las cuales atraviesa la compañía. Divide los gerentes en
dos categorías, ejecutivos acrecentantes y ejecutivos radicales. Los primeros
asumen la continuidad, formulan estrategias rectilíneas, definen los
problemas, tratándolos conforme van llegando y aislandolos
unos de otros y es apto para encontrar soluciones “calculables” a los
problemas, es el estilo “líder”, que puede ser adecuado en períodos de
estabilidad ambiental; el otro percibe la creciente importancia de la
discontinuidad, piensa en términos no lineales, define los problemas con
menos limpieza, pero los relaciona entre si y favorece las soluciones “incalculables”,
que pueden ser necesarias en períodos de turbulencia ambiental. Señala que es el medio ambiente quien determina cuáles son las aptitudes
requeridas en cada momento, y que en el ambiente del superindustrialismo
será necesario: tecnología mucho más progresiva; estilos organizativos
radicalmente distintos; nuevos tipos de relaciones entre personas; nuevos
valores sexuales y familiares y nuevos modos de experimentar la realidad.
Ello implicará un medio ambiente innovador para los negocios. A su vez, ese
medio ambiente inédito creará un nuevo estilo de corporación. En esta segunda parte nos habla de la desestandarización, no sólo de los
productos sino en la tecnología. Tal como dice el doctor Hendrick
W. Bode en su informe sobre la integración técnica en la «Bell
System», “el encauzamiento hacia la
desestandarización trae consigo una tendencia muy manifiesta hacia la mayor
diversidad en los tipos de equipo que componen una central telefónica y los
métodos necesarios de fabricación para producirlos”. En otro pasaje subraya
una vez más que “la diversidad de los nuevos procesos” contrasta con el
horquillado de metales en días pretéritos. Finalmente señala que, En el espectro que abarca desde la producción
masiva estandarizada a un extremo hasta una producción a gusto del cliente al
otro, la organización Bell está cambiando
sutilmente de posición. En vez de aproximarse más al ideal de estandarización
máxima propuesto por Vail, se distancia cada vez
más en dirección contraria. Procediendo así, casi sin apercibirse, la
«Bell System» inicia su
transformación en una corporación superindustrial,
fundamentalmente distinta de la industrial. Las decisiones políticas que produjeron, dentro de la «Bell System», esa tendencia
hacia la desestandarización, no tuvieron lugar en el vacío ni fueron el
resultado de consideraciones puramente internas. . Es preciso verlas como la
respuesta de la gerencia de la «Bell» a unas
tremendas presiones externas que oprimían también a otras compañías de comunicaciones.
El cambio en el medio ambiente interno de la «Bell
System» estaba directamente relacionado con los
grandes cambios en su medio ambiente externo e inmediato: la industria
de la comunicaciones. Nos refiere en esta tercera parte, el gran espíritu innovador del que ha
hecho gala la “AT&T”, en toda su historia y el
gran aporte que ha efectuado a la creación de ciencia y tecnología. Señala
que la rápida fragmentación del mercado y la demanda que éste imponía, impulso la compañía hacia la desestandarización,
obligándola a la creación de innovaciones, que el autor denominó innovación
aditiva y sustitutiva, es decir, la creación tecnologías, procesos,
procedimientos y productos nuevos. Lógicamente, para la fabricación de nuevos productos se requiere la
creación de máquinas y procesos nuevos. Y para acrecentar la proporción de
novedad en el capítulo producto es necesario incrementar al mismo tenor la
proporción de novedad en la tecnología. Finaliza señalando que las presiones hacia la desestandarización acrecientan
la complejidad organizativa y los problemas planteados por la adopción de
decisiones y, a medida que la «Bell» avanza por la
Era superindustrial, el cometido de su jefatura
consiste en desentrañar de una forma u otra esa incipiente complejidad. La desviación, dentro de la «Bell System», hacia una desestandarización y unas proporciones
más altas de novedad, forma parte de su transformación interna, es decir, el
paso desde la empresa de una era industrial típica hacia otro modelo
empresarial mejor adaptado al naciente entorno superindustrial. Si nuestro modelo de superindustrialismo es
correcto, siquiera parcialmente, hay aquí algunas de las cosas que los
gerentes del mañana en la «Bell Systems»
“conocerán” o darán por supuestas: Que una vez
satisfechas las necesidades básicas para la subsistencia, una gran mayoría de
personas no persiguen las mismas cosas en la vida, y que la recompensa
económica no basta por sí sola para estimularles. Que la economía de
escala tiene unos límites máximos, tanto para una corporación como para un
organismo gubernamental. Que la información
es importante, incluso tal vez más que la tierra, el trabajo, el capital y
las materias primas. Que nos estamos
moviendo más allá de la producción fabril masiva hacia un sistema de
artesanía “manual o cerebral” basada en la información y la supertecnología,
y que los productos finales de este sistema no son ya millones de artículos
estandarizados idénticos, sino mercancías y servicios «a medida» del consumidor. Que el mejor medio
para organizarse no es el burocrático, sino el adhocrático,
de tal manera que cada componente organizativo es modular y prescindible,
cada unidad cambia acciones recíprocas con muchas otras por vía bilateral no
jerárquicas, y decisiones que tal como las mercancías y los servicios, no son
estandarizadas, sino más bien hechas a medida. Que el progreso
tecnológico no aporta necesariamente progreso, y que, de hecho, puede
destruir el progreso alcanzado si no se dosifica bien. Que el trabajo debe
ser variado y no repetitivo para casi toda la gente; además, debe implicar el
sentido de la responsabilidad y estimular la capacidad del individuo para
actuar con discreción, perceptividad y buen juicio. Inicia esta
quinta parte, indicando que Se deben estudiar los modelos que están
utilizando las organizaciones a objetos de aplicar el concepto de
organización adaptable. Las estructuras organizativas
existentes en casi todas las compañías han sido concebidas para producir, de
forma repetitiva, unos cuantos tipos básicos de decisión. Según el sistema burocrático tradicional, la organización tiene siempre
un componente adecuado para cada problema planteado en el medio ambiente,
marketing, fabricación, finanzas, etcétera. Puesto que los tipos de problemas
son limitados y repetitivos, basta con encajar los problemas en las unidades
apropiadas, como si fueran las clavijas de una centralita antigua. El hecho de tener las
burocracias clásicas estructuras piramidales las decisiones están
determinados a tipos de problemas
limitados y repetitivos y por consiguiente no están preparados para enfrentar
los nuevos problemas surgidas con motivo de la superindustrialización. En búsqueda de la
solución a los nuevos problemas, realizan reestructuraciones y
reorganizaciones sin cambiar los modelos de toma de decisiones, por lo cual
no surten el efecto deseado (problemas nuevos con modelos viejos). Para enfrentar el
reto de los cambios desencadenados, las organizaciones cambiaron de
permanentes a temporarias para enfrentar los problemas nuevos que se
generaron. La toma de
decisiones piramidal, en virtud a la aparición de la gran cantidad de información que fluye hacia la gerencia
pierde totalmente su eficacia por la diversificación del media ambiente,
económico, tecnológico y social de la superindustria.
