¿Qué es Control de Gestión ABC?

El control de gestión tradicional solo trabaja en base costos, localizando y analizando las causas de desviaciones con respecto a lo presupuestado. Esto presenta dos dificultades importantes:

· no permite detectar bajas de eficiencia y productividad mientras estas tengan un gasto dentro de presupuesto o no afecten en forma directa o a corto plazo las ventas

· se centra en los efectos (costos del periodo), logrando solo llegar a las causas mediante unanálisis caso a caso.

· trabaja en base a eventos pasados que ya no se pueden influenciar y no busca detectar donde actuales tendencias nos llevarán a problemas en el futuro.

Para evitar estos problemas se ha desarrollado un método de control de gestión basado en el costeo por actividad (Activity Based Costing - ABC). El método reordena los costos asociados a funciones (centros de costos) en función de los procesos llevando además una contabilidad de volúmenes producidos por cada proceso.

Esto permite:

· visualizar la eficiencia del proceso (costo por unidad producida) lo que permite detectar problemas aun que el costo este dentro de presupuesto permitiendo incluso reconocer oportunidades de recortar presupuesto.

· proyectar en base a causas reales y situaciones probables la evolución futura lo que permite reconocer problemas a tiempo y tomar las medidas adecuadas.

· el costeo al interior de la empresa permite introducir unidades de negocios internas lo que lleva a que cada área sea selectiva en lo que "compra" en forma interna y vele porque sus clientes internos estén satisfechos.

Si desea estudiar la utilidad de un Sistema de Control de Gestión ABC en su empresa, emplee el siguiente

¿Quienes usa el Control de Gestión ABC?

El Control de Gestión ABC se centra en los procesos y emplea información operativa no típicamente contable. Esto lleva a un mayor involucramiento de estas áreas que deben asumir su rol de gestión y no pueden ya delegar en contabilidad. Los principales usuarios son por ende:

Area responsable de su gestión: el área obtiene los elementos para evaluar (actual y proyección)

· gastos, tanto por personal e insumos como por servicios que le otorgan otras áreas dentro de la empresa,

· volúmenes y costos unitarios de producción

· ventas externas/internas.

permitiendo trabajar orientado a las causas de los costos y productividad y controlando los efectos a mediano/largo plazo.

Gerencia:

· control de las distintas unidades sobre la base de negocios individuales (rentabilidad actual y proyectada) visualizando posibilidades de outsourcing (eliminar área y pasar a contratar externamente), insourcing (desarrollar un servicio internamente que hasta ahora se adquiría externamente).

· generación de presión por reducción de consumos en base a fijación de tarifas internas acorde con las estrategias de la gerencia.

Presupuesto ABC.

Introducción

Tras la revolución industrial nos acercamos a un nuevo cambio generalizado, que nace del poder de la información. Esta llamada tercera Ola (Toffler) lleva consigo cambios en toda la sociedad, la globalización de valores y visiones políticas, pero también en la forma de hacer gestión.

El presente texto busca explicar como los distintos métodos y técnicas de gestión existentes, nos permiten acercarnos a esta nueva cultura empresarial. Muestra como se puede usar la información, para lograr una gestión más eficiente. Esto es clave, en un momento en que la competencia se torna cada vez más dura, requiriendo del ejecutivo que lidere una permanente adecuación de la empresa a las nuevas circunstancias que enfrenta.

Control/Reducción de Costos

El Control y la reducción de Costos se centran en:

Control de uso eficiente de Recursos

La diferencia entre "datos" e "información"

Antes que existieran las computadoras, cada número que se generaba requería de un esfuerzo mayor para su registro y análisis. De esta forma solo se recopilaban números necesarios para la gestión. Hoy en día, es fácil captar y almacenar alguno de los millares de números que son procesados día a día por los sistemas computacionales. Incluso es relativamente fácil buscar y registrar alguna variable nueva, sin requerirse de un ejercito de digitadores. Esto lleva a que muchos de los números que hoy registramos no son claves para la gestión. Son meros "datos" que permiten generar "información", mediante la creación de índices.

Para entender mejor la diferencia entre "datos" e "información", consideremos el siguiente ejemplo de lista de "datos" de producción:

Las variaciones de Costos y/o volúmenes, respecto a un mes anterior o a un presupuesto, no permiten evaluar si la gestión de producción fue eficiente. Si usamos el concepto de Driver del Costeo por Actividad o Activity Based Costing (ABC) , podemos generar índices que si permiten hacer gestión. El Driver corresponde al volumen con que escalan los recursos que consume un proceso o subproceso. La relación entre la producción y los respectivos Drivers, indica la forma en que hemos estado consumiendo. Este tipo de índices si nos refleja problemas en el proceso sobre los cuales debemos actuar. Una "información" de este tipo tendría la forma:

La información así generada tiene la ventaja de que está orientada a monitorear los parámetros asociados, en forma directa a las causas de los problemas.

