Deidis Pernía -Propuesta integradora

Universidad Yacambú
Doctorado de Gerencia
Fase II

Propuesta Integradora de Investigación

Elaborado por: Deidis Deneiro Pernía Atencio

LA FUNCIÓN DIRECTIVA COMO IMPACTO EN LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN: UNA CONCEPCIÓN TEÓRICA DE LA GERENCIA EDUCATIVA

Planteamiento del problema

La gerencia, en su más amplia acepción, ha sido concebida de diversas maneras, según sea el ámbito al cual se circunscriba. No obstante, tiene como base de su desarrollo una organización, formada por seres humanos, a la cual debe impulsar hacia el logro del éxito.

En este sentido, dentro del marco gerencial, se han establecido diversas funciones que le permiten desarrollar y fortalecer el trabajo de los seres humanos en una institución, empresa u organización.

Así, en su evolución, la gerencia ha sido objeto de estudio, por la incidencia importante en el logro de la efectividad de los procesos, que son parte esencial de una organización. De esa manera los teóricos gerenciales han fundamentado las distintas funciones que integran esta disciplina de mejoramiento organizacional. Las funciones básicas son: planificación, organización, dirección y control. Cada una de ellas tiene los elementos constitutivos que contribuyen a que se alcance la eficiencia y la eficacia de los procesos, que correspondan a organizaciones dispensadores de servicio, tales como empresas, instituciones educativas y servicios de salud, entre muchas más.

Bajo esta perspectiva en el ámbito de la educación, se adscribe la gerencia educativa, entendida por Manes (1999) como “proceso de conducción de una institución educativa por medio del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión (…) de aquellas actividades (…) para alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural” (p: 17)

Se observa entonces, una relación estrecha entre educación con la gestión eficaz y eficiente en la administración de las instituciones educativas. Entendida estas como una organización de servicio, donde interactúan el alumno como materia prima; el espacio físico, docente como capital; el dinamismo como factor humano; como resultado de esa interacción, el capital humano como producto y los beneficios para el individuo, la familia y la sociedad (Ramírez, 2004).

Se relacionan las instituciones educativas con una organización social, en cuyo espacio interactúa el recurso humano, recursos económicos y materiales; para promover la satisfacción de todos los actores que hacen vida en la institución: Personal docente, personal no docente, alumnos y padres y/o representantes de la comunidad educativa.

Las instituciones educativas como organización social, integradas por personas, tienen personal directivo (s) (Director y subdirector) que cumple función administrativa o gerencial. Chiavenato (2001) a esta función la define como…“proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia” (p: 3)

Las funciones que se mencionan en la definición (planificar, organizar, dirigir y controlar) deben ser conocidas y aplicadas por el director de institución. De su eficiencia dependerá el éxito que tenga como gerente en la organización.

Munch y García (2001) la definen “proceso cuyo objetivo es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad” (p: 26)

Las definiciones anteriores presentan cuatro elementos: objetivos, organización, proceso, eficiencia en el uso de los recursos. Engloban entonces la creación y mantenimiento de un ambiente, donde se usan los recursos, cuya interacción lidera, comunica y motiva la satisfacción de los entes involucrados en y con la institución: personal docente, personal no docente, alumnos y padres y/o representantes de la comunidad educativa. En este sentido, la gerencia está directamente relacionada con la dirección de las instituciones educativas; la cual, a través de la comunicación, liderazgo y motivación, conduce la actividad humana.

El diagnóstico realizado por organismos internacionales y nacionales al sistema educativo venezolano, determina que esta caracterizado por: rutina en las prácticas escolares, obsolescencia de los recursos materiales, calidad de los egresados, masificación de las aulas de clases, restricción presupuestaria, alta tasa de repitencia y deserción, salario de los docentes, condición física de la escuela. A ello se le anexa lo político, económico, social, cultural, planta física, capacitación docente, planificación, liderazgo, comunicación, motivación entre otras.

Aunado a los informes anteriores, en conversaciones informales con directores de algunos planteles de San Cristóbal, se emiten criterios de funcionalidad y operatividad de la gerencia escolar que se convierten en sus desgloses analíticos. Llamó la atención, por un lado no existe claridad conceptual de la Administración o Gerencia, pues confunden su concepto con el organigrama, la naturaleza educativa de la institución y procesos para ejecutar su cargo. Por otro lado estructura organizativa inflexible; la autoridad está sostenida en la especialidad y en el conocimiento; el organigrama es vertical, por su objeto es estructuralista y por su naturaleza es esquemático; la organización es jerarquizada (funciones dividas en orden de rango); departamentalización funcional; la línea de autoridad está representada por el director, el (los) subdirector (es), si lo(s) hay. Todo esto limita la fluidez de la interacción entre el personal de la institución y los directivos.

De acuerdo con lo anterior se puede ubicar la situación en dos contextos teóricos: lo organizativo y lo gerencial. En lo organizativo, el sistema educativo venezolano tiene una estructura vertical- piramidal donde las máximas autoridades están en la cúspide; en los mandos medios están el Director Regional de la Zona Educativa y los Supervisores; en los mandos bajos se encuentran los Directores de las escuelas. Los cargos de la cúspide lo asigna el gobierno de turno; los medios los nombra el Ministro de Educación de Turno; los bajos el jefe de la Zona Educativa Regional, los propone ante el Ministro de Educación. La estructura organizacional es lineal-funcional; es jerarquizada (funciones divididas en orden de rango).

Esta forma de organización descrita trae consigo aspectos referentes a aplicación de la gerencia: la no aplicación de los principios o aspectos gerenciales, pues estos son nombrados a dedo de acuerdo con un color político que pone en duda su legitimidad y capacidad de dirigir por buen camino la institución; los trámites administrativos que realizan son iguales a su estructura organizativa: burocrático, lo cual hace que la gestión sea lenta y entramada, la línea de mando se hace larga, la unidad de mando se pierda, la toma de decisiones y el poder centralizado; la planificación estratégica viene de la cúspide, la planificación táctica de la Zona Educativa Regional y la planificación operativa en las escuelas; esto hace ver una larga distancia entre lo que piensa arriba y lo que ejecuta abajo, lo que hace una distorsión y divorcio entre lo que planifica y lo que se hace. Esta vista lejana o distante del director de la escuela lo limita a ejecutar solo las funciones que le asigna el cargo, perdiendo de vista su verdadero rol en la institución: ejercer una gerencia eficiente para la satisfacción de todos los que hacen vida en la institución.

Así pues, la aplicación de la gerencia por un lado se percibe como: ¿Quién manda? y ¿Quién obedece? o ¿Quién es el jefe? Y ¿Quién es el subordinado? El director por falta de preparación o desconocimiento ve en su cargo el derecho de ordenar, pensando que el poder se lo da el puesto de director. Este errado criterio refuerza el concepto más primitivo de administración, el cual proviene “ad”, hacia, y de “ministratio”. Este último se origina de “minister”, compuesto a su vez por “minus” (inferioridad) y “ter” (comparación), que traducido refleja que la administración es ejecutar acciones bajo el mando de otro. Esta clase de directores hacen el proceso educativo lento, costoso e ineficaz.

Se puede decir que existe, además, una gestión educativa caracterizada por paralización, apatía, indiferencia de índole administrativa en las instancias educativas. Las instituciones educativas tienen una estructura infiltrable a las transformaciones y baja coordinación eficiente; nada beneficiosa para el logro de la eficiencia en las actividades a desarrollar en las escuelas. La dirección de éstas está en quienes no están preparados, ni son los más calificados para un cargo de tanta responsabilidad como la gerencia de la institución; pues estos son los encargados de la comunicación, liderazgo y motivación de los implicados en el proceso educativo para la consecución de los objetivos y metas propuestas. Los viejos esquemas y las clásicas formas de dirigir las instituciones no tienen cabida. Las organizaciones presentan deficiencias cualitativas sustentadas en una gestión tradicional, así como directores y subdirectores descalificados; pues no conocen tan siquiera los principios administrativos en los que sustenta su gestión, conocimiento superficial de los principios del proyecto de Educación Básica y confunden organigrama con lo que es realmente administración.