Plantea el agotamiento del sistema
debido a la rápida evolución de
las organizaciones y la toma de
decisiones debe efectuarse a niveles más bajos. Plantea que el
gigantismo organizacional llevará a la empresa a su destrucción, motivo por
el cual debe cambiar el modelo a una organización más flexible. Solicita la
diversificación de los servicios de la empresa, a objeto de enfrentar el
futuro, sugiere las redes de gran velocidad, utilización de tecnología de
punta y comunicaciones voz a voz y una estructura flexible y
descentralización de funciones, establece que la western
y los laboratorios bell, desincorporen parte de sus
funciones secundarias, en empresas del ramo, y fortalezcan las funciones
relacionadas con las comunicaciones y los
nuevos avances tecnológicos, sin embargo, sostiene que se debe
mantener el control económico y social. Lo anteriormente
planteado, de acuerdo a su criterio,
permitiría el crecimiento de negocios pequeños y aliviarían las
responsabilidades de la compañía en los fracasos o éxitos en la localidad y
fomentaría la experimentación a pequeña escala. Señala
que la flexibilidad de la estructura permitirá el tránsito fluido hacia
una superindustrialización, dependerá en
gran medida de la capacidad de sus proyectistas y la cooperación y comprensión de los
organismos reguladores, estableciendo que los tres cambios
más significativos que tienen probabilidades de afectar a la regulación son:
1) desarrollo de una política nacional de comunicaciones; 2) desarrollo de
criterios no económicos inéditos para evaluar servicios y establecer tarifas;
3) creación de organismos reguladores adicionales por debajo del nivel
estatal. Manifiesta de nuevo la necesidad de la creación de un sistema de
planificación totalmente integrado que se encuentre en consonancia con un
concepto más amplio del tipo de información más conveniente para la
planificación. Para ello se debe tener en cuenta los cambios políticos, la
enseñanza, las diferencias raciales y religiosas, la movilidad, los rasgos
temporales, las actitudes ante el sexo y la familia. Y, por último, desarrollaría la «Constellation»,
consistente en la «Bell System»
y grupos de compañías asociadas, organizaciones, agencias de servicios y
grupos. Así se amplía la idea de una «sistema» para incluir muy diversos
elementos, aparte de la propia «AT&T». Los cambios en el manejo en la
economía, el paulatino avance científico-tecnológico, el gran desarrollo en
las telecomunicaciones, las transformaciones socioeconómicos, el ajuste
permanente de los salarios, el estudio de la instalaciones físicas, podríamos
considerarlo como elementos del gran reto, que se les presenta a la empresas
hoy día, llamado globalización. Éste ha creado muchas oportunidades, pero
también muchas expectativas y amenazas a estas empresas, que al igual, que en
la década de los 70 (caso de la Bell), deben
efectuar adaptaciones, cambios tecnológicos, de productos, creación de nuevos
espacios físicos, nuevo personal, preparación permanente del personal de las
empresas, una planificación que realmente responda a una revisión de la
misión, visión y objetivos de largo y corto plazo, tendencias del mercado,
redes de comercialización, las políticas gubernamentales, capacitación y
preparación permanente de sus trabajadores, entorno empresarial (proveedores,
filiales y competidores) y social que
las obliga a revisar los preceptos gerenciales, para buscar la sostenibilidad
y sobreviviencia y el establecimiento de mecanismo que les permita mejorar su
relación con el entorno. A pesar de que el texto de Alvin Tofller, nos lleva por
los conceptos de empresas adaptables y la reestructuración organizativa de
las empresas para poder subsistir, no es menos cierto, que la propuesta que
hasta los momentos sostengo, “Hacía un
Modelo para la Inclusión en la Educación Media. Una Evaluación Prospectiva de
la Misión Ribas en el Estado Táchira,
no le veo aplicabilidad, en virtud a que si consideramos la Misión Ribas
como, una alternativa planteada por el gobierno nacional, para la
incorporación en el sistema educativo de los excluidos del mismo, tendríamos
que considerar, esta misión, como una estrategia del Ministerio de Educación
Nacional. Y por consiguiente tendríamos que trabajar directamente con la
modalidad de Educación Básica III etapa y Media Diversificada y Profesional. |