Donde Actuar

En algunos casos, éstas relaciones entre Consumos y el Driver del proceso, presentan relaciones reproducibles. En estos casos sé podría pensar en una mera optimización matemática tras la cual, solo restaría controlar que los parámetros claves se mantengan dentro de los rangos preestablecidos. Sin embargo, existen procesos que no son "predecibles", que sus relaciones desarrolladas en un Costeo por Actividad o Activity Based Costing (ABC) muestran una alta incerteza:

Estos son los procesos que requieren ser "gestionados". En estos casos los parámetros sólo son información, para que el responsable del proceso pueda actuar. Es clave que dicha información sea completa y oportuna, de modo que las decisiones puedan ser acertadas. Que la información sea completa significa también que refleje como las acciones tomadas en el área afectan otras áreas en la empresa y al cliente final. En éste sentido es clave diseñar un Sistema de Información integral, que permita hacer una gestión óptima, tanto para el área misma como para la empresa, como un todo. Esta información debe permitir que focalicemos nuestros esfuerzos y no perdamos tiempo investigando "datos".

Reducción de Recursos desperdiciados

El origen de los recursos libres solo se puede estudiar en base a los volúmenes pagados, en función de aquellos consumidos. Los principales tipos de recursos se asocian a Recursos Humanos , Infraestructura , Materiales y Servicios .

Ejemplo:

Los tipos de recursos desaprovechados son:

Recursos Humanos

Uno de los Volúmenes que se pagan, no siendo necesariamente consumidos por completo, son las Horas Hombres de la dotación de la empresa. De igual forma, es necesario controlar él sobretiempo que en algunos casos es creado artificialmente, dado que se ha transformado en una parte del sueldo del empleado.

Para este efecto se trabaja empleando el Costeo por Actividad o Activity Based Costing (ABC) que determina las necesidades en Horas Hombre por Cargo de cada uno de los Procesos y en función del Volumen (Driver) que determina la necesidad de recursos de éste:

Estas relaciones pueden ser usadas para planificar la asignación eficiente del personal o para ubicar recursos que mes a mes están quedando libres, de modo de realizar las adecuaciones necesarias del proceso. Para este efecto existen dos formas de proceder:

· Introducir el concepto de polivalencia para asignar en forma más dinámica al personal en distintos procesos.

· Si el nivel de fluctuación lo amerita y la situación interna lo permite, proceder a tercerizar el Cargo.

La administración de las horas hombre libre, es compleja y requiere un conocimiento del trabajo con el Recurso Humano. En ese sentido es recomendable trabajar bajo él esquela 1, motivando y capacitando al personal, para que asuman roles más flexibles. Para este efecto es clave que el ejecutivo conozca a través de su Panel de Control la necesidad de cada proceso y la disponibilidad de cada Cargo .

Infraestructura

La Infraestructura desaprovechada, es de los recursos desperdiciados más fáciles de detectar. Para este efecto debemos considerar por equipo una "depreciación de gestión" que debe reflejar el costo - oportunidad de éste. En este sentido la depreciación contable, que tiene fines impositivos bien precisos,no es adecuada para hacer gestión. A modo de ejemplo deben considerarse para un edificio costo similar a un arriendo aun cuando éste esté totalmente depreciado. Realizando éste ejercicio, el ejecutivo valora dentro del costeo de su producto el valor de la ubicación del edificio y podrá llegar incluso a la conclusión que debiese ser enajenado. De esta forma el dato "bien depreciado" se transforma en la

información clave para cuidar los recursos de la empresa.

Una vez establecido el "valor oportunidad" del bien puede procederese a estimar el nivel de ocupación.Para este efecto se trabaja empleando el Costeo por Actividad o Activity Based Costing (ABC) que determina la necesidad del bien según el Volumen (Driver) del Proceso que soporta. Esta estimación es básica pues permite no solo determinar el actual uso del equipo, si no proyectarlo en el futuro. Si éste fuese también a futuro inferior a cierto nivel comprenderemos que es más rentable:

· Arrendar el equipo si su uso es planificable o no requiere disponibilidad inmediata

· Subcontratar el servicio externamente, lo que debe estudiarse bajo el tema de Outsourcing

El uso racional de la infraestructura es responsabilidad de sus administradores, sin embargo estos hoy no reciben las señales correctas para sacarles el máximo provecho. En este sentido el único aporte que debemos hacer es reflejar esta información en el Panel de Control del respectivo responsable para que éste haga la gestión adecuada.

Compra de Materiales

Por lo general los procesos industriales son grandes consumidores de materiales.

Su uso eficiente es solo uno de los aspectos a considerar. El otro es el costo "administrativo" que significa su adquisición y el costo financiero asociado a su tiempo de almacenamiento. De esta forma entendemos bajo material desperdiciado:

· Material dañado, perdido u obsoleto.

· Material comprado prematuramente y almacenado más tiempo del necesario.

Para administrar eficientemente los materiales, es importante transmitir al ejecutivo las variables que determinan el costo de la compra y almacenamiento. La mayor parte de este tipo de parámetros provienen del modelo de Costeo por Actividad o Activity Based Costing (ABC) que se estructure. Entre estos se encuentran los costos por:

· compra normal

· compra urgente

· compra ineficiente (precio no optimo, transporte especial)

· Transporte

· día almacén

· día interés financiero (bancario o según VAN típico de inversiones de la empresa)

· provisiones o seguros por pérdidas en producción si no está disponible el material

De esta forma el área que consume debe segmentar los Materiales en:

· Material de consumo regular y/o costo menor que se mantienen dentro de un sistema de reposición automática, la cual es ejecutada bajo los parámetros que optimizan los recursos según los costos antes indicados.

· Material de mayor costo y que no presentan necesidades regulares (ej. repuestos costosos) para los cuales es conveniente una administración manual.