La información declarada por parte de algunos directores y subdirectores los aleja de la verdadera naturalaza educativa de la institución y de los procesos para ejecutar su cargo, así mismo dificulta u obstaculiza una garantía de rendimiento conveniente. Se limitan a las funciones puramente administrativas como ejecutar las directrices recibidas de sus superiores, controlar la asistencia del personal y el uso de los recursos materiales y financieros del instituto, organizar y apertura del año escolar, así como enviar a la Zona Educativa la nómina de profesores. Se evidencia entonces, desconocimientos de elementos ligadas a la dirección como la comunicación, el liderazgo y la motivación. El desconocimiento de los tres elementos de la función de dirección hace que no se aplique estrategia gerencial situacional, no se cree ambiente adecuado donde se propicie la motivación del recurso humano, no se realice una comunicación donde la interacción sea de respeto, empatía y equidad entre el personal de la institución, todo ello en aras de encaminar a la institución por una vía segura y certera. Hay que recordar que el recurso humano es el recurso más preciado para cualquier institución.

Por otra parte, la gerencia es parcial, solo se centra en el control docente, si se hizo y se entregó la planificación docente, control de la asistencia del profesor a clase y demás trabajadores; Existe una conducción voluntaria, personal y coyuntural de la educación; la calidad de la gerencia no se ha usado como variable estratégica para el desarrollo educativo.

Llama la atención la organización que presenta el sistema educativo y sus instituciones. Se traduce en falta de una comunicación, un liderazgo y una motivación, por un lado el personal pueda contribuir con efectividad y eficiencia al logro de las metas educativas, evitar conflictos entre trabajadores, crear ambiente favorable para el trabajo en equipo y comunicación asertiva; por otro lado, los gerentes ejerzan influencia sobre el recurso humano de la institución educativa sea cooperativo y interactivo. Las relaciones interpersonales y en la motivación que deben promoverse. Si los gerentes no resaltan la responsabilidad que tienen ante su personal como comunicador, líder y motivador, se perderá el respeto y la buena imagen que ellos mismos se atribuyen.

Estos aspectos afectan la eficiencia y efectividad de la gestión y la mejor utilización de los recursos. Al mismo tiempo, no satisfacen la función de dirección, desconociendo los elementos de comunicación, liderazgo y motivación.

¿Cuál es la concepción teórica que se puede generar acerca de la gerencia educativa eficiente, a partir del ejercicio, por parte de los directores de los planteles, de las funciones de liderazgo, motivación y comunicación que impacten en la calidad de la educación?
¿Qué estilos de liderazgo aplican los directores de los planteles educativos de educación básica, del Estado Táchira?
¿Cuál será la magnitud de la correlación-causal-explicativa entre los estilos encontrados y los estilos teóricos existentes?

General:
Generar una concepción teórica de la gerencia educativa eficiente para las instituciones educacionales, sobre la base de la función de dirección como impacto en la calidad de la educación de los planteles educativos del Estado Táchira.

Venezuela enfrenta hoy el reto de cambiar la educación. Esta transformación debe responder a la trilogía: tecnología-conocimiento-productividad. El subsistema Escuela Básica no puede estar alejada de los cambios que se suceden el sector gerencial. Es necesario hacer revisión de la función gerencial del director en las instituciones educativas y cómo esta incide en las actividades y tareas que realiza el personal, así como crear y motivar interrelación con y entre los grupos de manera que el proceso educativo se desarrolle en un clima organizativo cordial, agradable y estable. Para ello, el gerente (director) debe ser una persona preparada, capacitada y conocedora de todo lo que implica la gerencia, así como de los avances y cambios que se suceden permanentemente en la ciencia administrativa.

Se sabe que las instancias que tienen que ver con el sistema educativo han realizado esfuerzos en esa dirección. Sin embargo, este estudio pudiera convertirse en un aporte para mejorar la problemática descrita y plantee alternativa que favorezca lo organizativo, lo programático, el liderazgo, lo comunicacional, lo motivacional, la estrategia, la gestión de personal, satisfacción, entre otros, visto desde la perspectiva de la gerencia. La propuesta podría contribuir además, a la formación de un hombre capaz de conocer, comprender y actuar sobre la nueva realidad socio-económica y los avances científico-tecnológicos. Este nuevo ciudadano inyectaría dinamismo a la comunidad regional y nacional haciendo que esta sea más realista, prospera y eficiente que contribuya a la reconstrucción del país que queremos.

Se convertiría en apreciable aporte teórico referente a las funciones que los directivos deben realizar centrado en el liderazgo, comunicación, motivación y su incidencia en potenciación administrativa, docente y técnica en las instituciones de las Escuelas Básicas en la Ciudad de San Cristóbal.

También se beneficiarán los gerentes educativos (directivos) de la institución en el sentido de la participación activa de éste como gerente el cual, realizaría labores ajustadas a sus funciones, logrando las metas con el menor esfuerzo y en el tiempo estipulado; los docentes serán vistos desde otra perspectivas: más participación en las decisiones relacionadas con escuela, actualización permanente y más y mejor uso de los recursos didácticos disponibles; el personal no docente se beneficiará igualmente en su formación permanente, fluirá mejor la información entre ellos y el personal directivo y docente; en la institución propiamente dicha se maximizarán las oportunidades y se reorientarán las limitaciones que ésta brinda. Por ultimo, se beneficiaran los estudiantes y la comunidad, en el sentido de que habrá más y mejor educación; por tanto, el estudiante egresado ofrecerá mejor perspectiva; al mismo tiempo, la comunidad sentirá positivamente el impacto cultural, técnico, científico y deportivo de la institución y viceversa.

La gerencia ha seguido un proceso de evolución fundamentada en el esfuerzo cooperativo del hombre. Los cambios que esta ha sufrido, han influido en las tareas básicas de las organizaciones, ya sean las industriales, el comercio, los hospitales, la educación y cualquier forma de organización. En este sentido, algunos estudiosos de la materia se dedicaron a ser investigación en el comportamiento de las personas en organizaciones educativas. Las investigaciones que seguidamente se mencionan, orientarán al presente trabajo por buen camino.

Palacios (1995) propone un modelo de calidad para las instituciones educativas. El propósito es dar a conocer objetivamente lo que deben ser las instituciones educativas para que sean de calidad. Parte del criterio de la integridad de todos los componentes que intervienen y se relacionan mutuamente en el proceso educativo, así como el resultado educativo. Asume para su propuesta un enfoque sistémico, así como el método inductivo-deductivo.

Organiza su modelo en torno a dos aspectos: los indicadores y los predictores. Los indicadores son los aspectos que manifiestan la calidad lograda y demuestran la calidad de la institución. Los predictores constituyen las características que deben tener las instituciones para alcanzar la calidad.

En el segundo aspecto, el investigador considera entre otros: la comunicación, el liderazgo y la motivación. Sostiene que el éxito de una institución descansa en una buena comunicación; contrariamente, los problemas que se suscitan en una institución es originada por una deficiencia de la comunicación entre sus integrantes; la motivación o incentivación debe estar dirigida a la satisfacción de los logros, más que resaltar los fallos o deficiencias; el liderazgo tiene un efecto optimizador sobre los indicadores de calidad institucional como la satisfacción del personal de la institución, los alumnos, impulsor del rendimiento de los alumnos, provisión de medios personales y materiales, diseño de estrategia y la gestión de los recursos.

