ACTIVIDAD EXTRAORDINARIA DE EVALUACIÓN
Asignatura: Benchmarking
Facilitadora: Griselda González – Participante:
Karina Maita
TRABAJO 1:
Planeación del Proyecto Benchmarking
Benchmarking Roll Call
Tipo de negocio.
La empresa se encuadra en la actividad de los servicios, tiene posicionamiento en el sector institucional y corporativo a través de la consultoría de sistemas, basados en las arquitecturas y aplicaciones de base de datos georeferenciados, y en el área de Telecomunicaciones prestando servicios de voz y de datos, a través de Internet, así como de capacitación del talento humano en el área de tecnologías de la telecomunicaciones. (Seigor Amazonas es una empresa ficticia)
Cultura empresarial.
Seigor Amazonas es una empresa orientada a la inversión y a la competencia en sectores Institucionales, Corporativos y de telecomunicaciones. Se enmarca en el contexto de una ética empresarial orientada por criterios de responsabilidad social, en la búsqueda de responder a los requerimientos y contribuir con los objetivos de las políticas y planes del proyecto de desarrollo nacional , el personal está conformado por un equipo de trabajo conformado por 15 profesionales, dirigidos por una directiva, generando una estructura jerárquica lineal.
La comunicación y coordinación del equipo se
mantiene vía email, celular, cada consultor posee equipo Laptop
y teléfono móvil con plan corporativo, lo cual permite el constante contacto. Se tienen
reuniones de seguimiento de proyectos y estrategias una vez a la semana.
Es cultura
empresarial la atención al cliente, el mismo es el corazón de la empresa, y
toda
Por
largos años la empresa ha sido muy afluente desde sus comienzos, manteniendo
proyectos de gran envergadura con clientes potenciales del estado, se puede
decir que es una empresa sólida y consolidada.
Estructura
organizativa:
La estructura organizativa está
conformada por 1 Gerente General, 2 Gerentes de Áreas y 15 consultores. A
continuación se presenta un gráfico de la estructura:
Perfil del Factor Humano (cómo es el trabajo en equipo y facultades para la toma de decisiones).
EL perfil está orientado a personas especialistas en el área de sistemas, computación o informática donde el conocimiento y la experiencia hacen del factor humano el mayor capital de esta empresa. Entre las facultades tenemos: Orientación a las comunicaciones, Orientación al desarrollo de sistemas de información y Orientación a la consultaría.
Los equipos están divididos en 2, uno para el área de sistemas con 10 consultores y 5 para el área de Telecomunicación. Cabe destacar que el trabajo en equipo es de vital importancia ya que los proyectos que se realizan son diseñados para hacerlos en equipo.
Semanalmente se establecen reuniones de equipos de trabajo donde se hace seguimiento a los proyectos, se comparten y discuten ideas, se llegan a conclusiones que permiten mejorar el desempeño de cada individuo dentro de la empresa, se transmiten los objetivos de la empresa. Son reuniones bien dinámicas y que fortalecen el trabajo en equipo.
Las tomas de decisiones: están estructuradas de dos maneras:
- Las decisiones cooperativas en las cuales se involucra a los socios y al gerente general.
- Decisiones de proyectos donde todo el peso radica en los gerentes de sistemas y los consultores.
Marketing Audit. (Marketing Mix, Share, magnitud y alcance del mercado, estabilidad y prestigio de la marca).
Representación geográfica (incluye la diversidad de la mano de obra y la representación gremial).
En cuanto a representación gremial, esta es una Empresa Privada donde no hay representaciones gremiales. La selección de personal se realiza a través de Head Hunter, quienes además de hacer la selección del personal, dan soporte y apoyo al personal en cuanto a la relación laboral, pago de salarios y beneficios se refiere.
Características del producto.
Basados en la descripción de nuestro producto y/o servicio IDC ( Internet Data Center ), el cual consiste en el arrendamiento de espacio electrónico y físico que permite el respaldo de la data del cliente y continuidad de negocio de los mismos.