De esta forma los costos antes indicados y el costo actualizado de los materiales que son

administrados manualmente pasan a ser una parte integral del Panel

de Control del ejecutivo.

La variedad de Materiales adquiere una estructura definida:

que permite minimizar la existencia de Materiales desperdiciados.

Contratación de Servicios

Uno de los problemas con contratos con terceros, es que por lo general éste nos cobrará todas las ineficiencias que nosotros le generemos. En otras palabras, el hecho de que contratemos a un tercero no nos desliga de la responsabilidad de aprovechar al máximo dicho contrato. Nuevamente es clave conocer los Volúmenes que hemos contratado, por los que debemos pagar, y compararlos con aquellos que realmente consumimos. La clave dentro de éste análisis es la definición adecuada del Volumen consumido.

Consideremos, a modo de ejemplo, un contrato de transporte. La ineficiencia se esconde aquí en los asientos que quedan desocupados. Si se elige un volumen tal como "viajes", la ineficiencia quedara oculta. En cambio bajo un volumen "asientos x km", el número de asientos empleados y el disponible mostrarán los recursos que no se aprovechan.

La clave para la detección de los recursos desperdiciados, es la elección de volúmenes adecuados.

Estos son parte del modelamiento mediante el Costeo por Actividad o Activity Based Costing (ABC) que para este contexto requiere de definir Volúmenes (Driver) para los Servicios subcontratados. En estos casos hablamos de los Drivers de los costos directos de los Procesos a diferencia de los Drivers de Proceso. Una vez detectado el volumen desperdiciado se tienen dos opciones:

· Buscar la forma de aprovechar mejor la capacidad desocupada reorganizando la forma de utilizar el contrato.

· Renegociar o tras el termino del contrato adecuar éste de modo de minimizar los recursos libres.

El nivel de recursos desperdiciados en los Servicios subcontratados, es otro de los aspectos a ser monitoreados mediante el Panel de Control del respectivo responsable. De esta forma se logra maximizar los recursos dentro de las limitantes de la operación de la empresa.

Rediseño de Procesos

La reducción de costos, a través del rediseño de procesos tiene como alternativas:

Reingeniería

Reingeniería fue a fines de los 80 y principio de los 90 la gran "clave" para el éxito. No solo era el viejo tema de rediseñar los procesos, además se buscaba quebrar esquemas, para lograr resultados más dramáticos. Existieron grandes éxitos pero también fracasos rotundos. Para nuestro mundo actual, rescatamos que ha continuado la necesidad de cambiar cada vez más rápido. Los rediseños o reingenierías continúan pero bajo motivaciones más contingentes tales como fusiones y divisionalizaciones de las empresas. Llamemos como llamamos las técnicas que apliquemos, es inevitable que estemos abiertos a adecuar nuestros procesos a las nuevas exigencias de nuestro entorno.

Análisis del Proceso

Previo a un rediseño del proceso, es necesario efectuar un análisis para determinar la forma en que se deberá modificar el proceso. Si pensamos en que éste es un elemento más de la cadena de valor, deberemos rescatar aquellos elementos que agregan valor. Para éste efecto es importante trabajar con el cliente del proceso, quien debe diferenciar si las distintas Actividades agregan o no valor al producto interno que entrega el proceso. La valorización de las distintas Actividades mediante la aplicación del Costeo por Actividad o Activity Based Costing (ABC) le permiten al cliente del proceso analizar la relación costo - beneficio de cada una y buscar en consecuencia el óptimo para la empresa. Un ejemplo de este tipo de análisis se presenta a continuación:

Una vez identificado los elementos que deben ser rescatados, se puede proceder a diseñar el nuevo proceso.

Diseño del nuevo Proceso

Todo diseño debe ser emprendido en conjunto con el personal ejecutor. En muchos casos, un trabajo importante es la eliminación de los temores de dicho personal al cambio. En este sentido ayuda si la empresa presenta un programa de Calidad Total , de modo que estén sensibilizados al mejoramiento de sus procesos y estén abiertos al trabajo en equipo.

Para procesos complejos, es además recomendable someter el diseño a pruebas más completas. Una de los métodos que muestra rápidamente los problemas logísticos que puedan aparecer son las Simulaciones. Si esta incluye también los parámetros asociados al costo de la operación, se puede verificar si el nuevo proceso abarata o no los costos.

Operación del nuevo Proceso

La operación del nuevo proceso, esconde el riesgo de que el proceso retorne a su forma original de operar. El hecho que el equipo que opera el proceso lo haya diseñado, ayuda pero no es garantía. En caso de que la empresa opere bajo un Sistema de Aseguramiento de Calidad (ISO 9000) aporta una herramienta adicional: la auditoría de procesos. En tal caso la modificación del proceso debe ser registrada en el llamado Manual de Calidad y el proceso periódicamente auditado, para asegurar que se continúe ejecutando según lo especificado.

Outsourcing

Análisis del proceso existente

Una posibilidad para abaratar los costos de un proceso, es estudiar la factibilidad de tercerizar. Esto suele ser posible, cuando el tercero logra economías de escala que nosotros no podemos alcanzar dentro de un plazo prudente. Para este análisis es necesario conocer como nos afectan los costos fijos, de modo de poder pronosticar la evolución de los costo del proceso en el corto mediano plazo:

La economía de escala se obtiene mediante el Costeo por Actividad o Activity Based Costing (ABC) , para lo cual se estudia como los diferentes Driver varían en función del volumen producido por el proceso en cuestión. Al no escalar linealmente, se logra que los soportes incrementen sus costos en forma más lenta, lo que da origen a las economías de escalas.