Arteaga (2006) “Grado de Relación entre Liderazgo, Relaciones Interpersonales y el Clima Organizacional Percibido por los Trabajadores de la Institución Educativa Nacional “A” del Perú”, estudió el grado de asociación entre Liderazgo, las Relaciones Interpersonales y el Clima organizacional percibido por los Trabajadores de la Institución Educativa Nacional “ A”. El estudio correspondió a una investigación de campo de carácter descriptivo correlacional. Para recabar la información se diseñó un cuestionario con 3 partes: Una de liderazgo; una de relaciones interpersonales y otra de clima organizacional. El cuestionario fue elaborado dándose la validez y confiabilidad estadística. La investigación arrojó como resultado una correlación positiva muy fuerte entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre liderazgo y clima organizacional, y una correlación positiva considerables entre relaciones interpersonales y clima organizacional. Se concluyó que existe una relación directa entre liderazgo y las relaciones interpersonales y el clima organizacional. La prueba estadística del chi cuadrado arrojó un valor p < 0.05

Rodríguez (2006) en el estudio “Aproximación a un Modelo de Gerencia Educativa para la Tercera Etapa de Educación Básica, Media Diversificada y Profesional” se planteó como objetivo generar una aproximación a un modelo de gerencia educativa para la III etapa de Educación Básica y Media-Diversificada y Profesional. Se consideraron las dimensiones comunicativa, técnica, participativa y de desarrollo del personal en la organización, lo que permitió entender y reconstruir la realidad desde la perspectiva de los actores que participan en el proceso.

La investigación es un proyecto factible y comprendió las siguientes fases: (a) diagnóstico; (b) estudio de viabilidad; (c) diseño del modelo. El trabajo de campo se llevó a cabo en la Unidad Educativa "José María Domínguez", Estado Lara. Las unidades de estudio fueron el director, las subdirectoras, los jefes de seccional, los profesores, los alumnos y un miembro de la junta directiva de la sociedad de padres y representantes. Se utilizaron como técnicas del trabajo etnográfico, la observación y la entrevista. Para comparar, contrastar y corroborar la información se empleó la técnica de la triangulación. Las lecturas, obtenidas de la observación y de la trascripción de las entrevistas y grabaciones, se analizaron e interpretaron a través de categorización. La investigación arrojó como conclusión de que las relaciones entre administrativos, obreros, alumnos, profesores y comunidad no son continuas y la gerencia muestra restricciones en la formulación de una visión y misión institucional en el flujo comunicacional; la planificación, organización, coordinación, evaluación y seguimiento se realizan de manera aislada y asistemático; la individualidad y la desarticulada gerencia dejan la secuela de la autocracia, bajo rendimiento y la resistencia del aprendizaje organizacional; el director no promueve las vivencias y construcción del conocimiento de su personal, lo que muestra falta de políticas para desarrollo del personal. Se diseñaron estrategias concebidas como posibles acciones a seguir para optimizar la gestión educativa.

Estos investigadores con sus estudios permiten afirmar que los directores de las instituciones educativas deben considerar el liderazgo, la comunicación y la motivación como elementos relevantes de la gerencia, pues existe una relación directa entre ellos y el impacto positivo que produce en la calidad de la educación. Conocerlas y aplicarlas ayudaría con: la dirección democrática y participativa enriqueciendo la contribución del personal en las decisiones inherentes a la organización, el nivel positivo de la motivación, el clima organizacional propicio de trabajo, la adecuada comunicación entre los que dirigen la institución y su personal. Todo esto en aras de hacer más eficiente el proceso para el logro de las metas y el éxito de la organización

Las investigaciones revisadas constituyen un punto de apoyo para este estudio, pues se incluyen variables relacionadas con este trabajo. Al mismo tiempo, resaltan cómo los tres elementos de la gerencia (liderazgo, comunicación y motivación) se convierten en el soporte indispensable para hacer de los procesos eficientes un camino seguro para mejorar la calidad de la educación.

Los planificadores y ejecutores de las organizaciones han visto la necesidad de conceptualizar la gerencia, de manera que esta se convierta en elemento clave para solucionar los graves problemas que se presentan; es decir, indagar sobre los criterios teórico-prácticos para su utilización, a fin de aplicarlos en el medio empresarial.

Por su parte Munch y García (2001) la define como “El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible” (p: 25) La gerencia implica una persona que dirija, motive y produzca interacción entre las personas o grupos de personas de la institución para el logro feliz de la mata organizacional.

La persona (director) que se encarga de dirigir los destinos de la institución se llama gerente. Este será más eficiente en la medida que seleccione los objetivos apropiados de la organización y al mismo tiempo los logre. No basta con dirigir actividades, sino combinar adecuadamente el liderazgo, la comunicación y la motivación. De esta manera facilitaría la penetración en las actividades de su personal e influir positivamente en su conducta y tareas, de manera que los guíe hacia las metas de interés común. Además, debe ser un generador de relaciones entre el personal o los grupos de personas para que exista cooperación participativa.

Los integrantes de la institución son el recurso más preciado de que dispone el gerente. Este debe considerar las habilidades, destrezas, vivencias y experiencias individualmente. Tal consideración crearía condición motivante que inducirían a realizar las tareas y responsabilidades dirigidas al programa global, en un ambiente de armonía y progreso.

En el contexto educativo, el gerente es responsable de motivar, orientar al personal que está consigo en la institución. Además, de comunicar lo referente con la misión, objetivos, actividades a realizar, entre otras. No obstante, debe efectuar otras funciones que les son propias. Estas están direccionadas a su propósito más alto: lograr la misión de la organización. Para ello, se hace necesario hacer eficiente las operaciones para alcanzarla. Tantos las operaciones propiamente dicha como la gerencia de esas operaciones, son caminos para logar las metas. De manera que el grado con que se logre el objetivo previsto devela la eficiencia de la operación (Sandoval, 2004).

En este sentido, es necesario que el gerente conozca y dirija las funciones de planificar, organizar y controlar.

La gerencia según Chiavenato (2001) se define como “El proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia” (p: 3)

Según esta definición, el gerente cuenta con herramientas interesantes (actividades de planificar, organizar, dirigir y controlar) que necesita para ser aplicadas a cada situación y a cada nuevo desafió.

En el presente trabajo se toma como definición de gerencia o administración la creación y mantenimiento de un ambiente, donde se usan eficientemente los recursos, cuya dirección e interacción motivan y promueven la satisfacción de los entes involucrados en y con la institución educativa: personal docente, personal no docente, estudiantes y padres y/o representantes de la comunidad educativa. Para ello el directivo debe cumplir con la función de planificar, organizar, dirigir y controlar tales acciones para lograr la satisfacción de los implicados en el proceso. El término gerencia proviene del latín “genere” que significa dirigir. Esta palabra no es aplicada únicamente a organizaciones con fines de lucro, si no también a organismos sociales. En este contexto la gerencia no responde a fórmulas que aplicadas den respuestas a resultados previamente establecidos. En este sentido y ajustado a un sistema abierto la definición de gerencia presenta dos ángulos. El primero normativo donde se consideran las funciones de planear, organizar y controlar. El segundo donde las acciones deben responder o ajustarse en función de los acontecimientos, por cuanto la organización se mueve en un sistema impredecible, incluye la función de dirigir.

Con referencia a las funciones mencionadas se hará mayor énfasis sobre la dirección. Por ello no se realizará una descripción tan amplia de las funciones de planificación, organización y control puesto que no es el propósito o interés de la investigación.

Para Ander-egg (S/F) la planificación es “Un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mejor racionalización y organización en unas acciones y actividades previstas de antemano” (p: 15)

Munch y García (2001) “La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro” (p: 64)

Estas definiciones, en términos generales, comprenden los elementos: resultados deseados, camino a seguir, elección del mejor camino y prever situaciones futuras. Sustancialmente reflejan, por un lado la importancia que tiene la planificación para la gerencia como función esencial en el éxito de una institución, por otro lado la necesidad de prever la meta a la que se quiere llegar de manera ordenada y metódica, evitando así cualquier entropía que se presente durante el proceso. Las acciones del gerente estarán enfocadas de acuerdo a su punto de vista y la definen de acuerdo a lo que la organización quiere lograr.

