e-CRM
Tecnology Customer Relationship Management
Luego de haber atravesado por profundas experiencias
de downsizing, reingeniería y mejora de eficiencia, las empresas de América
latina están empezando a entender que la mejor forma de incrementar las
ganancias en el largo plazo es a través del aumento de los ingresos y no a
partir de los recortes de presupuesto o de personal. Para ellos, las
"guerras de precio" o las estrategias basadas en la oferta de
productos y servicios, están dejando de ser eficaces: el exceso de oferta licúa
los esfuerzos en este sentido. Un enfoque eficaz requiere, cada vez más, concentrarse
en la demanda.
En este
contexto, la relación con el cliente pasa a ser un activo, y la misión de la
empresa se define como dar a los clientes lo que quieren, dónde y cuándo lo
quieran. El Customer Relationship Management (CRM) es el paradigma y la
herramienta para cumplir esta misión. Su idea central: no hacer cosas para el
cliente, sino con el cliente.
Como implementar ideas eficientes 
Si bien el CRM venía siendo desarrollado como concepto por las grandes
consultoras a nivel mundial, en los últimos años se ha fortalecido a través del
empuje generado por los vendedores de tecnología, que se han apoderado de la
idea para englobar una serie de herramientas derivadas de la industria de call
center, por ejemplo.
Nicolás Brunswig, CEO de la filial argentina de
Siebel Systems, uno de los principales proveedores de herramientas de CRM,
explica que el CRM empezó con los desarrollos de software de automatización de
fuerza de ventas, allá por los 90, y luego con el software para call centers.
"Luego vino Internet, con lo cual se abría la posibilidad de un canal más,
además de un marketing más one-to-one, con lo cual nosotros hablamos de e-CRM.
Pero, antes que nada,
CRM significa generar la posibilidad de que el
cliente pueda entrar por distintos canales a conversar con la empresa en forma
discreta, hoy por teléfono, mañana en persona, pasado en Internet, pero
sintiendo que está llevando a cabo una conversación continua, en la que no se
ve obligado a repetir datos esenciales una y otra vez. Y esto se puede hacer
solamente con una base de datos única conde converja toda la información de los
distintos canales", asegura Brunswig.
Precisamente, el concepto central detrás de las
herramientas apunta a que cada interacción con el cliente se apoye en una base
de datos única, que incluya información generada alrededor de cada cliente, de
los productos y las transacciones anteriores. Así es que el aspecto
tecnológico, es decir, la capacidad de soportar todas estas funciones con
solidez, se transforma en un aspecto clave. Sin embargo, son varias las áreas
incluidas en este cambio.
"CRM es una estrategia de negocios que las
corporaciones están utilizando para optimizar sus ingresos, sus ganancias y la
satisfacción de sus consumidores", explica Jeffry Golterman,
vicepresidente de CRM de la consultora Gartner Group. "Al nivel de
negocios, lo que se busca es generar un balance entre el valor de mercado de la
compañía y el valor del consumidor. Al nivel de las herramientas, la tecnología
conecta e integra la organización a todos los canales que ese consumidor puede
usar: vendedores de campo, call center, contact center, la red, business partners,
canales de venta, brokers, retailers. Las tecnologías permiten un mayor
conocimiento del cliente, un acceso más amplio e integración de los canales, y
una interacción más efectiva", agrega.
Generando beneficios por áreas
Gartner Group recomienda que, para armar un mix de CRM básico, hay que incluir
las tres grandes áreas funcionales de la compañía: marketing, ventas y servicio
al cliente, que a su vez tienen que estar conectadas con el backoffice de las
compañías, así como con los agentes móviles, Internet y call centers.
Los beneficios esperables para cada una de estas áreas son notables. En el caso
de ventas, es posible reducir el ciclo de ventas sobre la base de un fuerte
aumento de la eficiencia del personal, que pasa a tener acceso a información
actualizada de todos los productos y servicios de la empresa desde cualquier
equipo, sea una laptop, una palm o hasta un teléfono web enabled. Para el área
de marketing, el beneficio es tangible a través la posibilidad de compartir la
información de ventas y marketing, garantizando el intercambio de datos en
tiempo y forma, como generando mejores performances en las nuevas campañas
encaradas. En el área de servicio al cliente, la convergencia de todos los
datos que la compañía tiene sobre cada cliente, ayuda a que cada uno de los
consumidores contactados se transforme en una oportunidad de negocios.
Esta descripción no agota las posibilidades del CRM, que atraviesan la empresa
en sectores como telemarketing, televentas, ventas a canales, field services,
marketing para bases de datos y partner relationship management. Otra nuevo
terreno es el de e-CRM: con la llegada de Internet, cambia la lógica clásica de
canales, permitiendo, por ejemplo, desarrollos como el marketing
one-to-one-to-one, o trabajos sobre negocios B-to-B (Business to Business ) y
B-to-C (Business to Consumer). Dentro de cada una de estas áreas, pueden establecerse
puntos concretos de retorno de la inversión.
Lo primero es el cambio de políticas
CRM representa un cambio profundo. Muchas organizaciones piensan que es sólo
una tecnología, pero tanto consultores como "vendors" señalan que lo
principal es reconocer las claves necesarias para hacer funcionar el negocio.
En segundo lugar son fundamentales las conductas de los individuos inmersos en
el contacto cotidiano con el cliente.
"Lo primero que tiene que hacer una empresa que quiere implementar CRM es
definir políticas", explica Golterman, de Gartner Group. "Los
ejecutivos senior, en la mayor parte de las corporaciones, sólo reconocen dos
grandes campos de interés: las cuestiones financieras y los procesos de
negocios. Esto provoca un desbalance, ya que CRM requiere incluir factores
clave como la satisfacción del cliente y la educación y auto actualización del
personal de la empresa, incluso la satisfacción de los empleados. El CEO de la
compañía tiene que estar involucrado en el comité que desarrolle el proyecto de
CRM, porque implica un balance de políticas y agendas dentro de las
corporaciones. Y sólo un CEO puede manejar el choque de intereses entre las
diferentes áreas de la compañía implicadas en el proceso. Muchos proyectos de
CRM fracasan, y no por la tecnología, sino porque no se trabaja sobre una
cultura que involucre al cliente. Para asegurarse de que esta visión este
presente, se está utilizando una nueva figura, la del Chief Costumer Officer,
que representa el pensamiento de los consumidores".
La posibilidad de un fracaso en la implementación del CRM no sólo puede tener
como motivo la falta de compromiso del management superior de la empresa, sino
también otros puntos como una mala alineación de procesos, probablemente
generada por un asesoramiento erróneo de consultores o "vendors" de
herramientas, o la ausencia de programas de administración del cambio.
"Recientemente di una conferencia de CRM en San Pablo, Brasil, para 450
managers. Una de las preguntas principales en esa reunión fue '¿cómo cambio a
mi empresa desde una cultura de pensamiento interno hasta una cultura que
abrace y colabore con el cliente?'. Otro de los grandes temas es cómo llevar al
call center desde una política con foco en el customer service hacia un foco de
ventas, un reentrenamiento en el que se gasta muchísimo dinero. El CRM incluye
las métricas y las conductas en los procesos como éstos que deben
cambiar", cuenta Golterman.
Herramientas para el cambio 
Para Golterman, "los proveedores como SAP, Oracle, JD.Edwards, People
Soft, ven al CRM como una extensión del ERP (Enterprise Resource Planning),
porque el ERP, que es su negocio, esta cayendo, y necesitan hacer dinero con
otra cosa." "Para gestionar una mejor interacción con el cliente, el
objetivo principal del CRM, es necesaria una integración con los sistemas ERP.
Podríamos decir que el ERP viene a ser una suerte de backoffice del CRM",
define el especialista.
La fuerza que está tomando el CRM en el Cono Sur está generando una ola de
reacciones como las mencionadas, así como de cambios en varios players, además
de la llegada de nuevos jugadores.
Siebel Systems no tenía representación en la región hasta hace pocos meses,
cuando Nicolás Brunswig decidió dejar su puesto como CEO de SAP para ocupar el
mismo sillón en la nueva entrante. A la hora de aclarar su negocio, Brunswig
señala que aún hay mucha confusión entre CRM y call center o sales force
automation. "Nosotros producimos los distintos módulos del portfolio de
software para un CRM completo. Lo hacemos junto a consultoras cuando se trata
de implementarlo en el cliente, porque hay mucho de parametrización y eso requiere
de consultoría", explica.
Golterman, por su parte, se apura a aclarar que el CRM nace como una estrategia
y no puede ser asimilado a uno o varios productos. "Si un banco quiere
integrar retail, web, ventas en el campo y call center con la base de datos de
marketing para una campaña de marketing, no puede lograrlo con un único
proveedor", ejemplifica. Para Gartner Group, Siebel es el mejor vendor en
B-to-B fields sales. "Si el cliente quiere el mejor software para
management B-to-B y le basta el 75% de lo mejor que se podría hacer en call
center, nosotros recomendamos que la gente evalúe Siebel. Algunas veces hay que
elegir entre dos o tres posibles vendedores para integrar una aplicación CRM
completa", agrega.
Entre las novedades más recientes del mercado, sendos anuncios de los dos
principales proveedores de infraestructura de telecomunicaciones del mercado
local, Lucent Technologies y Nortel Networks, han dado cuenta de que estas
compañías se dedican ahora al negocio del CRM.
Lucent acaba de realizar un spin off de su división Enterprise Network, que
desde el primero de marzo funciona como una empresa independiente enfocada en
soluciones corporativas para e-commerce y CRM. La estrategia de la nueva
empresa estaría centrada en soluciones de call center que hagan confluir en la
pantalla de cada empleado toda la información disponible sobre el cliente.
Nortel Networks, por su parte, se apoyó en la compra de la empresa de
soluciones de call center Clarify para lanzarse como proveedora de CRM.
"Somos una empresa que venimos de la infraestructura, pero lo que vemos, y
por eso formamos esta unidad de negocios, es que las aplicaciones de Clarify,
más nuestras aplicaciones de e-business, de call center, de procesamiento
vocal, nos dan una visión única en el mercado, y somos la única empresa que
puede dar una solución end-to-end, ya que conocemos las aplicaciones y su
impacto sobre la infraestructura", explica Mariano Stokle, de Nortel
Networks.
"Que Nortel diga que es proveedor de CRM es totalmente incorrecto. La
fusión con Clarify generó un vendor muy fuerte en servicios al cliente y en
call centers. Lo que no tienen es aplicaciones de base de datos para marketing,
y las aplicaciones de automatización de fuerza de ventas son muy light. Veo que
muchos grandes jugadores se están subiendo al carro del CRM y pueden estar
confundiendo al mercado. Y no sólo grandes compañías, sino otras que proveen
equipos que están en la periferia del tema, como por ejemplo fabricantes de
headsets para call centers, que se describen como proveedores de CRM",
opina Golterman.
Gartner Group señala que la verdadera integración e implementación de CRM la
dan algunas consultoras internacionales como Mackinsey o Bain, y pequeñas
consultoras especializadas en segmentos como marketing, customer service y
ventas.
El Customer Relationship Management es una práctica cuyo desarrollo recién
comienza en esta parte del mundo. En virtud de su inmadurez, en necesario tener
en claro que ningún vendor puede reemplazar el aspecto esencial del desarrollo:
el cambio cultural necesario dentro de la empresa, cuyo fin es decidirse a que
cada contacto con el cliente se convierta en un nuevo negocio.
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EL CRM Y LA TRANSFORMACION DE LOS PROCESOS DE NEGOCIOS
Fuente: Gartner
Group |