Marketing radical

En 1982 Harley-Davidson, que alguna vez había sido sinónimo de rebeldía y libertad, estaba pasando uno de sus peores momentos y se encontraba al borde de la quiebra. Comprada hacía poco tiempo a la casa matriz AMF por un grupo de arrojados ejecutivos de Harley, la compañía de motocicletas se encontraba arruinada por años de mala administración y ataques ininterrumpidos por parte de los competidores japoneses.
Las opciones no eran muchas. Clyde Fressler, gerente de publcidad y promoción de la compañía, recibió una extraña misión: crear un club de propietarios de motos auspiciado por la marca. El cometido, aunque parecía insignificante frente a la calamitosa situación financiera, fue rápidamente comprendido por Fressler, que era un cliente más de la mítica marca y sabía perfectamente que Harley era más que una motocicleta, era una forma de vida.
On the Road

El club, llamado Harley Owners Group, se lanzó oficialmente en 1983. Sin necesidad de una costosa campaña publicitaria, la flamante comunidad fue promovida por la red de distribuidores y por mensajes boca a boca. Descuentos para alquilar motos en cualquier rincón de los Estados Unidos, fiestas para relacionar a los motoqueros y originales rallies eran parte de la oferta. Aunque el inicio fue duro, el club tiene hoy más de 350 mil miembros y Harley logró, gracias a ésta y otras decisiones estratégicas, sobrevivir y hasta triunfar en su segmento.
Este es sólo un ejemplo de lo que Sam Hill bautizó como marketing radical y está revolucionando hoy a los profesionales del marketing del mundo entero. "Se trata de lograr resultados extraordinarios sin grandes niveles de recursos y, además, poder hacerlo porque uno estableció relaciones muy cercanas con los clientes y porque uno utiliza estrategias poco convencionales. El secreto es ser radical y hacer cosas que los competidores no esperan que hagas", explicó Hill en una entrevista exclusiva con Intermanagers..
Las compañías radicales se diferencian de las tradicionales tanto en la forma como ven el mercado, como en las técnicas y enfoques que utilizan. Desconfiar de las investigaciones de mercado parece ser una de las premisas básicas de estas empresas, que prefieren el cara a cara con sus consumidores y optan por leer sus cartas antes que los completos estudios de las consultoras especializadas. "El consumidor promedio no existe", esgrimen.
Pequeños departamentos de marketing liderados por misioneros apasionados que, además, son clientes de la primera hora son otra de las constantes de estas empresas. Evitar filtros innecesarios entre los clientes y los ejecutivos es la principal meta. Un estrecho contacto entre el responsable del marketing y el gerente general es también misión obligada para los radicales.
A imagen y semejanza

La conexión íntima que existe entre los mercadotecnistas radicales y su público no es ficticia. La mayoría son fieles clientes de la marca y por eso comprenden a sus consumidores sin necesidad de monstruosos departamentos de marketing. Un marketing mix centrado en la publicidad de corte quirúrjico, sponsoreo y relaciones públicas y una innovación a toda prueba también caracterizan a estas compañías, que en un principio se convirtieron en radicales porque no tenían otra opción.
Harley- Davidson no está sola. Nike,Virgin Atlantics, Boston Beer Company, la NBA y Harvard Business School son sólo algunas de las empresas que también están implementando estas herramientas nada tradicionales. "Aunque los radicales deberán convivir con el marketing tradicional, cada día va a haber más empresas que se sumen a esta tendencia. Una de las cosas que pasa cuando hay 10 millones de websites y 3 mil mensajes publicitarios por día, es que la gente empieza a dejar de distinguir las cosas. Hoy hay que ser diferente sólo para ser percibido. Por eso funciona muy bien el marketing radical. Además hoy ya no vivimos en mercados grandes. Los radicales lo saben y por eso se adueñan de mercados pequeños, bien segmentados" aseguró el autor de Marketing Radical, quien escribió el libro junto al periodista Glenn Rifkin.
La novedosa estrategia parece estar dando resultados. Si uno hubiera comprado cien acciones de cada una de las diez compañías que se analizan en el libro cuando éste fue publicado, ahora valdrían US$26.000. La misma suma invertida en el índice Dow Jones, arrojaría hoy un valor de sólo US$16.000.
Pertenecer tiene sus complicaciones