El hecho de que el proceso no sea competitivo respecto de un tercero no suficiente para proceder al Outsourcing. El análisis debe además considerar los siguientes puntos:

· Asegurar que el producto del tercero, es totalmente equivalente al producto interno del proceso en cuestión.

· Que el producto interno, no tiene un valor estratégico para la empresa o que un incumplimiento del tercero, nos lleve a una situación crítica a la empresa.

· Que sea factible modificar los procesos, que no se externalizan y que comparten recursos con él a tercerizar de modo que la reducción de costos sea atractiva respecto al costo externo.

El último punto muestra el problema central de la tercerización. En muchos casos tercerización finalmente aumentan los costos dado, que quedan recursos sin utilizar que no pueden ser reducidos.

Herramientas Complementarias

Los cambios que aquí se discuten son críticos para el desarrollo de la empresa. Un fracaso tiene un costo bastante mas alto que un simple proyecto que no aporta lo esperado. El cambio trae siempre intranquilidad y una serie de dificultades adicionales que debemos afrontar. Por eso que es importante considerar los

Factores claves para el cambio

Numerosos han sido en los últimos años los libros sobre el cambio en la organización. Común a ellos es la lista de factores críticos de éxito. Estos han sido desarrollados en base al estudio de reingenierías que fracasaron.

Los factores básicos son:

· Involucrar al cliente

· Desarrollar el cambio con el personal y no contra ellas, lo que significa el empoderamiento del personal

· Enmarcar todo cambio en la visión y estrategias de la empresa.

El cambio es difícil. El seguimiento de estas pautas y métodos expuestos en éstas páginas no es garantía. Sin embargo no existe otra alternativa. Vivimos en un mundo del cambio y si no logramos nuestro objetivo en el primer intento deberemos volver a intentarlo.

Si se busca lograr dicho cambio a través de las personas y no "contra" ellas,

Calidad Total

Los principios de la Calidad

El concepto de la Calidad nace por aya por los años 20 y 30. Por primera vez en la historia, las empresas realizan controles metódicos de la mercadería comprada, rechazando aquella que no esta conforme con la especificación de compra. Durante los años 40 se crean los conceptos del control estadístico. El Control de Calidad toma muestras estadísticas y rechaza lotes sin un control exhaustivo.

Las empresas introducen el control de salida para evitar el rechazo en la recepción de los clientes.

Durante los años 50 se torna cada vez más evidente que el control final, es en muchos casos

demasiado tardío. Se crean los controles dentro del proceso productivo. La cacería de errores y problemas lleva durante los años 60 a los primeros intentos de introducir metódicamente prácticas, que han demostrado ser efectivas en otras empresas. Estas se apoyan en las llamadas auditorías de calidad que velan porque los procesos redefinidos continúen cumpliendo la especificación. En los años 70 dicho ordenamiento lleva a la creación de numerosas normas de calidad. Estas son compatibilizadas durante los años 80 creándose para 1989 la primera norma internacional de Sistemas de Aseguramiento de Calidad: la ISO 9000. Paralelo a este movimiento formal surge la necesidad de compenetrar al empleado con la mentalidad orientada a la Calidad. El viejo concepto de Calidad = baja tasa de fallas es reemplazado por la necesidad de satisfacer las necesidades del cliente. La nueva tendencia a la mentalidad orientada a la Calidad lleva al descubrimiento del cliente interno y de introducir el concepto de Calidad de vida de aquellos que trabajan en el proceso. Nace el concepto de mejoramiento continuo, que se enmarca en la visión integral que hoy llamamos Calidad Total.

Elementos de apoyo de Calidad Total para la gestión

Entre los distintos aportes que hace la filosofía de la Calidad Total a la gestión de una empresa, destacan los siguientes puntos claves para nuestra gestión:

· Satisfacer al cliente final; la empresa debe estar orientada a la satisfacción de las necesidades del cliente final

· Trabajar con el cliente interno; las áreas deben reconocer la existencia de un cliente interno, en función del cual se deben orientar

· Mejoramiento Continuo; la empresa debe buscar realizar un mejoramiento continuo de sus procesos

· Trabajo en equipo; el cambio que se exija debe ser realizado en conjunto con aquellos que operan el proceso en cuestión

· Calidad en la fuente; los problemas deben ser atacados en su origen y no corregidos tras su surgimiento

Aun cuando no tengamos un programa de Calidad Total en la empresa, es fundamental que los conceptos listados sean integrados a la cultura de la empresa. No sin razón las empresas que en USA y Europa ganan los premios asociados a Calidad Total (Malcom Baldrige Award y European Quality Award respectivamente) se encuentran entre las empresas más rentables de sus respectivos países.