Cuando se planifica se selecciona el camino o los mejores caminos a seguir para alcanzar los objetivos previamente establecidos. Se piensa que su alcance se extienda a toda la organización.

Otra de las funciones importantes de la gerencia es la organización. Stoner, Freeman y Gilbert (1995) la definen como “un patrón de relaciones –muchas relaciones simultáneas, entrelazadas-, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes” (p: 344)

Silva (s/f) “la forma de dividir el trabajo de sus diferentes unidades organizacionales, incluyendo la definición de las funciones que debe desarrollar cada unidad y de las relaciones que deben existir entre las distintas unidades” (p: 25)

Estas definiciones abarcan elementos tales como: objetivos, sistematización de las actividades y relaciones, estructura y simplificación de actividades. Resumen tres momentos esenciales: división del trabajo en la institución, señalar las tareas o responsabilidades y organizar los recursos.

En la división del trabajo los buenos gerentes lo hacen a través de un instrumento denominado organigrama, haciendo más clara y efectiva la función de organizar. El organigrama es un conjunto de líneas y símbolos que contribuyen a ver con mayor claridad las interrelaciones de la organización tales como autoridad, responsabilidad y comunicación.

En cuanto a las tareas o responsabilidades de los individuos, autoridad, así como las interrelaciones de los distintos componentes organizacionales se especifica con claridad y de manera concisa en los libros llamados manuales. Estos se convierten en una guía de las acciones a ejecutar en pro del logro de los objetivos que pretende lograr la organización.

Por ultimo los recursos que son los medios con los cuales la institución cuenta para el logro de los objetivos. El recurso humano es clave para el éxito de cualquier institución. Estos deben ser motivados para que cumplan una función social además se deben elaborar programas de formación y capacitación que contribuyan a ejercer su labor de manera eficiente. Los recursos financieros son igualmente importantes en una organización pues este permite la adquisición de recursos materiales, equipos, técnico y humanos. El gerente debe manejar racionalmente los recursos financieros de manera que permita su mayor aprovechamiento. Otro recurso también importante son los materiales, equipos e instalaciones. Estos deben adquirirlos, conservarlos, controlarlos y distribuirlos de acuerdo a los requerimientos de la institución. La utilización eficiente de los mismos, contribuirá a la consolidación de los objetivos de la organización.

Estos tres elementos son importantes para el proceso de organizar pues, se visualiza un mapa que orienta al gerente de la responsabilidad que tiene con la estructura organizativa, por otro lado es necesario que las personas conozcan sus funciones y responsabilidades para que sumen esfuerzos conjuntos que apunten con eficiencia hacia el propósito que persigue la organización. El fin último de esta es la integración de los recursos de que dispone la institución. La conformación de equipos de trabajos motivados, informados y magistralmente dirigidos, será clave para que exista eficiencia en la organización.

La dirección es relevante, de su eficiencia depende el éxito de la institución “es la esencia misma de la administración, siendo una de sus características que no puede contemplarse como una etapa aislada, ya que al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno” (Munch y García, 2001, p: 147). Pero, ¿Qué es dirección?

Munch y García (2001) la definen como “La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión” (p: 145)

Méndez (2004) “proceso en si de conducir por parte de los administradores o gerentes a los miembros de la organización, con el objeto de ejecutar los planes de desarrollo y por consiguiente alcanzar los resultados propuestos” (p: 42)

La dirección representa entonces, conjunto de actividades que realiza un gerente (administrador o director) para inducir al personal a trabajar en función de los objetivos de la organización. El gerente maneja diversos recursos haciendo énfasis en el humano, pues este le imprime dinamismo a la organización y la pone en funcionamiento. Entre las actividades que debe considerar el director que ayuden a la consecución de las metas es el liderazgo el cual determina el estilo a aplicar para crear relaciones interpersonales e inducirlos a realizar las tareas y responsabilidades ajustadas a lo planificado y organizado; la motivación que incentivan a los trabajadores y trabajadoras a hacer sus mejores esfuerzos. Un líder eficiente es aquel que suministra a las personas que lo siguen, medios que satisfagan sus deseos y necesidades; la comunicación es un elemento integrado al liderazgo; una comunicación optima, con sistemas de información eficaces evita comunicación desvirtuada, confusa y errónea que pudiesen interferir en las buenas relaciones interpersonales y por ende en el logro de las metas.

El control es otra de las funciones del gerente, su objetivo es efectuar una revisión permanente durante el proceso, tomando como punto de referencia la planificación establecida. Cualquier desvío de las tareas realizadas con respecto a los estándares establecidos, se introducirán correctivos sobre la marcha. El control no es la última etapa del proceso gerencial, por el contrario es un medio de revisión y modificación constante de la planificación, por lo que se convierte en un medio de reciclaje: planificación-control-planificación. El control es relevante en el proceso administrativo; si se tienen buenos planes, apropiada organización y dirección eficiente el gerente no podrá “verificar cual es la situación real de la organización si no existe algún mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos” (Munch y García, 2001, p: 171)

El gerente tiene como fin alcanzar las metas de la organización. Para ello, debe conducir y motivar al personal, darle buen uso a los materiales, reducir los recursos económicos, entre otros. La medida de esos logros se hará presente la eficiencia.

En algunos casos, tomará decisiones poco participativo, medianamente participativo o muy participativo, dependiendo de los valores, experiencia, vivencia, habilidades y destrezas que el gerente tenga. Esto pudiese definir el estilo que adopte para dirigir las personas de la institución. El estilo del gerente tiene relación con el criterio que este adopte en razón del comportamiento del personal (Chiavenato, 2001)

Mc Gregor (citado por Hernandez y Rodriguez, 1995) señala dos tipos de gerencia respaldada en dos conceptualizaciones contrarias del ser humano en la teoría X y la teoría Y. Este hace balance de los supuestos que se aplicaban el las instituciones y observó la necesidad de humanizarlas.

La teoría X y la teoría Y tienen su fundamento por un lado, en la teoría de Max Weber en donde los… “valores culturales del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento humano determinan sus acciones y procesos al ejercer el mando, toma de decisiones y motivador” (Hernandez y Rodríguez, 1995, p: 198); por otro lado en la teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow.

Tomando esto como referencia propuso dos tipos de gerentes: el pesimista o tayloriano quién tiene poca confianza en su personal (teoría X) y el optimista quien tiene confianza en su personal, pues tiene buenos deseos, amor y carisma para realizar las tares y responsabilidades en la institución.

Esta consideración sobre la naturaleza de los seres humanos, el gerente se plantea ¿cómo se ve a sí mismo en relación con los demás? Para dar respuesta a esta pregunta McGregor consideró cuatro aspectos para cada teoría: Supuestos, valores y actitudes.

Los supuestos de la teoría X resaltan el control administrativo y la dirección de las actividades de la organización; así como organizar y dirigir los recursos humanos, materiales y financieros de la institución orientado a sus objetivos. Es preciso dirigir los esfuerzos de los trabajadores y trabajadoras, para ello es necesario persuadirlos, motivarlos y cambiar su conducta en aras de las necesidades de la empresa. En ausencia de la intervención activa del gerente el personal de la organización sería pasivo; pues carece de iniciativa, es individualista y se opone al cambio.

De acuerdo con esta teoría el gerente considera a las personas por naturaleza, apáticas al trabajo, nada responsables, resistentes al cambio, poco ambiciosas, prefieren la seguridad, acepta que lo dirijan. Por ello, hay que obligarlas, controlarlas, dirigirlas y amenazarlas para que cumplan con sus labores ajustadas a los objetivos organizacionales.

Según estos valores referentes a sus subordinados el gerente adopta un estilo de dirección autocrática por lo cual hace fácil y bien organizado el trabajo; establece fuertes controles por lo que las decisiones será personal y centrada, gira instrucciones claras y precisas sobre las tareas y responsabilidades de cada trabajador y trabajadora, supervisa muy de cerca el personal; fija reglas que ayuden en momentos de dirigir bajo certidumbre.

La teoría Y está enfocada a satisfacer las necesidades de los trabajadores y trabajadoras, por lo cual hay que esforzarse para alcanzar los de la organización. En los supuestos compara el esfuerzo físico y mental del personal con un juego o reposo que se hace de manera natural; la fuerza, la amenaza ni el control externo son necesarios para que el personal trabaje con esmero para la consecución de los objetivos de la organización, pues existe el autocontrol y la autodirección; existe una relación directa entre el compromiso que adquieren con los objetivos de la institución y el premio o satisfacción del ego que obtenga por el logro de los mismos, el premio es la satisfacción del ego y la autorrealización; la persona en condiciones normales, busca y aprende las responsabilidades; no son características naturales de la persona evitar la responsabilidad y la ambición sino consecuencia de la experiencia; es ilimitada la imaginación, ingenio y creatividad que las personas tienen para darle respuesta a los problema que se presentan el institución; las capacidades intelectuales de las personas promedio se utilizan sólo parcialmente; el gerente de la organización es el responsable de crear las condiciones optimas posible para que el personal alcance sus aspiraciones, al mismo tiempo logren los de la organización.

El gerente piensa diferente de sus subalternos. Si cree en los supuestos de esta teoría adoptará una postura de dirección democrática o participativa Por ello, hará favorable el ambiente para que el personal desarrolle su potencial en pro de la institución; promocionará la participación de sus subordinados en la toma de decisiones en la organización, así como su autodirección y autocontrol.

Se puede decir entonces que el gerente adopta un estilo de dirección ajustado a los supuestos mencionados, los cuales les da una imagen de la persona y su relación con el trabajo. Lo más importante es que el gerente, de acuerdo a la concepción que caracteriza a los trabajadores y trabajadoras, le de a estos la mayor participació, cree un ambiente de armonía, respeto, seguridad, que motive a sus subordinados para hacerlos más comprometidos con su trabajo, su responsabilidad y sus aspiraciones para de esta manera conducirlos al logro de las metas de la institución.

Hablar de liderazgo es difícil y complejo pues, existen muchas teorías y criterios que hacen infinidad de estilos y conceptos. En la función de dirección, este se convierte en un elemento relevante. Los gerentes en la organización ejecutan acciones que ayudan a la consecución de las metas. Para ello, es necesario el liderazgo; así como el uso apropiado de estímulos para la motivación. El liderazgo incide en la satisfacción del personal de la institución, en la motivación y el desempeño.

Dilts (1998) la define como “capacidad para influir en otras personas para la consecución de algún objetivo…sería conseguir que otros logran las cosas…el liderazgo está íntimamente relacionado con motivación e influir en otros” (p: 22-23)

Esta definición tiene elementos tales como personas, objetivo, influir y motivar. Lo que implica conducir en determinados momentos, a una persona o grupos de personas hacia el logro de metas de la institución, así como satisfacer las aspiraciones personales.

Envuelve entonces, al personal que sigue al líder. Aquel con su reconocimiento y aceptación del director como un guía, concreta la visión del líder y acepta su voz de mando, ejerciendo el líder la función de liderazgo. Así mismo, ejerce una influencia sobre la conducta de los trabajadores y trabajadoras a través del poder. La manera o forma de influir en los subalternos y subalternas es por medio de la “jerarquía del poder”; la influencia puede hacerse por medio de la coerción, recompensas, por la posición o cargo que ocupa, por la experiencia y conocimiento que posee, por la legitimidad. Este último es propio del líder (director) como persona, que le despierta al personal confianza, lo inspira, lo motiva, le percibe y satisface sus aspiraciones. La legitimidad refleja la inteligencia emocional del líder para conducir y motivar al personal de la institución al logro de sus necesidades y los de la organización.

La efectividad del liderazgo se evidencia cuando el líder logra internalizar la motivación y el espíritu corporativo en el personal, de manera que las tareas que realicen lo hagan con entusiasmo, esmero, dedicación y sentimiento en pro del desarrollo y crecimiento personal y organizacional.

No existe un enfoque infalible sobre estilos de liderazgo. Las teorías puede clasificarse en teorías de rasgos de la personalidad que hacen referencia fisonomía personal del líder, teorías del comportamiento referidas con la conducta del líder, teorías situacionales que explican el liderazgo en una contingencia o contexto más amplio.

Los líderes aplican tres estilos básicos de autoridad: autocrático, democrático o participativo y liberal.

De la investigación realizada sobre el impacto de estos tres estilos de liderazgo en cuatro grupos de niños, se obtuvo la siguiente conclusión:

La participación del personal en la toma de decisiones hace que estas mejoren y que las personas estén más satisfechas. Contrariamente, por un lado existirán momentos en que líder toma decisiones y emprenda acciones sin consultar con su personal, bien por que estos no deseen participar o porque no disponen de información. Por otro lado el líder tomará decisiones, previa consulta con sus subordinados. Aun así, la decisión será más autocrática que benevolente.

La aplicación de uno u otro estilo de liderazgo dependerán del momento que presenta. Lo importante es que su uso sea lo más racional posible.

La revista Harvard Business Review (noviembre 2005) publicó una investigación realizada por esta firma a 3.871 ejecutivos seleccionados de más de 20.000 en el mundo. El estudio arrojó los resultados siguientes: (1) Existen seis tipos de líderes: Coercitivos, orientativos, afiliativos, democráticos, ejemplares y formativos. (2) El estilo de liderazgo tiene un impacto en el clima organizacional. (3) Los líderes con mejores resultados aplican diferentes estilos de liderazgo de acuerdo a la situación. (4) El porte de los resultados está en las consecuencias para la acción: explicación detallada de cómo los estilos inciden en el desempeño y en los resultados; sugiere cuando cambiar a otro estilo específico de liderazgo y que el cambio debe ser reflexivo

Estilo coercitivo
Se considera el menos eficaz para la mayoría de las situaciones; su uso es recomendado en caso de transformación en la empresa o con empleados problemas; usa con frecuencia la frase “Haz lo que yo te digo”; extirpa la creatividad, responsabilidad, iniciativa y participación; exige cumplimiento inmediato; impulsa al logro y autocontrol

Estilo orintativo
Resultó ser altamente eficaz e impulsa cada aspecto del clima organizacional; el líder es visionario. Explica a los trabajadores cómo calza su trabajo en la visión de la empresa, de esta manera el personal entiende la importancia de lo que hacen y por qué. De esta manera las personas se sienten motivadas; eleva al máximo el compromiso de los trabajadores hacia los objetivos y estrategias de la empresa. Para ello explica y deja claro para todos, los estándares para el éxito, así como las recompensas; a pesar de que el líder decide sobre el fin a lograr, deja libertad a los trabajadores para que seleccionen sus propios medios (innovar, experimentar y tomar riesgos); funciona bien en casi en todas las situaciones de negocio. Pero sobre todo, cuando la institución está a la deriva; usa con frecuencia la frase “Ven conmigo”; su uso es recomendado para brindar una visión nueva y una orientación clara