Y aunque ya hay evidencias de que el marketing tradicional no está funcionado tan bien como en otros tiempos - las acciones de General Motors cayeron 30 por ciento y Procter & Gamble perdió ganancias por primera vez en su vida- Hill aún le augura una larga vida. "Es más efectivo el marketing radical en términos de lealtad de clientes y eficiencia publicitaria. Sin embargo, el tradicional seguirá vivo porque es muy fácil. ¿Querés hacer marketing? Levantás el teléfono, llamas a una gran agencia, desembolsas una suma impresionante y les decís que te hagan el marketing", razonó durante su corta estadía en Buenos Aires, donde participó como orador en SAP Universe. El marketing radical no es tan sencillo. Implica un verdadero compromiso a largo plazo y una identificación con los clientes que no es fácil de cultivar.
Según Hill, muchas empresas están en condiciones de adaptarse a este nuevo modelo de marketing, aunque tal vez no quieran aceptar el desafío. El caso de Saturn, de General Motors, es para el ex jefe de marketing de Booz Allen el mejor ejemplo. Este modelo, nombrado como el mejor auto norteamericano durante 1994, cumplió todos los objetivos de la automotriz: grandes niveles de lealtad con bajos costos de publicidad. Sin embargo, GM no pudo manejar la explosiva relación con sus clientes . "No es fácil para las grandes compañías manejar las reacciones del marketing radical. Necesitas gente muy inteligente, porque no hay un libro de recetas como en el marketing tradicional. Todos los ejecutivos que entrevistamos para el libro eran muy inteligentes y yo no suelo tildar de inteligente a cualquiera. Se necesitan misionarios, que crean en la causa", disparó convencido el especialista.
Como ejemplo, Hill recuerda su paso por IAMS, una empresa fabricante de comidas para perros líder en el mercado nortemericano. Antes de dar una charla allí, uno de los empleados lo paró y le dijo acalorado: 'Nuestra misión es salvar a todos los perros y gatos del mundo'. Pero eso no fue todo. A la hora de la presentación formal, su abultado currículum y listado de publicaciones quedó en un relegado segundo plano. En cambio, dedicaron más de 15 minutos a hablar de sus perros y gatos, con la historia veterinaria incluida.
Con una pizca de locura

"Eso es todo lo que les importa. Para hacer marketing radical se necesita gente muy inteligente, que también esté un poco loca y que esté comprometida con la causa. Si uno mira a Harley, ve que esa gente está loca por las motos. No es algo fácil de encontrar. Por lo general no tienen una educación formal en el área. Es más sencillo encontrar gente profesional, bien entrenada. Sin duda es amenazante para gente como yo, que hizo carrera en el marketing. Yo estoy del otro lado, soy el chico malo", reconoció Hill, quien trabaja para empresas tradicionales como Young & Rubicam.
Replantear la mezcla de marketing es una de las constantes de los expertos en marketing radical, que suelen lidiar con presupuestos y recursos limitados. Todos aman la televisión, pero los radicales no pueden costearlo y por eso hacen targeting media que puede tomar distintas formas. Diarios, revistas, portales, cable y radio son algunos de sus medios preferidos. Además tienden a usar Relaciones Públicas, herramienta a las que muchos mercadotecnistas tradicionales le escapan porque es poco controlable. También optan por los puntos de venta y el sponsoring.
Sin embargo, tener un bajo presupuesto es uno de los pocos mandamientos del marketing radical que puede ser quebrantado. "Algunas compañías siguen siendo radicales, aunque después consigan mayores presupuestos para invertir en publicidad. No hay que negar que es más difícil de hacer, pero Harley-Davidson , Sony y Apple lo lograron", aseguró Hill.
Y aunque parezca que no todos los productos son adaptables a esta nueva lógica del marketing, que aspira a generar comunidades, todo es posible. "No estoy seguro de que haya productos que no se puedan adaptar. Uno tiende a decir que el producto de la competencia era fácilmente adaptable y por eso triunfó. Cuando empecé el estudio sobre marketing radical, trabajaba para la competencia y fue así como conocí a AIMS. Eran una compañía muy pequeña, que nadie conocía. Nosotros pensábamos que la comida de mascotas era un producto commodity, que nunca iba a entusiasmar a nadie ni a formar una comunidad. En realidad, no era que nadie iba lograr una comunidad a partir de ese producto, era que sentíamos que nosotros no íbamos a lograrlo. El caso de EMC y Data Storage es el mismo. Nunca nadie hubiera pensado que podría haber gente apasionada por el almacenamiento de datos, pero la hay. No se sabe con qué se apasionará la gente hasta que se prueba", concluyó Hill.