Sistema de Aseguramiento de Calidad según las normas ISO 9000

El Aseguramiento de Calidad

El Concepto Aseguramiento de la Calidad nace en los años 60 en Europa. La Armada británica busca reducir las fallas y errores en su nueva serie de Submarinos, para lo cual contrata Auditores de Calidad que periódicamente visitan las empresas proveedoras. La idea no es rechazar el producto en la recepción, si no asegurarse que el proveedor trabaje correctamente. Las revisiones periódicas le permiten a la Marina inglesa detectar que una serie de problemas que son repetitivos y que es factible establecer una pauta de como se debería efectuar el trabajo. De esta forma nace el concepto de norma, de pauta que se debe cumplir para lograr controlar un proceso dado. El Aseguramiento de la Calidad pasa a ser un método que establece según una norma en forma de operar y audita su cumplimiento para "asegurar" su adecuada operación. Como complemento a esto se ha incluido dentro del Concepto "asegurar" la necesidad de permanentemente buscar mejorar los procesos y así "asegurar" mediante la documentación y auditoría que estas sean implantadas exitosamente.

La auditoría: herramienta de apoyo para la reingeniería

Una de las herramientas más efectivas que nos aporta el Aseguramiento de Calidad es la auditoría de procesos. Regulada hoy por las normas ISO 10.000 son un elemento básico para asegurar que son mejores o los rediseños que efectuemos a nuestros procesos permanezcan en el tiempo. Para este efecto se documentan los nuevos procesos en forma de un procedimiento el que se toma como base para controlar periódicamente su cumplimiento. Las revisiones son formales y buscan evidencia de incumplimiento revisando para este efecto también documentación que se haya generado desde la última auditoría.

Las normas de la serie ISO 9000

Durante los años 70 existían diversas normas de Calidad en los distintos países desarrollados. La paulatina globalización y la integración de los países Europeos, creo la necesidad de una Norma de Calidad internacional. Durante los años 80 expertos de distintas naciones crearon la primera versión de las normas ISO 9000. Estas resumían en 20 Capítulos (ISO 9001) las prácticas que se recomendaban para lograr productos de Calidad. Estas prácticas son pautas de como se deben ejecutar los distintos procesos, cubriendo casi todo los ámbitos de la empresa (solo quedan sin normar las funciones financiero contables):

Dentro de las series de normas ISO 9000 reconocemos tres tipos de normas:

· ISO 9000: pautas para la selección y uso de las normas ISO 9000

· ISO 9001, ISO 9002, ISO 9004: exigencias que debe cumplir la empresa en relación a sus clientes. Las llamadas "normas contractuales", se diferencian por la cobertura; la ISO 9001 es para empresas que manufacturan y diseñan sus productos, la ISO 9002 para aquellas que solo manufacturan y la ISO 9003 para las que solo realizan la inspección final y distribuyen.

· ISO 9004, ISO 9004-2: incluye pautas y recomendaciones para la implantación de la norma.

· Las normas ambientales ISO 14.000

· Las normas de la serie ISO 9000 presenta una gran falencia: no aborda el tema ambiental.

La norma ISO 14.000 introduce el aspecto ambiental siendo hoy cada vez más frecuente que se implanten ambas normas en forma simultánea. Esto en especial dado que un 70% de la estructura a desarrollar, es común a ambas normas.

Costeo por Actividad o Activity Based Costing (ABC)

El Costeo por Actividad o Activity Based Costing nace por la necesidad de controlar la Gestión en una forma cada vez más precisa. En el pasado la empresa toleraba un cierto grado de ineficiencia. Sin embargo hoy en día la lucha por la subsistencia es cada vez más dura, los competidores son cada vez más eficiente obligándonos a lograr niveles similares. Es prioritario localizar en forma precisa los problemas que tenemos de modo de poder actuar sobre ellos.

Para establecer un modelo basado en Costeo por Actividad, es necesario desarrollar una "red" que permita comprender como los Productos "gatillan" volúmenes a nivel de los procesos y estos a su vez "gastan" los recursos correspondientes. Si se gráfica dicha "red" indicando en sus nodos la proporción entre volumen que gatilla y volumen gatillado se obtiene un gráfico del tipo:

El modelo real tiene una estructura más fina asociando los Procesos con los Productos vía los Satisfactores y los Cargos con los Procesos mediante las Actividades.

El Costeo por Actividad se puede resumir en los siguientes puntos:

Actividades

Bajo Actividad se entiende en el Costeo por Actividad una tarea cuyos recursos escalan en función de un Volumen conocido. Este Volumen se denomina Driver .

Al establecer las Actividades debe cuidarse que:

· Cada Cargo defina todas las Actividades que realiza. Para evitar que estas sean demasiado detalladas debe velarse porque el Cargo dedique a lo menos 5% de su tiempo a dicha Actividad.

· Debe estimarse el tiempo que dedica el Cargo a dicha Actividad.

· Actividades que tengan el mismo Driver pueden ser agrupadas, como Subprocesos. Subprocesos relacionados conforman un Proceso.

Uno de los problemas principales en el modelamiento de las Actividades, es la estimación de los tiempos. Sin embargo estas pueden ser afinadas durante los primeros meses de operación de un sistema de Costeo por Actividad, corrigiendo aquellos casos en que la estimación de horas requeridas para un Cargo sale fuera del rango realmente trabajado.

Cargos

En el Costeo por Actividad se agrupan personas que realizan Actividades similares dentro de un mismo "Cargo".

Al establecer los Cargos debe cuidarse que:

· Las personas que pertenecen a un mismo Cargo son libremente intercambiables, tanto en lo que se refiere al lugar de trabajo, el perfil profesional como las responsabilidades que puede asumir.