Estilo afiliativo
Las personas están primero (individuos y sus emociones) por encima de las tareas y las metas. Dirige sus acciones a mantener contentos a los empleados y crear armonía entre ello de manera que, incentive la lealtad férrea; promueve la comunicación y la flexibilidad; ofrece amplio feedback positivo para reconocimiento y recompensa por trabajos bien realizados; son constructores de relaciones, pues se invita al personal para reuniones sociales, motivando de esta manera a la construcción de un sentido de pertenencia; funciona bien en casi todas las situaciones de la empresa. Pero mejor, cuando se intenta construir armonía en el equipo de trabajo, aumentar la moral, mejorar la comunicación o mejorar la confianza quebrantada; usa con frecuencia la frase “Las personas son primero”; su uso es recomendado para restablecerse los desacuerdos en un grupo y motivar en sucesos estresantes

Estilo democrático
Su resultado no es tan alto como suele ser en otros estilos de liderazgo; permite que la persona opine en las decisiones que afectan su meta, así como la forma de realizar su trabajo; de esta forma construye confianza, respeto y compromiso; impulsa la flexibilidad, responsabilidad y comunicación; gracias a que permite la participación de fijar los objetivos y fijar los estándares para evaluar el éxito; el estilo democrático tiende a conocer que puede o no ser logrado; funciona bien cuando el propio líder requiere de ideas y opiniones frescas de empleados capaces que lo orienten sobre el camino a seguir. No tiene sentido aplicar este estilo cuando la persona o equipo no tiene información, no desea participar o, sencillamente tiene limitante de otro tipo; usa con frecuencia la frase “¿Qué piensas tu?”; funciona mejor cuando se desea edificar aceptación y obtener contribución de trabadores valiosos

Estilo ejemplar
Debe ser aplicado en momentos que realmente se requiera su uso. Pues, este estilo de liderazgo fija altos estándares de rendimiento y el mismo los ejemplifica. Es decir, exige hacer las cosas en el menor tiempo posible y mejor; pide lo mismo a todos los que lo rodean. Quienes no estén en ese nivel de desempeño serán sustituidos; las metas pueden estar claras en la mente del gerente; pero no en la de los trabajadores, pues esta no se transmite de manera clara; para el personal, el trabajo ya no es dar lo mejor de si, con metas claras; sino hacer las cosas para tratar de adivinar lo que el jefe quiere. Entonces decae la moral, la flexibilidad y la responsabilidad tienden a desaparecer, el trabajo se vuelve rutinario y tedioso; no se hace feedback que permita la recompensa de los buenos trabajadores o intervenir cuando la marcha hacia la meta está rezagada. Esta ausencia por parte del líder hace que las personas se sientan desamparadas, sin dirección; los trabajadores perciben un vacío entre sus tares y la metas que se pretenden lograr. Solo se siente un compromiso con el líder; funciona bien cuando todos las personas están automotivados, son competentes y requieren de poca supervisión;usa con frecuencia la frase “Haz como yo ahora”

Estilo formativo
Es el estilo que menos se usa; son muy buenos en delegar funciones, siempre y cuando las tareas que no se cumplan a cabalidad favorece el aprendizaje a largo plazo; ayudan al personal a conocer sus fortalezas y debilidades para relacionarlas con las aspiraciones personales y profesionales; mejora los resultados, contribuye con la comunicación, flexibilidad, responsabilidad, claridad y estimula el compromiso; hace feedback constructivo y rápido. Esto permite que los trabajadores y trabajadoras saben lo que se espera de ellos y ellas, y cómo su trabajo se ajusta a una visión; funciona bien en casi todas las situaciones. Sin embargo, funciona mejor cuando hay buena disposición del personal para capacitarse. Contrariamente, no es recomendable aplicarlo, por un lado cuando existe resistencia del personal al aprendizaje o al cambio, por otro lado cuando el gerente no tenga experiencia para ayudar al empleado; usa con frecuencia la frase “Intenta esto”

¿Qué estilo de liderazgo usar? Las investigaciones realizadas sobre el tema han demostrado que mientras más estilos de liderazgo se combinen, mejor será el resultado. Los gerentes que mezclan flexiblemente diferentes tipos de liderazgo, tienen el mejor clima organizacional y desempeño de negocio posible. Además, permite el involucramiento del hombre consigo mismo con los compañeros, con el gerente y con la organización.

Berenson, Bernard y Steiner (citado por Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1998) la definen como “todas aquellas condiciones internas descritas como anhelos, deseos, impulsos, etcétera (…) Es un estado interno que activa o induce a algo” (p: 302). El gerente debe motivar pues, los integrantes de la institución y de la comunidad motivados tienden por un lado, a obtener mejor rendimiento y despertar el sentido de pertenencia organizacional. Por otro lado, satisfacer sus impulsos y deseos.

¿Cuál es la diferencia entre motivación y satisfacción? La motivación está relacionada con el impulso de satisfacer un deseo. La satisfacción se refiere al gusto que se siente y expresa la persona una vez alcanzado ese deseo.

El gerente busca motivar a su personal para que su rendimiento sea eficiente. En la gerencia la motivación es importante, pues el que dirige, debe crear y conservar el entusiasmo de los subordinados en pro de la consecución de los objetivos

Existen muchos elementos que inciden en que la persona no esté satisfecha: salario, ambiente de trabajo poco agradable, un gerente que no llena las expectativas de la persona, entre otros. Por ello, el administrador debe considerar las diferencias individuales de su gente, la capacidad de gerencial y conocer las diferentes teorías que sobre motivación existen.

Hay variadas teorías sobre la motivación que el administrador puede conocer y aplicar, de manera que ayude a conocer mejor a las personas que están cerca de su ambiente de trabajo. Sin embargo, dada la complejidad del comportamiento del ser humano, no existe una teoría infalible, ni ampliamente universal. Por ello, se comentarán algunas de ellas de manera que el gerente de la institución seleccione y aplique las ideas orientada a la satisfacción.

Maslow (Cunningham, Aldag y otros, 1991) explica la motivación del ser humano, con relación a las necesidades que debe satisfacer. Dice que el hombre tiene necesidades y deseos que hay que satisfacer, una vez satisfecha una necesidad aparecerá otra; las necesidades no satisfechas se convierten en fuerza motivadora pero, una vez satisfecha desaparece la motivación; las necesidades se presentan en forma jerárquica, una vez aparecidas las inferiores, aparecerán las superiores: Necesidades fisiológicas como alimentación, sueño, sexo y vestido; necesidades de seguridad, en este renglón se encuentran vivienda, seguridad económica y peligro físico; necesidad de pertenencia, las personas como ente social necesitan interactuar con los demás y ser aceptados, de tener amistades; necesidad de estima, el hombre necesita ser respetado y tener reconocimiento de los demás la satisfacción de esta necesidad produce confianza en si mismo; necesidad de autorrealización. En este punto máximo de satisfacción el hombre se siente realizado desarrolla su potencial y siente ser alguien y lograr algo.

Maslow lo que hace es trazar una línea exactamente en la mitad en la necesidad de pertenencia, las sociedades que estén por debajo de esta línea son sociedades enfermas, en una sociedad saludable a la gente se motiva con las necesidades superiores. La institución que con éxito diseñe un enfoque gerencial que proporcione a sus empleados un sentido fuerte de pertenencia, que les de la oportunidad de autoestima, que les permita realizarse a si mismo, esta institución tendrá como resultado una lealtad, un compromiso y una motivación de parte sus empleados de tal forma que será una organización de calidad, de alta competitividad y de excelencia.

En las organizaciones la teoría de Maslow ha tenido su aplicación. Estas consideran elementos importantes que sirven de motivadores para la satisfacción de su personal, entre otros se mencionan: Fisiológicas: Condiciones aceptables en el sitio de trabajo, salario ajustado a la inflación y a sus posibilidades económicas, aire acondicionado, uniforme que identifican la institución; seguridad: Prestaciones sociales, estabilidad laboral, sitio de trabajo seguro y confiable, seguro medico; pertenencia: Respeto de sus compañeros, formación de grupos el cual permite la interacción social, estabilidad dentro del grupo; estima: Respeto de los compañeros de trabajo; reconocimiento de su rendimiento por la dirección y de los compañeros de la institución; importancia y valor del trabajo que cumplen para el crecimiento personal, de la institución y de la sociedad; autorrealización: Oportunidades de progreso; ser ascendido a un cargo superior.