Entre las características principales se encuentran: - Respaldo de data crítica de los clientes - Permite la continuidad del negocio, ya que se tiene el respaldo de la información del cliente, la cual es actualizada en línea. - Renta de espacio físico y electrónico, donde no solo el cliente puede alojar su información en nuestros servidores, sino que además puede colocar sus equipos en nuestras localidades y tener espacio físico para una pequeña oficina completamente equipada para ser utilizada por nuestros clientes en un período determinado en caso de contingencia.
Tecnología del producto.
Nuestra tecnología está basada en: Conexiones ADSL, Frame Relay, ATM. Centros alternativos con características Antisísmicas, plantas eléctricas alternas, control de temperatura. Servidores con todos los Sistemas Operativos. Host de todas las marcas omerciales: Compaq, HP, Sun Microsystem, IBM y Sistemas de almacenamiento de varios tipos: Robots, Arreglo de discos, Storage Fill.
Tecnología del proceso.
Los clientes se conectan a través de enlaces dedicados, Internet para almacenar la data, en tiempos que van desde tiempo real, una vez al día, semanal y mensualmente.
El servicio se presta de dos maneras:
Continuidad de Negocios: Bussines Continuity, el cual permite , a pesar de cualquier contingencia, la continuidad del negocio de los clientes, ofreciéndoles : Espacio físico para los equipos que usa, Equipos, Servidores, Host, oficinas totalmente equipadas para su labor y plan para reactivar la empresa.
Disaster Ricovery: Sólo se da respaldo electrónico de la data, con períodos de tiempo establecidos.
Nuestros productos están centrados en Aplicaciones para: Web Medios, Desarrollo de Aplicaciones, Bussines Continuity, Disaster Recovery, cuyo porcentaje de colocación en el sector corporativo se presenta a continuación:
Indicadores clave del desempeño financiero (ventas netas, costo de ventas, inversión en I&D, producción, razones financieras: liquidez, solvencia, turn over, rotación de inventario, entre otras).
Seigor Amazonas se ubicó entre las diez mejores empresas de servicio de Consultoría de Sistemas y telecomunicaciones por su desempeño financiero en el periodo 2000-2002, según un estudio de la firma de investigación Pyramid Research.
El primer lugar lo asignó a la empresa IBM.
El estudio, denominado "Las Mejores Prácticas de las Consultorías de Sistemas", evaluó el desempeño financiero de los 34 Compañías más importantes, en dar soluciones de respaldo de data y Continuidad de Negocios, considerando los pros y contras de las medidas adoptadas por las compañías y calificando su gestión administrativa.
Seigor Amazonas por ser una empresa joven, en el mercado, ha tenido esta visión de incremento en los negocios, siendo precavido en la inversión de capital (lo cual logra a través de alianzas), incrementando las ventas (personal técnico altamente calificado), y cobertura de deuda lo cual le permite un elevado flujo de caja.
Nos basamos en la innovación con productos de valor
agregado (asesorías sin costo, soporte técnico las 24 horas del día los 365
días del año), lo cual nos ha permitido sostener e incrementar las ventas
aportándole al cliente tranquilidad al saber que su negocio puede
continuar a pesar de agentes externos que puedan afectar su data. Así mismo, se
tienen panoramas económicos contemplados, tales como baja demanda, dado
el caso se tomará la decisión de reducir los gastos de capital, lo cual
originaría un efecto positivo en la salud financiera de
A pesar de que la competencia teóricamente es
positiva para el cliente, conlleva a una baja de precios, y donde los márgenes
de ganancia tienden a caerse, las empresas se preocupan más por reducir los
costos, afectando la calidad de servicio a los clientes, punto este que
en Seigor Amazonas hacemos un ritual de
A continuación se presentan los indicadores que describen nuestra gestión y participación en el mercado:
Estilo directivo de la toma de decisiones.
Conociendo "el mejor en su clase":
Identificar el o los socios potenciales para el Benchmarking. Descripción del perfil corporativo de la empresa calificada como "la mejor de su clase".