· El Cargo no debe reflejar estructuras internas de la empresa, si estas no se reflejan en las Actividades que realizan las personas. En este sentido no es conveniente usar los Cargos definidos en el organigrama de la empresa, dado que muchas veces diferencian por nivel salarial o no diferencian aun cuando dos personas realicen trabajos muy distintos.

La definición de Cargos para el modelamiento genera preocupación en el personal de la empresa pues no refleja la jerárquica dentro de la organización. Esta solo aparece en la medida que las Actividades las diferencien. Para comprender mejor el tipo de Cargo que se define, consulte los ejemplos en los modelos simplificados de empresas de los siguientes rubros: Minería, Línea Aérea, Banco, Supermercado, Planta industrial, Telefónica y Universidad.

Drivers

El Driver es uno de los conceptos claves del Costeo por Actividad. Representa el parámetro en función del cual se consumen los recursos.

Al establecer los Driver debe cuidarse que:

· refleje en promedio el nivel de recursos que se consumen.

· tenga una relación clara y reproducible con los volúmenes de Producto que se generen.

La calidad del Driver esta en estricta relación con la calidad del modelo de Información que se desarrolla. Por este motivo es conveniente comprobar estadísticamente su correlación con los recursos consumidos.

Para comprender mejor el concepto de Driver y conocer algunos índices claves, consulte los ejemplos en los modelos simplificados de empresas de los siguientes rubros: Minería, Línea Aérea, Banco, Supermercado, Planta industrial, Telefónica y Universidad.

Productos

El Concepto del Producto también cambia respecto a la visión clásica. Al asociarle todos los procesos de debe incluir en su costo no solo lo que se requirió para su producción, sino también los esfuerzos de venta, servicios posventa, diseño, etc.. Todo producto que no soporta ya sea al personal que es cargado al Producto vía las Actividades o al Producto mismo no tiene justificación de ser.

Al definir los Productos debemos velar porque:

· Incluya toda Actividad que sea necesaria para la producción, venta y servicio posventa de este.

· Esto puede incluir Actividades tales como "Información Telefónica", "Asistencia técnica en venta" y "Publicidad en medios".

· La segmentación en los distintos Productos debe tener relaciones estadísticas claras con los Drivers de las Actividades que consume. Esto puede llevar a relaciones fracciónales como que por cada 500 Producto uno usa la Actividad "Reparación por Garantía".

· Los productos se definan de modo de que correspondan a aquellos que se han establecido dentro de las estrategias de posicionamiento correspondientes.

Para comprender mejor el tipo de producto que se define, consulte los ejemplos en los modelos simplificados de empresas de los siguientes rubros: Minería, Línea Aérea, Banco, Supermercado, Planta industrial, Telefónica y Universidad.

El costeo del producto se logra especificando el número de Drivers que un Producto consume y multiplicando este número por el costo unitario.

El gran cambio que introduce el Costeo por Actividad es la introducción de una "contabilidad" de volúmenes de Drivers. Esta no solo permite evitar los errores que introducía el costo indirecto, además permite orientar la información de gestión a la causa (volúmenes) y no al efecto (costo) de los problemas.

Rediseño de Productos

Análisis de Producto

La evaluación del peso relativo de cada Satisfactor, permite estimar mediante la facturación el valor que le asigna el cliente a éste. La comparación de este valor con el costo del Satisfactor para la empresa, que se calcula de los costos de los procesos que le dan origen, permite establecer si este contribuye o disminuye el margen. Este contribuye para el caso que el valor es superior al costo (triángulo superior) mientras que disminuye el margen para el caso de que el valor sea menor al costo (triángulo inferior):

Para un Satisfactor que se encuentra en el triángulo inferior existen dos alternativas; adecuar el producto o reducción de costo.

Adecuar el Producto

En el caso que el cliente considere que el Satisfactor no cumple del todo sus expectativas puede procederse a rediseñar el producto. Al aumentar el valor del Satisfactor se desplaza en la gráfica, desde el triángulo inferior en dirección del triángulo superior:

Sin embargo este desplazamiento esta limitado a que el cliente lo considere adecuado, e igual su valor no supere el costo. En tal caso solo resta buscar reducir el costo.

Reducir los Costos del Satisfactor

La reducción de los costos de un Satisfactor, pasan por reducir el costo de los procesos soportantes.

En la medida que se logre esto se desplaza el Satisfactor en forma horizontal, desde el triángulo inferior en dirección del superior:

En éste caso no existe un limite natural, sin embargo en muchos casos existen una fuerte relación entre el costo del proceso y el nivel de cumplimiento. En estos casos la reducción de costos lleva a una reducción del valor, que imposibilita migrar entre áreas y de hecho reduce la participación de mercado.

La Evolución esperada de los Costos

La base histórica

Para poder pronosticar la evolución de los costos, es necesario haber desarrollado un modelo de la empresa. Este debe contener las relaciones Producto - Insumo a modo de poder estimar los costos directos, en base a la producción estimada. De igual forma debe asociar el volumen producido a las Horas Hombres, requeridas de modo de poder estimar tanto la Dotación necesaria, como las horas de sobretiempo esperadas. Conociendo el costo unitario para cada uno de los volúmenes indicados, es posible pronosticar el costo operativo de la empresa.