Herzberz realizó estudios sobre las motivaciones e higiene o mantenimiento. Sostiene que los factores motivacionales satisfacen al hombre y a la mujer cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen. Estos incluyen aspectos relacionados con el trabajo o al cargo que ocupan: Responsabilidad, iniciativa, autorrealización, reconocimiento, toma de decisiones, autoridad, logros, entre otros.

Los factores de higiene o mantenimiento no dan satisfacción cuando aparecen, sin embargo, originan insatisfacción cuando desaparecen. Estos incluyen aspectos extrínsecos al cargo que ocupa: ambiente de trabajo amigable, espacio físico agradable, buen salario, trato amable con los compañeros de trabajo, estilo de gerencia, seguridad, prestaciones, reconocimiento, entre otros.

El gerente debe considerar los dos factores que la teoría menciona. Sin embargo, un estudio realizado a 200 ejecutivos en una empresa norteamericana sobre factores de motivación de sus empleados fueron: “la responsabilidad y la autonomía, el respeto y el reconocimiento de sus superiores, un sentido de bienestar en el trabajo y la oportunidad de que sus ideas sean adaptadas por la empresa” (Donnelly, Gibson, Ivancevich, p: 311)

La comunicación es tan importante como las demás funciones que realiza el gerente en la organización o institución. El administrador planifica, organiza, pero llegó el momento de transmitir esa visión, misión, objetivos y tareas que hay que ejecutar; así como la de tramitar las relaciones entre los que tienen bajo su responsabilidad llegar a la meta final de la organización. Pero, ¿Qué se entiende por comunicación?

Hampton (1997) dice que la comunicación es el “proceso que suministra la información técnica, relacionada con la coordinación y de índole motivacional a todas las partes de la organización donde se necesite” (466)

La comunicación entonces, se concibe como proceso donde se transmite información de tipo técnica y motivacional a las personas involucradas con la organización para satisfacer las aspiraciones del grupo social.

La comunicación tiene como propósitos ayudar al directivo en el control de las tareas asignadas al personal de la organización, transmitir información y compromiso necesaria para que las personas cumplan con las actividades asignadas, proporcionar motivación para que las personas logren los objetivos o metas a alcanzar, así como también sirve para mejorar el desempeño laboral y las necesidades sociales, ayudar a una mejor conformación de equipos de trabajo

Previo a la comunicación se requiere determinar el propósito traducido en un mensaje por transmitir. El proceso de comunicación está conformado por un emisor llamado fuente y un receptor. El mensaje se codifica y se envía por medio o canal hacia el receptor quien debe tener la comprensión de descodificarlo y dar una respuesta. Sin embargo, existen barreras que dificultan la comunicación. Son limitaciones o restricciones que se presentan en el proceso de comunicación las cuales hacen que esta no sea efectiva. Entre las limitaciones se pueden mencionar: (1) En el emisor manipulación intencionada de la información con el propósito de hacerla más interesante al receptor, el lenguaje utilizado para transmitir el mensaje, coordinación entre la comunicación verbal y no verbal. (2) En la transmisión convergencia de varios medios al momento de la transmisión del mensaje, utilización de varios canales para transmitir la misma información, selección del medio adecuado al mensaje a transmitir. (3) En el receptor selección de la información dependiendo de las necesidades y motivación, el estado de ánimo en el momento de recibir la información, interpretación del mensaje de acuerdo a la edad, educación y costumbres.

La comunicación puede realizarse de manera oral. Presenta la ventaja que se transfiere de manera directa de persona a persona o a un grupo de personas; así mismo permite la retroalimentación inmediata. La desventaja que presenta, por un lado puede ser distorsionada cuando hay más de una persona involucrada en el proceso; por otro lado que la persona olvide la información por alguna razón particular.

De igual manera puede hacerse escrita; transmite información a través de cartas, memorandums o cualquier otro medio que transmita palabras o símbolos por escrito. Tiene la ventaja que puede ser registrada, releída y distribuida en mayor proporción. Puede ser más clara y precisa. Presenta las desventajas: Requiere de mayor tiempo, es más lenta, impersonal, no garantiza que el mensaje sea entendido, no existe un mecanismo de retroalimentación.

La comunicación formal se da a través de la estructura formal de la organización. Esta puede fluir de manera descendente, ascendente y horizontal.

Contrariamente la comunicación informal se da en la organización fuera de la estructura jerárquica. En la organización, este tipo de comunicación se da con mayor frecuencia. Estimula, por un lado la empatía o amistad entre las personas; por otro lado abre la posibilidad para satisfacer las necesidades individuales o de los grupos.

Se evidencia que la comunicación juega un papel fundamental en la dirección organizacional. El gerente, de las horas que pasa en la empresa, invierte un alto porcentaje de su tiempo comunicándose y controlando al personal. Si la comunicación falla hay tendencia de perder el esfuerzo conjunto de los trabajadores para el logro del objetivo común. El respecto, la confianza y la credibilidad son elementos básicos para que exista una comunicación eficiente.

El proceso de comunicación permite al gerente motivar, controlar y reducir la incertidumbre. Además, contribuye a recabar información necesaria para la toma de decisiones de manera eficiente, orientada a la satisfacción del grupo social. Mientras más canales de comunicación se desarrollen en la organización y menos distorsiones haya en el proceso de comunicación, en esa medida, por un lado los mensajes de la gerencia emitidos a los trabajadores y trabajadoras de la organización serán recibidos con claridad, precisión y con la verdadera intención real del mensaje; por otro lado habrá menos incertidumbre y más satisfacción. Esto conduce al logro de las metas organizacional.

El estudio que se propone se va a enmarcar en una investigación de tipo cuantitativo, apoyado en un trabajo de campo, bajo la perspectiva correlacional-causal-explicativa y en el enfoque epistemológico empirista-inductivo.

Diseño será no experimental porque las variables no se manipularán intencionalmente; al mismo tiempo será transeccional ya que los datos se recabarán en un momento determinado.

El tipo de investigación será correlacional-causal-explicativa. Se establecerán relaciones de causalidad entre dos o más variables en un tiempo determinado. Es conveniente aclarar que la causalidad implica correlación. No así la condición contraria.

Población
La población es un conjunto de personas que presentan características comunes. La población estará conformada por los planteles públicos del turno matutino de Educación Básica que contenga en su plan de estudio desde el primer grado hasta el noveno grado. Las escuelas deben estar ubicadas en el área metropolitana de la ciudad de San Cristóbal del estado Táchira.

Se elaborará una lista de todas las escuelas desde uno (1) hasta n tamaño (1…n). Se identificará cada plantel con su nombre y dirección de ubicación. Esto hará más fácil la selección de la muestra.

Muestra
La muestra es el subconjunto de la población seleccionada. Estará integrada por algunas de las escuelas que conforman la población. El cálculo para el tamaño de la muestra se hará aplicando el método aleatorio simple; así mismo las escuelas de la población que conformarán la muestra, se seleccionarán por sorteo al azar sin reemplazo.

Unidades de análisis
En esta investigación la unidad de análisis será el personal directivo, personal docente y personal no docente de los mencionados planteles.

Fuente primaria y secundaria
Se consultará como fuente primaria al personal directivo, personal docente y personal no docente de cada plantel de las instituciones educativas ya identificadas. La información se recabará a través de un instrumento llamado cuestionario o cuadernillo.

Técnica
La técnica a aplicar será la encuesta; Se considera la técnica apropiada para recabar la información en el presente estudio. Estará constituida por una serie de interrogantes que se presentan consecutivamente, en un cuadernillo que será aplicado a la muestra representante de la población.

Instrumento
El instrumento es un cuadernillo o formulario que contiene una serie de preguntas que se le aplicará al encuestado, con el propósito de recabar información de interés para esta investigación. Permitirá registrar opiniones del personal de los centros educativos en relación con el objeto de estudio.

El instrumento a aplicar será no muy extenso (ajustado a las variables de estudio), fácil de llenar (buena diagramación) y se procurará darle una organización interna coherente. Será estructurado en tres partes: la primera dedicada a la identificación plena de la universidad, titulo de la investigación, autor y tutor del trabajo; la segunda dedicada a las instrucciones para proceder al llenado del documento. Estas serán lo más clara posible de manera que los encuestados no presenten dudas al momento de llenar el cuadernillo. Así se evitará, en lo posible, la intervención del encuestador; la tercera con una guía de entrevistas con un número necesario de preguntas de respuesta cerrada. Estas serán elaboradas cuidadosamente considerando aspectos de redacción y comprensión: uso de palabras sencillas, claras o no ambiguas, conocidas y no rebuscadas; uso de pregunta que no sugiera la respuesta; evadir la pregunta positiva o negativa y evitar la doble pregunta. Estos aspectos evitarán las preguntas vagas y ambiguas que pudiesen originar respuestas imprecisas, fingidas y ambiguas. Las respuestas permiten un vínculo entre los objetivos de la investigación y la situación de la población observada. Esto significa que los objetivos de la investigación están representados en las preguntas sobre la realidad del estudio; además se obtiene respuesta por parte del entrevistado, susceptible de ser analizada científicamente. Con ello se responde al principio de “utilidad” el cual establece que la información tiene relación con el objetivo a ser recabado.

Sistematización
Para la construcción definitiva del instrumento se considerara la sistematización de las variables; esto es, del enunciado de cada objetivo se tomaran los elementos necesarios, según su definición conceptual, para ser sistematizada.

La sistematización conceptual se refiere a definir de manera clara, los conceptos que conforman el objetivo. Así permite la mejor comprensión e interpretación de la dimensión de las variables que se estudian.

La sistematización propiamente dicha responde a la pregunta ¿Cómo se ha medido la variable? Es decir, hay que escudriñar cada variable resaltando sus indicadores, tipo de pregunta formulada para medirla, el orden lógico de las preguntas y escala general a que corresponde.

Pruebas y ajustes del instrumento
No es recomendable aplicar el instrumento (cuestionario) sin ser sometido a prueba. Se recomienda: prueba de validez y prueba de confiabilidad.

La validez se define como la capacidad que tiene el instrumento para medir la variable que pretende medir. Cualquier método que se use para calcular el coeficiente de validez debe dar resultados entre 1 y -1. Existen muchos procedimientos para determinar la validez. En este estudio se solicitará la opinión de tres expertos en contenido, a tal fin se le hará entrega a cada juez, una hoja con información acerca del proyecto (ver anexo XX), así como los instrumentos que se describen. Se considerarán dos aspectos del instrumento: la calidad técnica en cuanto a su elaboración (redacción y comprensión de las preguntas, así como la organización del instrumento) y la congruencia ítem-objetivo (representatividad). El experto emitirá juicio de valor en las categorías bueno, regular y mejorable. Este colocará una equis (X) en la casilla correspondiente (ver anexo XX). Los juicios emitidos por los expertos serán tratados según el método del Dr. Rafael Hernández Nieto (2002) usando el paquete estadístico SPSS. Una vez procesada la información el instrumento se considerará aceptable si el coeficiente de validez es igual o superior a 0,70.

La confiabilidad de un instrumento de medición “se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados” (Sampieri y otros, 1998, p: 235). Vale decir que los resultados de la prueba deben estar muy próximos, pues la disparidad entre ellos significa falta de estabilidad o consistencia del instrumento.

La determinación de la confiabilidad del instrumento se hará a través de una prueba piloto con características semejantes tomada de la población a estudiar. En este caso la población estará conformada por 30 escuela ya identificadas, se tomará 3 escuelas (10%) para la prueba respectiva.

Una vez aplicado el instrumento a la prueba piloto se procederá a determinar el coeficiente de confiabilidad, aplicando para ello el método Coeficiente alfa de Cronbach el cual requiere de una sola aplicación del instrumento y produce valores entre 0 y 1. Para su cálculo, se usará el paquete estadístico SPSS. Igualmente se considerara bastante aceptable el instrumento si se obtiene un coeficiente igual o mayor a 0,60

El método permite organizar racionalmente el procedimiento para registrar, describir y explicar la realidad que se investiga. No existe un método infalible y universal para los diferentes tipos de investigación. En este estudio se usará el método inductivo el cual a través del estudio de un hecho real y del establecimiento de la explicación causa-efecto, se llega a una conclusión general que pudiera ser incorporada a la teoría.

Una vez concluida la recolección de los datos se procederá a registrarlos y organizarlos. Elaborada la matriz de datos se procede a describirlos, analizarlos e interpretarlos para dar respuesta a las interrogantes que dieron origen a la investigación. La interpretación se hará de acuerdo con dos aspectos: Numérica y verbal. En el primer caso se elaborará cuadros estadísticos y gráficos. Se hará una interpretación absoluta o numero de respuestas exactas y relativas o en términos porcentuales; esto permitirá visualizar la tendencia a acercarse o alejarse del parámetro establecido. En el segundo caso se asignará valores numéricos a los datos de tipo verbal y se agrupará por categorías con el fin de determinar la tendencia de los mismos a la consecución de las metas a alcanzar en la investigación. Las variables se tratarán con la técnica estadística Regresión Lineal Múltiple el cual consiste en obtener una ecuación que minimice la inestabilidad de las variables y permite establecer una correlación causal explicativa del comportamiento de estas. El método para esa técnica será Stepwise cuyo propósito es construir la ecuación de regresión lineal múltiple que selecciona las variables paso a paso. Ofrece la ventaja de aceptar que la variable escogida en un paso puede ser descartada en el siguiente. Esta técnica dará información sobre la intensidad y proporción de la asociación simple y múltiple entre las variables, permitiendo así determinar el impacto o influencia en la calidad educativa. A partir de esta información, ayudará a seleccionar los aspectos de mayor influencia que pudiesen formar parte de la teoría. Todo esto conducirá al logro del gran objetivo planteado.

Permite ir de la identificación de los elementos esenciales de la realidad hasta ir progresivamente, a través de establecer relaciones entre sus partes, a generar conocimiento más complejo. La relación causa y efecto produce la síntesis.

La síntesis es el proceso de conocimiento que va de lo particular a lo general. En investigación es llegar a conocimiento complejo a través de escudriñar los elementos que componen el objeto de estudio, estableciendo en ellos relación causa y efecto.

El análisis y síntesis son métodos complementarios. El análisis conduce a la síntesis “este último se podría conceptualizar como la conclusión del análisis de la investigación” (Bavaresco, p: 19)

Liderazgo: Proceso de conducir en determinados momentos, al personal docente y no docente hacia el logro de metas de la institución, así como satisfacer las aspiraciones personales.

Motivación: Es jun conjunto de intenciones y expectativas de todas las personas involucradas en el proceso educativo de la institución.

Comunicación: Proceso mediante el cual se transmite información de tipo técnica y motivacional a las personas involucradas con la organización para satisfacer las aspiraciones del grupo social.

La revisión de la bibliografía se hará desde el mes de julio hasta Septiembre
Los momentos 1, 2 y 3 se entregarán en el mes de agosto
La Propuesta integradora se entregará en el mes de septiembre
La evaluación de la propuesta integradora se hará en el mes de septiembre

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