El socio potencial para el Benchmarking
es IBM. El cual ha sido seleccionado porque Seigor
Amazonas tiene un target corporativo orientado a
Servidores, IBM abarca el 80% del Mercado Latinoamericano en servicio de
Equipos grandes (Host), además de ser una empresa muy
rentable, con una marca de prestigio reconocida mundialmente, cuya alianza nos
permitirá penetrar al mercado Corporativo (de Host)
en el cual no tenemos presencia. Por otra parte el aporte de alianza, uno
de los factores más fuertes la constituye la reducción de costos al no invertir
en Equipos Host (equipos costosos que superan el
millón de dólares) los cuales IBM está colocando como parte de
Identificar las áreas fuertes y débiles de la competencia. Cómo es el proceso de investigación de las características generales de las empresas para hacer las debidas comparaciones. Seleccionar la (s) empresa (s) para comparar y establecer una asociación.
Como competencia tenemos a las empresas: Dayco Host, Impsat, los cuales tenían una participación similar a la de Infotech, pero sus debilidades son las siguientes:
1. Están orientadas a una sola plataforma, como es el caso de Microsoft, lo cual les reduce el tamaño del mercado.
2. No trabajan con equipos Host.
3. No tienen desarrolladas las áreas de Continuidad de Negocios, solo ofrecen Disaster Recovery.
4. No tienen otros productos que ofrecer, su orientación es básicamente Hosting.
Fortalezas
de
1. Tienen nombre y prestigio en el mercado.
2. Tienen buen sistema de precios.
3. Tienen una cartera de clientes importantes.
Explicar cómo se espera lograr la cooperación y participación de los asociados escogidos. Formación de los acuerdos con los socios de Benchmarking. (sujeto a la disponibilidad de información).
Este se realiza moniroteando los indicadores de gestión que son chequeados todos los meses de acuerdo a los ingresos que tiene la empresa, además haremos la compasión de los datos con la alianza y sin la alianza con IBM. Sin alianza consideramos que es el estudio interno ya que trabajamos de la manera que lo hacíamos antes de firmar el acuerdo con IBM.
Ventas de la líneas tradicionales de Seigor Amazonas sin alianza Ventas de la alianza con IBM
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En los planes estratégicos tenemos mayor penetración en el sector gobierno y militar, donde la presencia en este target es prácticamente nula, para ellos tendremos una estrategia llamada CONVENIOS, el cual les permitirá a este sector tener los servicios de Seigor Amazonas de manera financiada y con pagos a través de la línea telefónica, esto con el objetivo de no llevar a licitación los proyecto y tampoco el fondo de inversiones no tenga que aprobar los proyectos, cuando este organismo tarda hasta 1 año en aprobarlos.
Recolección de los Datos:
El acuerdo se inicia basados en la disponibilidad de
espacio físico en las edificaciones de Infotech,
actualmente cuenta con un edificio de 15 pisos, de los cuales solo 3 están
siendo ocupados. De aquí que IBM utilizará estas instalaciones para la
ubicación de su Data Center, como parte de
Recolección de los datos internos del proceso. Determinar cómo es la conducción de la investigación secundaria y el método para recopilar los datos.
La recolección de los datos lo hacemos a través de Team Method, el cual nos permite hacerle un seguimiento minucioso a la gestión, este método consiste en:
1. Planificación estratégica del servicio
2. Bussines contunuity planing el cual nos permite generar planes de acciones
3. Estructuración de la data recompilada quincenalmente
4. Mesas de discusión de la gestión con los clientes
5. Gestión consultora de los procesos
6. Análisis de los datos
Observación, recolección y documentación de todo sobre el proceso del socio, trate de determinar los factores y procesos subyacentes, ¿Qué es lo que los hace exitosos en su área de actividad y sector de negocio?
La empresa Seigor Amazonas es triunfadora debido a que atiende unas áreas de mucha sensibilidad, a continuación vamos a enumerar los factores de el porque somos famosos:
1. Tenemos la infraestructura tecnológica mas grande de latino América
2. Tenemos las alianzas mas importantes del mercando
3. Poseemos un recurso humano de altísima calidad
4. Somos la empresa No.1 de Venezuela, y Colombia.
5. Tenemos los clientes corporativo mas importantes del mercado
Comprensión de lo que es su proceso (diagrama de flujo), sus necesidades de apoyo, tiempos de ejecución, control de actividades, relación con procesos precedentes o subsecuentes.
Los tiempos de ejecución de la pre venta depende de los proyectos, y no se tiene una regla
para tal, sin embargo estas no deberían sobrepasar las 2 semanas, los tiempos
de ejecución de los proyectos depende de
los contratos con los clientes, siempre buscamos contratos a
Los tiempo que si tenemos establecidos son los de la revisión de la gestión los cuales se hace una vez por semana con reportes a las juntas directivas una ves por mes, en cuanto a los procesos precedentes nos encontramos que ellos dependen de varias variables, esta son:
Gestión del contrato SLA
Convenios establecidos en la pre venta
Disposición para nuevos proyecto que nos permitan flexibilizar cierto procesos
Disponibilidad mensual, esto se refiero a que tan productivos somos, el promedio no deberá bajar de 97,7%
Los procesos subsecuentes tenemos los siguientes:
Mejoramiento y revisión de
Penalizaciones que nos conllevan a reestructurar los procesos
Análisis de los contratos y mejoras de los mismos, ya que estos no son estáticos, se mejoran con previo acuerdo con los clientes
La descripción del proceso la explicaremos en el siguiente flujo grama, donde representamos desde el ciclo de ventas hasta la gestión del proyecto.
TRABAJO 2:
Reflexión Prospectiva del Benchmarking.
1.- ANÁLISIS DE DATOS
A.- Definición Personal de cómo el Proceso de benchmarking genera Valor
El benchmarking genera valor al
inducir a las organizaciones y al personal que la conforma, a ser mas
innovadores, mas creativos, y a la mejora continua de sus procesos, como ente
motivador en el cumplimiento de sus
metas y objetivos, y porque es
necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos, obteniendo una ventaja real con respecto a
los competidores, para poder generar valor a nuestros clientes. Este valor
puede expresarse en términos de calidad, costo, cantidad, reducción de tiempo o
factores humanos.
A los clientes debemos
agregarles valor, satisfacerlos porque ellos hacen Benchmarking
con nuestros productos, servicios, estrategias y momentos de verdad, y así nos
vemos obligados a ser competitivo globalmente y concretarlo, y esto solo se
logra planificando el futuro con enfoques y procesos eficaces y eficientes, que
tengan como origen los mejores desempeños de los competidores y,
fundamentalmente, de los no competidores.
Tenemos que tomar en cuenta que el valor es subjetivo, por
ello debe ser continuamente analizado y medido en los clientes, para logra su
satisfacción, y es por ello que el benchmarking esta
dirigido a generar valor, a las organizaciones
El benchmarking es un proceso
continuo de medición de productos, servicios y procesos que permite compararse
con los principales competidores o con aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria.
Se inicia con un análisis de las prácticas y actividades
existentes dentro de la organización, con el objetivo de entender los procesos
o actividades, para después identificar un punto de referencia" o estándar
externo, con el cual dicha actividad pueda ser medida o comparada.
Cual es el objetivo del Benchmarking?, Es alcanzar el nivel competitivo más alto. La
búsqueda continua de la excelencia es el objetivo central de las prácticas de benchmarking.
El punto de inicio en alcanzar la excelencia es el cliente.
Ya sea interno o externo a la organización, el cliente establece sus
expectativas sobre la calidad y es el juez último de la misma.
Un auténtico proyecto de benchmarking
se inicia cuando se plantean las siguientes preguntas:
§
¿cuál
es el valor que obtendré al conocer este proceso?
§
¿Cuáles
son las áreas de oportunidad dentro de mi organización que permiten generar
valor para mis clientes?
§
¿Qué
es lo que pretendo lograr?
§
¿En
dónde se genera el problema o la oportunidad en costo, tiempo, cantidad,
calidad o factores humanos?
La planificación estratégica
es parte primordial en la ejecución del Benchmarking,
ya que definen los objetivos y las metas y hacia donde va la organización, y
porque la implementación del mismo. Al
definirse de esta manera, se crea una cultura de innovación con sus normas y
políticas, para logra el estimulo de los empleados basándose en la motivación
del conocimiento y aprendizaje, ( Empowerment y Coatching). Así logramos
la satisfacción del cliente, a través del benchmarking,
del CRM y de otras técnicas que nos permitan conocer las necesidades de los
clientes para poder satisfacerlos, estimulando un enfoque de procesos, ya que
debemos hacer primero que nada una Benchmarking
interno, para conocer desde el punto de vista sistémico, como trabajamos en
casa, antes de buscar a nuestros mejores competidores y aprender de ellos, ya
que existe la posibilidad de que como organización, existan áreas o personas
que posean otro enfoque de los procesos, con esto se incentiva el mejoramiento
continuo, con las metas bien definidas, la innovación, la creatividad y la
motivación de los empleados en una organización.
Como sustantivo, benchmarking significa un punto de referencia y puede ser
también la medida de un resultado o la descripción de un proceso.
Cuando se usa como verbo, el
término se refiere al proceso de obtener y compartir información con otras
organizaciones acerca del método que utilizan para ciertos proyectos.
Los benchmarkers
identifican las organizaciones que están haciendo algo excepcionalmente bien.
Benchmarking puede lograr:
§
Estimular
de una manera objetiva la revisión de procesos, prácticas y sistemas.
§
Descubrir
y plegar las interconexiones entre las partes de la organización.
§
Despertar
el sentido competitivo de las unidades mediocres.
§
Proporcionar
información específica externa sobre métodos de operación.
§
Originar
preguntas e identificar de manera potencial los mejores caminos para operar.
§
Superar
la barrera del síndrome "no fue inventado aquí", para lograr el
cambio.
§
Dar
soporte a los propósitos para hacer el cambio.
§
Presentar
una tarea común para mejorar los procesos.
Lo único que no puede
medirse dentro de los negocios son los conceptos. Los conceptos son invisibles,
pero cada persona, cada parte del trabajo o cada reacción humana son
susceptibles de ser medibles.
La clave para medir el
desempeño es hacer las tareas visibles.
Las mediciones se aplican a todo lo largo de un proyecto de benchmarking, desde analizar la práctica o el proceso hasta
calcular el valor agregado del cambio o impacto.
Los benchmarkers
necesitan de la medición por cuatro razones:
§
Para
saber dónde se encuentra el inicio.
§
Para
decidir si mejorar un proceso de trabajo permitirá generar valor y cuánto será
el valor agregado.
§
Para
calificar socios potenciales de benchmarking.
§
Para
monitorear y evaluar los resultados del esfuerzo realizado en el benchmarking.
Uno de los rasgos
distintivos del benchmarking es que genera
información externa que llega a convertirse en un indicador comparativo de
desempeño. Esto elimina la habilidad del personal interno que desarrolla
mediciones para protegerse a sí mismo y engañar a la compañía.
Debemos partir de la base de
que nuestros principales clientes y los más importantes, son todo el personal
de la compañía, al que debemos ofrecerle un servicio de calidad y máxima
respuesta.
Para poder generar un
proyecto de benchmarking (ya sea interno o externo)
el paso inicial es disponer de información cuantitativa, medible,
que pueda indicarnos cuáles son los resultados tangibles que estamos
obteniendo, para que con esta información estemos en condiciones de compararnos
objetivamente con nosotros mismos o con empresas de otro tipo.
B.- Análisis de la posición de Diversos Autores
Las cinco etapas para un benchmarking de éxito propuestas por Michael j. Spendolini.
Michael J. Spendolini señala que el Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil, a continuación se describen algunas de las categorías en las que se ha dividido el Benchmarking.
http://enciclopedia-mex.galeon.com/CAdPracticas.htm
Robert Damelio:
En el trabajo de investigación realizado por este autor, se resume el benchmarking en tres (3) etapas: Análisis, descubrimiento e instrumentación. De acuerdo a éste, durante la fase de análisis, se define el proyecto de benchmarking, se crea un equipo, se orienta la energía de éste a comprender las causas de raíz del desempeño para el proceso (interno) que se comparará.
'Benchmarking', del dato al conocimiento
Otro
de los autores a los que se le hace referencia en este documento, es Alfredo
García en su publicación en Internet: La informática ayuda a
identificar áreas de mejora. Dar utilidad a la información. Ese es el gran reto
de las organizaciones. Las sanitarias, que figuran entre las que más datos
manejan, no pueden permanecer ajenas a esta necesidad. Basar la toma de
decisiones en información puntual y que ofrezca un valor añadido es el
verdadero objetivo. Se trata, en definitiva, de convertir los datos en
conocimiento. El benchmarking es una estrategia que
recoge esta filosofía. Su metodología consiste fundamentalmente en comparar los
resultados de varias organizaciones -estableciendo una frontera de eficiencia o
tomando como paradigma la más eficiente - para conocer qué están haciendo bien
o qué han de mejorar.
Sin bases de datos es imposible llevar a cabo esta labor. Lasist,
una empresa especializada en sistemas de información, cuenta en España con una
base de datos que alberga información de 180 hospitales y unos dos millones de
altas. Su forma de trabajar es relativamente sencilla: un centro que decide
participar en una estrategia de benchmarking facilita
sus datos a la empresa, que se encarga después de compararlos con los de otro
de similares características. (http://www.diariomedico.com/tecnologia/n170999a.html)
Robert Camp este autor propone cinco (5) fases
para la realización del proceso de benchmarking:
a. Fase de Planeación.
b. Fase de Análisis.
c. Fase de Integración.
d. Fase de Acción.
e. Fase de Madurez.
En la fase de análisis, se realiza la recopilación y el análisis de datos, así como la determinación de la brecha, comprensión de las prácticas actuales del proceso, así como los socios del benchmarking.
Para David T. Kearns, director general de Xerox Corporation, Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.
Análisis de la
posición de cinco autores y cinco sitios en Internet en referencia con el
proceso de análisis de datos
Análisis de datos
1.-
Es una de las etapas
fundamentales del proceso. Su éxito o fracaso depende del acierto de datos
recolectados. Con frecuencia, ninguna organización tiene todas las respuestas
correctas por lo que será necesario combinar actividades diferentes con cada
una de ellas para completar u obtener el mejor proceso.
Los datos resultantes, dadas
las diferentes técnicas empleadas, serán de dos tipos: cuantitativos
(aplicación de cuestionarios y recopilación de determinados datos
administrativos y bibliográficos) y cualitativos (entrevistas y observación
mediante recorridos en el propio centro de trabajo o en otros).
La estrategia de análisis de
datos que se marque deberá estar orientada a reunir estos dos tipos de
resultados, según vayan surgiendo las debidas oportunidades. Marcará las pautas
a seguir cuando haya que recurrir tanto al análisis o como a la interpretación
de resultados y los criterios necesarios para el mantenimiento del enfoque que
se haya decidido a priori. La presentación de los indicadores resultantes
responderá a un modelo de recogida de datos previamente establecido y acordado,
siempre que se pueda, con las organizaciones objeto de comparación.
De no haberse acordado, y
dado que uno de los pasos previos es el estudio exhaustivo de la propia
organización, cuando se vaya a realizar la comparación con otras organizaciones
es más fácil que se presenten estos datos según el modo en que nos los van a
proporcionar las otras empresas que se prestan al intercambio de informaciones,
que no solicitarles a ellos un modelo específico.
Es recomendable, cuando
exista la posibilidad, presentar de forma cuantitativa lo que se ha descubierto
y sus posibilidades. Así, la información se recogerá en diagramas de flujo,
formatos de matriz, cuadros comparativos, fichas de descripciones etc.
Los diagramas de medición y
presentación de la información resultante que se empleen han de ser lo más
completos posible y permitir la ampliación y modificaciones necesarias cuando
surjan nuevos descubrimientos. Por ejemplo, el empleo de visitas entre organizaciones
normalmente es el último paso de un proceso de recogida y análisis de datos
dentro del desarrollo del proceso de benchmarking.
Cuando estas visitas son llevadas a cabo los resultados que ya hemos recogido,
analizado, interpretado y presentado en un formato de tablas nos van a
proporcionar cuáles van a ser los aspectos en los que se ha de incidir a la
hora de realizar las observaciones y dónde se han de incluir los nuevos
resultados posteriormente. El objetivo final es que los datos obtenidos a través
de otras fuentes, se puedan contrastar con la realidad y completar mediante la
obtención de datos cualitativos detallados.
En esta etapa de análisis,
hay que atender las posibles barreras que pueden surgir durante el tratamiento
de los datos, dando la formación necesaria a los equipos, éstas son:
Culturales:
relacionadas con los rasgos sociales de la organización.
Organizativas:
debidas a las forma de disponer de los recursos
humanos y técnicos para realizar la actividad.
Operativas:
debidas a la forma en que la organización contempla el día a día en la
actividad.
Financieras:
relacionadas con la limitación de recursos económicos necesarios para mejorara
la actividad analizada.
2. Benchmarking: crear un proceso best in class.
http://revista.robotiker.com/articulos/articulo37/pagina2.jsp
Portal que incluye artículos por cada etapa del benchmarking. En cuanto al análisis de datos, se describe lo siguiente:
"Análisis de los datos
Todos los datos recogidos durante el estudio se analizan. El análisis es subjetivo y depende de la interpretación del equipo de Benchmarking. El material presentado en esta fase debe hacer referencia a los datos usados en el análisis. También es necesario para adaptar los resultados a los propios procesos. El equipo debería expresar y justificar su opinión, apoyar o no las prácticas utilizadas.
En el análisis los datos se presentan en textos, en forma de tablas, o en gráficos. La forma más fácil y presentable es usar diagramas, matrices u otras técnicas ilustrativas. También se usa la animación para presentar datos dinámicos como se producen por ejemplo en la simulación por ordenador. Cada diagrama, tabla, etc., debería estar acompañado de una explicación de cómo se aplica al proceso considerado."
3. Benchmarking
tradicional.
http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_pro.asp
Link de las PYME en México, donde se explica de manera general el benchmarking. Citan al autor G. Watson para describir las
etapas del proceso y, en relación al análisis de datos, se puede evidenciar lo siguiente:
"Tercera etapa. Análisis de los datos sobre las brechas y los "facilitadores" de la performance
La etapa de análisis en el proceso de benchmarking consiste en cinco fases: análisis de los datos, presentación de los datos, análisis de las causas fundamentales, proyección de los resultados e identificación de los "facilitadores". La meta de esta etapa es identificar los facilitadores del proceso que resulten adaptables y que son candidatos para la implantación..."
4. Benchmarking como herramienta competitiva.
http://www.mmiconsultant.com/noticia.php?ref2=1648
Portal de una compañía de asesores (MMI Consulting), en la cual se apuntan los elementos básicos
del benchmarking, etapas,ventajas, entre otros. Dentro de la explicación de
los pasos o etapas a seguir para llevar a cabo el benchmarking,
se puede inferir que el análisis de datos, lo describe en 2 actividades
principales: resumen de los datos obtenidos y establecimiento de las diferencias
entre el Benchmark, o mejor de su clase, y la empresa
en la cual se está aplicando la comparación.
5. Aprender a comparar.
http://www.soyentrepreneur.com/howto/howto9.html
Artículo publicado por Luis Gómez, con una breve reseña del proceso del benchmarking. En el mismo se habla de dos tópicos principales en la etapa de análisis de datos: determinación de la brecha de desempeño actual y proyección de los niveles de desempeño futuros
Establecimiento De
Existen en la actualidad,
muchas técnicas para monitorear el desempeño de los procesos, pero uno de los más
utilizadotes es:
PASO 1. ANALIZAR EL
DESEMPEÑO
Primero, realice un análisis
del desempeño para identificar qué brechas existen entre el desempeño actual y
el deseado. Céntrese en el desempeño de un individuo o grupo. Si el desempeño
que se desea todavía no está definido, defínalo preguntando:
¿Qué se espera del/la proveedor/a?
¿Cuán bien (indicadores de calidad)?
¿Bajo qué condiciones?
¿Con qué frecuencia?
Definir el desempeño deseado
con la intervención de las políticas y prioridades nacionales, guías para la
prestación de servicios y con la mayor participación posible de aquellos/as
interesados/as que al menos incluya a proveedores/as, supervisores/as y usuarios/as.
PASO 2. ANALIZAR LAS CAUSAS
Realizar un análisis de
causas preguntando por qué existen las brechas en el desempeño. Obtener
información de tantas personas interesadas como sea posible, e identificar las
causas de las deficiencias en el desempeño antes de seleccionar las
intervenciones apropiadas. Entre las causas más comunes que ocasionan
deficiencias en el desempeño se encuentran:
Confusión en cuanto a las expectativas del trabajo
Carencia de retroalimentación en cuanto al desempeño
Poca motivación
Carencia de apoyo en la organización
Conocimientos y habilidades deficientes
Instalaciones, equipo o suministros inadecuados
Falta de un enfoque centrado en la comunidad o el/la usuario/a
PASO 3. SELECCIONAR
INTERVENCIONES
A continuación, seleccione y
diseñe intervenciones que aborden las causas de las brechas en el desempeño. No
todas las intervenciones pueden realizarse al mismo tiempo. Ponga en orden de
prioridad las intervenciones seleccionadas. Compare cuidadosamente el costo con
los beneficios. Al determinar la prioridad, considere los siguientes criterios:
Idoneidad: ¿Contribuirá esta intervención a eliminar las brechas en el
desempeño? ¿Será eficaz en mejorar la calidad de los servicios?
Economía: ¿Es la intervención asequible y sustentable?
Factibilidad: ¿Existen sistemas que sostengan esta intervención? ¿Puede tener
éxito en un lugar de bajos recursos?
Aceptación cultural: ¿Reaccionarán favorablemente la comunidad y los/as
usuarios/as a esta intervención y tendrán la voluntad de promocionarla y
defenderla?
Aceptación del/la proveedor/a: ¿Accederán el/la proveedor/a de salud o los/as
supervisores/as a apoyar la intervención?
PASO 4. IMPLEMENTAR LAS
INTERVENCIONES
Durante esta fase, ponga las
intervenciones en marcha y establezca sistemas de monitoreo. Integre el
concepto de cambio en el trabajo cotidiano y lleve un control cuidadoso del
impacto directo o indirecto de ese cambio, a fin de mantener la eficacia
organizacional y lograr las metas para el mejoramiento del desempeño.
PASO 5. MONITOREAR Y EVALUAR
EL DESEMPEÑO
Este es un trabajo
constante. Debido a que ciertas intervenciones pueden tener un efecto inmediato
en el desempeño organizacional e individual, asegúrese de iniciar sistemas de
monitoreo sólidos que se centren en medir el cambio para obtener
retroalimentación temprana sobre los resultados de la intervención. Para
evaluar el impacto de las intervenciones en la eliminación de las brechas en el
desempeño, compare constantemente las evaluaciones formales del desempeño
actual en el trabajo al deseado. Obtenga información usando las evaluaciones y
úsela para guiar otros análisis sobre las brechas en el desempeño y análisis de
causas. Siga las pistas de la información obtenida para modificar el diseño de
la intervención según sea necesario.
A través de indicadores de
gestión medimos el desempeño, que están reglamentados por entes externos
gubernamentales, los cuales nos sirven como patrón mínimo de uso.
Las brechas de desempeño,
generalmente se presentan en la comunicación entre unidades debido a que no
existía un enfoque de todos los procesos, esto se esta solucionando a través de
la sistematización de los procesos, documentación y normalización de los que
aun no estaban normalizados.
Adicionalmente debemos
aplicar los siguientes pasos como una propuesta para minimizar las brechas que
puedan seguir existiendo:
Propuesta de la
acción para cerrar la brecha /sobrepasarla.
Entre los claves de éxito en la mejora
del desempeño que estamos implementado podemos
mencionar
§
Expectativas
claras respecto al trabajo
§
Retroinformación clara e inmediata en cuanto al desempeño
§
Motivación
—incentivos transparentes para desempeñarse como se espera
§
Conocimientos
y capacidades —información basada en el trabajo y competencias técnicas
§
Apoyo
de la organización —dirección estratégica, funciones y responsabilidades del
trabajo, sistema de supervisión de apoyo
§
Entorno
—instrumentos, suministros y lugar de trabajo adecuados y apropiados
§
Respecto
a elementos que le ayudarían a realizar mejor su trabajo —determinar el factor
de desempeño de cada uno
Cual
es
Para la medición de la aplicación
de estas medidas y como sus resultados aminoran los factores críticos del
éxito, se pueden realizar entrevistas periódicas al personal, para obtener un
feedback de las medidas implantadas, así como implementar la rotación mensual
del personal, manteniendo un permanente seguimiento a la actuación, el tipo de trabajo y empresa a la cual se
dirigen, entre otros y sobretodo seguimiento a la oportuna ejecución de los
proyectos.