Todas las relaciones indicadas, deben estimarse en base al comportamiento histórico. De igual forma puede calcularse la incerteza de la relación, lo que permite estimar el error del pronóstico. La gestión, si se quiere así, no es una ciencia exacta y debe lidiar con la incerteza.

La Gestión controla el azar

Existen relaciones Producto - Insumo o Producto - Horas Hombres, que muestran una baja incerteza lo que implica que los procesos asociados se encuentran bajo control. En otros casos la incerteza es alta.

Si la relación depende mayoritariamente de parámetros internos de la empresa, los procesos asociados requerirán de una mayor atención. La incerteza de las relaciones de modelo delatan así los ámbitos en que debemos concentrar nuestro esfuerzo de hacer Gestión.

El uso del pronóstico en la Gestión

Tres son los ámbitos en que se usa normalmente el pronóstico de la evolución de los costos:

· Anticipar la evolución a corto mediano plazo, que permite juzgar la factibilidad de alcanzar las metas propuestas o advierta los problemas en forma prematura para poder tomar acciones correctivas. Para este efecto se debe visualizar la proyección de los índices claves dentro del Panel de Control .

· Establecer un presupuesto , proyectando en base a las relaciones conocidas el costo esperado. El trabajo del ejecutivo se centra así, en estudiar en que forma las relaciones "normales" no se cumplirán en el año presupuestado. Bajo esto caen por ejemplo la planificación de mantenciones mayores o los ajustes por rediseños de procesos y/o productos.

· Establecer un convenio de desempeño , basado en metas operacionales que sean factibles de alcanzar. Estas deben estimarse usando las relaciones desarrolladas en el modelo y buscando que el ejecutivo logre controlar las incertezas observadas. De ésta forma se evita el típico "con cuanto te comprometes" que puede llevar en muchos casos a compromisos inalcanzables o, por el contrario, triviales de alcanzar.

El pronóstico es clave en un mundo que cambia tan rápidamente. Nos permite ganar tiempo para anticiparnos a los problemas y tomar acciones correctivas lo antes posible.

Aplicaciones de las Proyecciones

El hecho que podamos proyectar nuestra situación nos permite realizar una

La Presupuestación

La presupuestación, es una de las actividades clásicas de toda empresa. En la mayor parte de los casos, corresponde a un estudio de la operación del año que se está concluyendo y una adecuación a los principales cambios que se reconocen. Solo en algunos casos se usa información anterior y solo en casos puntuales, se estima la incerteza del pronóstico. Este sin embargo es clave para saber si estamos dentro del rango esperado, o si existen una desviación relevante. De esta forma un presupuesto desarrollado en base a información histórica marca un rango en donde esperamos movernos:

De esta forma centraremos a futuro el control, en tendencias que escapan de lo esperado y no en casos puntuales, que se encuentran dentro del rango permitido:

De igual forma, es importante usar la información histórica, para actualizar el presupuesto cuando la situación lo amerita. Esto es especialmente importante al descubrir sobreestimaciones para realizar los recortes correspondientes. Esto aplica en particular cuando en un proceso se han generado una alto porcentaje de los volúmenes presupuestados pero gastado solo una fracción de lo estimadoinicialmente.

El Análisis de Riesgo

Análisis de Riesgo

La base del Análisis de Riesgo es el pronóstico de la situación de la empresa bajo un cierto escenario y la estimación de la probabilidad, de que dicho evento ocurra. Cualquier situación se deja modelar en base a modificar los procesos adecuadamente y calcular el desarrollo de los volúmenes relacionados y los costos asociados. El resultado puede ser presentado graficando la probabilidad versus, el efecto que significa la pérdida:

En el extremo derecho se encuentran los casos que tienen una alta probabilidad de ocurrir y un efectos catastrófico sobre la empresa. En el extremo inferior izquierdo, se encuentran los casos de baja probabilidad y efecto prácticamente nulo. Para la empresa es fundamental definir la frontera entre estos dos extremos indicando para los casos en consideración el límite de riesgo que está dispuesta a tomar.

Evaluación de Escenarios

Aun cuando el análisis de riesgo es relativamente simple, su dificultad radica en los siguientes puntos:

Sistema de Información

El Sistema de Información debe entregar:

Información relevante, completa y oportuna

¿Que es Información relevante?

Uno de los problemas principales del ejecutivo de hoy, es diferenciar entre datos e información que le permiten hacer realmente gestión. El problema es encontrar aquellos pocos números mediante los cuales se controla y optimiza más del 80% de los recursos y se refleja si las acciones están logrando su objetivo. Estos números pasan a ser los indicadores claves, que conforman la información relevante que se destaca de la masa de datos.

¿Que riesgos se corre si no es completa?

Información incompleta nos hace tomar decisiones que no consideran todos los aspectos relevantes. A modo de ejemplo si no se considera el costo financiero de un repuesto clave almacenado en las bodegas tenderemos a mantener stocks altos para no arriesgar y tener que suspender la producción.

Sin embargo si el costo financiero esperado en el tiempo medio de permanencia del repuesto en bodega es mucho más alto que el costo de detener la planta hasta que un repuesto nuevo arribe y sea instalado no estaremos optimizando los recursos.

¿Que podemos sacrificar para que la información sea oportuna?

En muchos casos se retiene información por estar incompleta o no haber sido verificados algunos datos. En estos casos la perfección puede ser enemiga de lo bueno. En este sentido es clave saber que información se requiere, para luego hacerla accesible aun que sea con una observación ¿Que riesgos se corre si no es completa?

¿Que podemos sacrificar para que la información sea oportuna?

Información que busque Sinergia entre áreas

Información que motiva la ineficiencia

Uno de los conceptos vertidos este último tiempo, es la introducción del concepto del mercado a las áreas internas de una empresa. Esto lleva a que un departamento cualquiera pueda incluso trabajar con un estado de resultado "interno". Sano en este esquema, es que el área comprende que tiene clientes y busca atenderlos de modo de satisfacer sus necesidades, sin dejar de ser rentable. En algunos casos dicho estado de resultado se calcula usando tarifas de mercado para servicios similares, lo que lleva a que el área logre niveles de eficiencia similares a los de un tercero. El peligro de este esquema se esconde en el detalle. Muchos de estos servicios atienden las necesidades de muchas áreas distintas, lo que lleva a que el costo por área no sea relevante. Un ejemplo puede ser el servicio "Pago de remuneraciones" que puede significar algunos dólares por pago y que tiene comparación con servicios similares que ofrece el mercado. Cada área no se preocupara mayormente por este servicio y menos por evitar que el número de prestaciones sea el mínimo posible. Si el área que presta el servicio es medida por su estado de resultado, buscará incrementar lo más posibles a sus ingresos. Esto llevará a que el único que puede tratar de reducir la frecuencia de uso incluso ofrezca pagar varios adelantos al mes. En este caso bastaría medir el desempeño de las áreas soportantes no por sus ventas internas, si no por los ahorros que logran. Esto podría llevar a que el área elimine la operación pago y proceda a buscar alternativas con giros bancarios o tarjetas de débito, que pueden economizar recursos.

Aprovechando las sinergia dentro de la empresa

El sistema de información que creemos debe buscar la sinergia dentro del sistema apoyando cada uno de los casos, en que el logro dependa de la cooperación de una o más áreas. En la mayor parte de los casos significa que el área de soporte debe buscar como evitar costo cooperando en la reducción de las necesidades de sus propios servicios o logrando cumplir aquellos realmente necesarios a un costo inferior que un tercero pueda ofrecer. En el caso de las áreas productivas sin embargo el concepto de Estado de Resultado es útil, en particular si el valor pagado depende de factores del producto final que el área en cuestión puede influenciar. En ese sentido se pueden incluso considerar los procesos posteriores al proceso en cuestión como maquila "externa".

Información que soporte Estrategias y Tácticas

Agenda Estratégica y Planes Tácticos

La orientación general de la empresa la da la visión y la misión. De estas se derivan distintas estrategias que conforman la Agenda Estratégica de la empresa. Para cumplir dicha Agenda es necesario tomar distintas medidas que conforman las tácticas asociadas. Estas se agrupan en los Planes tácticos cuyos elementos son evaluables. Adicionalmente se acostumbra definir por táctica una meta con rangos superiores e inferiores. De esta forma se puede ir monitoreando el nivel de implementación que están teniendo las distintas tácticas. Un esquema posible de Agenda estratégica y plan táctico asociado se observa en el siguiente cuadro:

Planes Tácticos y Convenios de Desempeño

Dado que cada táctica tiene un responsable y una evaluación, es factible usar esta información como parte integral del Convenio de Desempeño . Para tal efecto basta agrupar las tácticas por responsable:

De esta forma es factible integrar la Agenda Estratégica, los Planes Tácticos con el Convenio de Desempeño dentro del Panel de Control del Ejecutivo.

Paneles de Control

Objetivo del Panel de Control

En el presente texto hemos descrito el tipo de información, que el ejecutivo puede emplear para hacer gestión en forma eficiente. Sin embargo, no solo debemos identificar esta información, también debemos hacerla accesible al ejecutivo. La tendencia actual, es rescatar los datos de los sistemas existentes para luego procesarla y desplegar la información en algunas pocas páginas tipo Web. Estas que son páginas como las que se conocen en Internet, pueden ser acezadas por el ejecutivo dentro del Intranet (red interna de computadoras) o incluso en forma remota vía Internet (con protección por el valor estratégico de la información.

Clave en este diseño es que los pocos Paneles de Control satisfagan:

· Asegurar que los índices controles a lo menos el 50% de los recursos

· El número de índices sea limitado (10 - 15 máximo)

· Incluya el control tanto de los recursos usados como aquellos desperdiciados

· Refleje las necesidades del cliente (interno y/o externo) del área

· Incluya valores reales a la fecha, proyección a futuro, rangos de presupuesto y valores meta largo plazo.

Recomendaciones sobre la estructura

El diseño del contenido de los Paneles de Control depende de la empresa. Los distintos Paneles de Control sin embargo deben entrelazarse. Si a nivel de Táctica se habla de reducir inventario, el Gerente tendrá un Panel de Control que le ayude a monitorear dicha situación. Sin embargo, los ejecutivos cuya gestión afecte este objetivo deberían tener sus respectivos Paneles ligados al del Gerente.

La estructura del despliegue de la información debería contener:

· Evolución histórica de la variable

· Pronóstico y su incerteza

· Valores presupuestos y su incerteza (también para volúmenes)

· Metas a mediano largo plazo

· Valores estimados "World Class" (Benchmark con los mejores)

Un ejemplo de una representación que busca cumplir estas indicaciones se presenta a continuación: