La gestión de la Incertidumbre. El Desafío del Liderazgo en Contextos Inestables
Por Marcelo Manucci
Número
38
Definir
el presente y diseñar el futuro en las organizaciones, implica
un intrincado proceso en el que se entrecruzan la percepción
individual, el diálogo estratégico y la construcción
colectiva de significados. La definición del presente
determina la visión del futuro y viceversa. La visión
de futuro determina la percepción del presente. Es imposible
pensar el presente desligado del futuro e imaginar un desarrollo en
el tiempo sin tener en cuenta la situación presente desde la
cual se está definiendo. Así planteado, el presente y
el futuro son procesos simultáneos de creación de
realidades; una unidad de acción desde la cual las
organizaciones diseñan sus intervenciones en la sociedad.
El
objetivo de este trabajo parte de la siguiente pregunta ¿cómo
gestionar la incertidumbre para obtener resultados? Parece en
principio una paradoja, administrar lo que en principio no existe,
prever lo ausente. De todas maneras, esta paradoja está
presente en cada decisión, desde la más pequeña
hasta la más significativa; todas tienen un impacto en el
liderazgo y en las posibilidades de desarrollo de la organización.
En muchos casos esta incertidumbre se ahoga en viejos
paradigmas estratégicos basados en simplicidad y linealidad.
La estructura de estos modelos no puede dar cuenta de la complejidad
de las relaciones. Los significados emergentes del proceso de
interacción entre la organización y sus públicos
se pierden bajo una estructura rígida y determinista. Margaret
Wheatley, sostiene que en las organizaciones competitivas existe una
interconexión dinámica de tres esferas: “identidad,
información y relaciones”. Sobre estas últimas
señala que “representan la red neural de la organización
y constituyen su capacidad de participación, integración
e interconexión.” 1
El espacio
de intervención de las organizaciones se presenta complejo,
inestable e incierto. Hervé Sérieyx señala que
en nuestra sociedad el cambio se vuelve una regla y la estabilidad
una excepción.2 La coyuntura de nuestra
región conlleva una crisis no sólo en el entorno (que
ya no es el mismo de antes); crisis de las herramientas financieras y
legales; sino y fundamentalmente crisis de las herramientas de
visión, de las herramientas con las que las organizaciones
imaginan y diseñan su futuro.
Ante este cuadro de
situación, surge la necesidad de diseñar nuevas
herramientas para intervenir en la comunidad y gestionar las
relaciones en este contexto dinámico y complejo. En tal
sentido, definimos el liderazgo en las organizaciones como
un espacio de sincronía y gestión de significados.
Un espacio tan rico como incierto, donde las subjetividades en
interacción van trazando una red especial de percepciones.
¿Cómo
gestionar la incertidumbre?
La hipótesis que trazamos para comenzar a responder este
cuestionamiento, es que la incertidumbre se gestiona con más
diálogo e interacción. De acuerdo con lo que dice Saez
Vacas, “para que la empresa pueda afrontar con éxito la
complejidad del entorno competitivo cambiante debe aumentar su
complejidad, aunque no tanto en su estructura (orden) como en su
función y tratamiento de la información
(comportamiento)."3 Con estos parámetros,
consideramos que pensar en un modelo de gestión estratégica
implica pensar en un modelo de gestión de la incertidumbre
para generar organizaciones flexibles y competentes.
A partir
de estas definiciones, consideramos necesario revisar dos
concepciones claves en la configuración de la vida
corporativa: la concepción de espacio y tiempo. La concepción
de espacio implica pensar en la configuración de la realidad
corporativa. ¿Con qué parámetros se define o se
construye esa realidad? Revisar la concepción de espacio
implica analizar el “territorio de credibilidad” en el
que la organización se mueve, porque desde esta realidad
corporativa se diseñan las intervenciones en la comunidad.
Desde la concepción de organización, producto,
propuesta, mercado, público, sujeto, etc., surgen las
acciones, la interacción y los resultados.
La
concepción de tiempo implica pensar en las posibilidades de
acción y en la gestión de las decisiones. ¿Qué
probabilidades o certezas tienen determinadas acciones en el devenir
del tiempo? ¿Cómo la organización visualiza,
construye y gestiona su futuro? Pensar en el tiempo es pensar en el
impacto de las decisiones; en la emergencia de nuevos procesos y en
el azar como fuente de oportunidades de desarrollo. Desde su
concepción de tiempo, la organización, puede trazar
caminos lineales y unívocos o bien explorar nuevos rumbos de
desarrollo y estratégico.
Basados en Nuevos
paradigmas, como los postulados de la Complejidad, Teoría del
Caos, Dinámica de sistemas y Constructivismo, consideramos que
diseñar
estrategias es diseñar significados, crear realidades.
El mundo se está reconfigurando basado en la interacción
y la emergencia de significados que surgen de una interacción
cada vez más compleja y dinámica entre la organización
y sus públicos. En este sentido, planteamos que la
gestión de la incertidumbre está en la gestión
de los procesos
no en el desarrollo de elementos aislados. La gestión de la
incertidumbre está en las relaciones y en los vínculos.
El
entorno de la organización es un continuo de sucesos
emergentes. La realidad corporativa no es una fotografía.
Nuevos e imprevistos significados aparecen en la cotidianidad de los
hechos corporativos a partir de las relaciones con los diferentes
públicos. Las personas no son simples espectadores de una
“puesta en escena” predeterminada desde la organización;
sino que se convierten en protagonistas de sus percepciones a partir
de la interacción. Tal como sostiene Joan Costa “cuando
el individuo se aproxima a un producto para probarlo o degustarlo,
entonces pasa a experimentar una relación con el objeto o
producto.”4 La relación queda marcada y
significada a partir de la experiencia.
La concepción
de un mundo estático y objetivo, como una fotografía,
se derrumbó en las postrimerías del siglo XX. Cada uno
de nosotros es protagonista de la realidad que construye. Este punto
de vista operativo cambia la concepción de la estrategia
corporativa. Ya no estamos trabajando sobre un territorio seguro de
interpretación de mensajes, donde la fuerza o la amplitud de
medios controlados por el emisor desarrollan un significado unívoco
y certero en los públicos; sino que estamos parados en un
territorio inestable conformado por una trama de significados que se
va tejiendo a partir de la interacción de los públicos
con la organización.
La dinámica de los
significados emergentes genera un nuevo punto de vista respecto de la
dinámica corporativa; donde los límites de la certeza
se pierden en una trama de azar e incertidumbre. Ralph Stacey,
plantea un marco de análisis para estos nuevos desafíos
corporativos, lo que él denomina “operar lejos del
equilibrio” basado en los descubrimientos de las “nuevas
ciencias matemáticas y naturales”. En este sentido,
sostiene que “el mensaje central de las nuevas ciencias para
las organizaciones es este: las organizaciones son sistemas de retro
alimentación que generan comportamiento complejo donde los
eslabones que unen la causa y el efecto están rotos. El orden
diseñado mentalmente es reemplazado por un orden emergente
desde la inestabilidad a través de procesos de auto
organización.”5
La imagen
corporativa es una estructura de significados que se genera en
interacción. “La percepción es la realidad”
sostiene el físico Clemente Nobrega6. Y
avanza aún más en su planteo; “moldeando la
percepción puede crear realidades.”7
Pensar la imagen como un proceso implica un cambio de modelo de
estrategia corporativa. Para operar en un proceso es necesario
considerar la incertidumbre, el azar y la emergencia de nuevos
eventos, significados y relaciones a lo largo del tiempo y el
espacio.
Es necesario avanzar en el diseño, tal como
otras ciencias, de un modelo no-lineal de gestión, que pueda
contener los sucesos emergentes y generar acciones a partir del
monitoreo de las relaciones. Rupturas y discontinuidades. Es
imposible predecir y controlar tal como los modelos clásicos
de gestión proponían. Clemente Nobrega sostiene
“nuestro actuar en el mundo es, desde siempre, el emerger de
significados nuevos dentro de significados anteriores, que así
se van expandiendo hacia nuevas dimensiones” . En este sentido,
la tesis de este autor es que “la mejor manera de prepararse
para actuar no es intentar adivinar lo que está adelante y
mirar hacia atrás. Es percibir la dinámica que nos
trajo hasta aquí y aprender con ella.” 9
No
se puede mirar y operar en la “sociedad red” con modelos
del siglo XXVII. Este es el planteo de Margaret Wheatley10
que sostiene “hemos desarrollado gráficos y cuadros y
mapas para introducirnos en el futuro y los hemos venerado como los
marineros antiguos hacían con sus cartas de viaje”.11
Esta es la herencia de las organizaciones objetivas, estructuradas y
previsibles. Esta es la herencia de la concepción del mundo
newtoniano; “cuando el gran reloj hizo tictac, crecimos
inteligentes y diseñamos la era de las máquinas.”12
Es imposible operar en el espacio de los flujos como si fueran
máquinas (previsibles y ordenadas).
Siguiendo este
razonamiento, gestionar la incertidumbre se convierte en una cuestión
clave para el destino de la organización. Esta es la paradoja
esencial de toda estrategia corporativa. Cómo desarrollar un
modelo que permita atender a la coyuntura, manejar con fluidez los
imprevistos del entorno y a la vez posibilite construir la imagen de
la organización, desarrollar la visión y los objetivos
corporativos.13 Daryl Corner señala que,
“los cambios ocurren cuando las organizaciones enfrentas
situaciones que no esperaban, que no estaban dentro de sus
expectativas.” El autor plantea tres procesos para entender
como se construyen las expectativas: “las situaciones que
desencadenan los acontecimientos, las percepciones a aportan datos
antes de significar las situaciones y finalmente las implicaciones
que determinan las decisiones según el marco de referencia
desde la cual se analizan las situaciones y se trazan posibilidades”.
Finalmente señala que “todos los eventos son
interpretados a través los filtros de nuestra percepción,
en este sentido lo importante no es la relación entre las
expectativas y la realidad objetiva; sino entre las expectativas y
los propios filtros perceptivos.”14
Una
vez más la paradoja: cuanto más informados más
confundidos. Daryl Corner señala que “la mayoría
de los líderes no está preparado para enfrentar la
dinámica de estos días porque les falta una apreciación
de la tensión que existe entre la demanda cada vez más
compleja del entorno y los escasos recursos disponibles para ayudar a
las organizaciones en estas rupturas”. Sobre estas condiciones
de ambigüedad e incertidumbre, el autor agrega “se reducen
las posibilidades de predicción, dejando a las personas sin el
fundamento para una sensación de control sobre el entorno.”15
La
organización sólo puede ver lo que está dentro
de su territorio de credibilidad, aquello que ha recortado a partir
de su sistema de interpretación. Los límites del
territorio de credibilidad están definidos por los paradigmas
de la organización. El entorno corporativo es mucho más
amplio que lo que la organización considera. Es necesario,
para ver otras cosas del entorno corporativo, mantener una
redefinición constante de aquellos parámetros que
definen la mirada de la realidad.
Cuando el planteo
estratégico pierde de vista la interacción, se reduce a
una manipulación, que solamente busca resultados presionando
más allá de los límites y posibilidades del
contexto. Así, una organización fuerza en los demás
su versión de la realidad. La interacción pierde
sentido, el vínculo entra en crisis, queda vacío.
¿Cuáles son los indicadores de este proceso?
Generalmente el indicador básico es el malestar, traducido en
diferentes comportamientos y manifestado por diferentes vías.
Cuando una organización mira sólo su realidad, sus
relaciones se transforman en un engaño. Lo que debería
ser un proceso de intercambio de símbolos se transforma en un
monólogo unilineal y causal.
La estrategia es
interacción, es intercambio de subjetividades, es
multiplicidad de significados. La estrategia es un proceso basado en
la interdiscursividad, en la gestión de las percepciones que
se entrecruzan generando realidades complejas, donde el azar y la
incertidumbre determinan factores de interpretación.
La
organización realiza intervenciones en el mercado y en la
comunidad basada en hipótesis de comportamientos y
expectativas de resultados a partir de situaciones futuras
imaginadas. En este conjunto de experiencias, vivencias y
expectativas; algunos resultados imaginados pueden cumplirse. Pero en
el desarrollo de los acontecimientos muchos aspectos se pierden en el
azar y la incertidumbre de la realidad emergente. Cada paso en el
futuro está marcado por el riesgo y la probabilidad.
Una
decisión define una acción, un rumbo. Pero más
que una elección es la eliminación de posibles
alternativas. Por cada acción elegida se descartan otras
variantes. Todos los caminos, en una organización, se trazan a
partir de conceptos sobre la propuesta y las hipótesis de vida
de esa propuesta en un determinado público. Estrategia
implica: decisión
y dinámica.
Una decisión inicial y una sucesión de situaciones
futuras sobre las cuales es necesario gestionar información y
recursos. Definición y riesgo.
Una concepción
estratégica del tiempo implica, entonces, romper la lógica
de los caminos lineales y unívocos. Hoy más que nunca,
las condiciones sociales y económicas de la población
hacen de esta visión cerrada sea una decisión suicida
para los destinos de cada organización. La acción en sí
misma implica complejidad. El universo de interrelaciones conlleva
una enorme cuota de riesgo. Lo que sucede, es que generalmente se
busca controlar el riesgo desde una visión simple y lineal de
las relaciones. Esta visión simplista de las relaciones y los
comportamientos generalmente conlleva a acciones estereotipadas y
mutiladas que encierran a la organización en una cápsula
tan cómoda como vulnerable.
Según Diana Hunt y
Pam Hait, sostienen “que en Occidente vivimos según
reglas temporales artificiales. Nuestra perspectiva occidental del
tiempo, una flecha disparada hacia la eternidad, no es una imagen
fácil de borrar. Estamos condicionados a creer que el tiempo
se acelera una vez que abandona nuestra línea de visión,
proyectándose desde el presenta hacia el futuro".16
Así
como el manejo del espacio define el territorio de competencia de la
organización, el manejo del tiempo, define la probabilidad de
las hipótesis e intervenciones en ese territorio de
competencia. Ambos procesos: espacio y tiempo definen la concepción
estratégica de los procesos de corporativos.
Hunt y
Hait sostienen respecto del modelo de tiempo corporativo que “por
primera vez desde que se introdujeron las técnicas de
administración del tiempo hacia 1870, la metodología
está desvinculada de la realidad.” Y agregan “que
la realidad de nuestras viejas técnicas de organización
son incapaces de manipular la andanada de información que hoy
recibe una persona media. Basadas en estudios del tiempo y el
movimiento, estas herramientas están destinadas a la celeridad
y el servicio. No son sensibles a los ritmos individuales ni están
sintonizadas para nuestra personalidad.”17
David
Norton señala que “la estrategia es una hipótesis.
Implica el movimiento de una organización desde su posición
actual hacia una posición futura deseable, pero incierta.
Debido a que la organización nunca ha estado en esa posición
deseada, el camino para llegar a ella involucra una serie de
hipótesis vinculadas entre sí.”18
Cuando
la organización construye una hipótesis respecto de su
futuro, pone en juego no sólo factores racionales (percepción,
modelos mentales, sistema de interpretación), sino también
emocionales (intuición, expectativas, deseos, clima
emocional). El futuro está en la estructura cognitiva y
emocional que diseña la imagen deseada. El resto es
incertidumbre, solo el devenir va a generar las condiciones para el
desarrollo de esa imagen deseada.
Desde
Newton a los negocios “a la velocidad del pensamiento”
El
título de este apartado intenta una ironía sobre los
acontecimientos científicos y económicos, desde los
conceptos que dieron lugar a la mecánica newtoniana hasta las
definiciones de Bill Gates sobre el nuevo paradigma de los negocios
tras el desarrollo de Internet.19 En el punto
anterior, hemos descrito la importancia de la red cognitiva, de los
paradigmas desde los cuales todas las organizaciones diseñan
sus modelos y desarrollan sus intervenciones en la sociedad. En este
punto vamos a intentar bucear en las raíces del paradigma que
dio origen y fundamento científico a lo que muchos autores
llaman “la era industrial”.
Joan
Costa señala: “el paradigma clásico del
industrialismo (capital, tierra y mano de obra) forjó su
desarrollo con el objetivo económico, el ideal productivista,
la organización y la administración.”20
Haciendo un análisis del alcance de “la visión
mecanicista de la vida”, Fritjof Capra señala que “con
el triunfo de la mecánica newtoniana en los siglos XVIII y XIX
la física quedó establecida como prototipo de una
ciencia exacta con la que se habían de cotejar todas las demás
ciencias.”21
Del análisis de este tema nos
interesan dos aspectos para su presentación. El primero está
centrado en la concepción del mundo que deriva del modelo
mecánico de Newton. El “mundo como el mecanismo perfecto
de un reloj” va a tener implicancias en el desarrollo de todas
las ciencias de la era moderna hasta nuestros días. El segundo
aspecto está centrado en la implicancia de los resultados de
este paradigma mecánico. El sistema de interpretación
permite leer, interpretar y significar los datos de la realidad. Los
paradigmas constituyen los filtros a través de los cuales se
incorpora la realidad. Estos determinan la complejidad del mundo que
nos rodea y por consecuencia las decisiones corporativas. De acuerdo
a la concepción de realidad que elaboramos, es como vamos a
actuar.
A partir de sus observaciones, Newton desarrolla el
concepto de “fuerza” atribuyendo a su interacción
todos los movimientos de la naturaleza. Newton desarrolló un
modelo que le permitió a la humanidad interpretar “la
realidad”. La Física, la Economía, la
Antropología, la Sociología y hasta la Psicología
contemporánea desarrollaron sus teorías basadas en este
modelo. La teoría de Newton ordenó la mirada sobre la
complejidad de los hechos en el siglo XVII, otorgándole
previsibilidad y objetividad. El modelo de Newton, la realidad como
un mecanismo perfecto, tuvo profundas implicancias en las ciencias
sociales. Las teorías económicas también
reflejaron este desarrollo. Clemente Nóbrega señala
“que Frederik Taylor fue quien hizo con las ideas sobre el
mundo de las empresas, lo que Newton hizo con la ideas en el mundo
científico: una revolución”. Y agrega que en esta
época del desarrollo del cientificismo tayloriano “la
escala de los problemas era simple, complejidad ninguna con la
seguridad que las verdades serían descubiertas.” Por
último, el autor, señala que “la visión –
máquina enfatiza lo absoluto, lo inmutable, lo
verdadero”.22
La definición
estratégica de muchos modelos de gestión está
basada en un futuro enlazado. Bajo esta concepción se podría
pensar que atrapando el futuro, se pueden prever resultados, diseñar
acciones certeras, efectivas y unívocas. Pero el futuro es el
resultado de procesos emergentes, de situaciones desconocidas que
dependen de la conjunción de múltiples variables.
Así
es como este modelo mecánico fracasa al intentar explicar y
operar en estos contextos sociales de tan alta inestabilidad como los
que estamos viviendo en la actualidad. El modelo newtoniano nos
enseñó la que confusión estaba “fuera del
observador” que la ciencia es objetiva y a través de
leyes universales se puede trascender a los cambios. ¿Qué
ocurre con este modelo en la actualidad? ¿Qué sucede
con las certezas más allá de los cambios? ¿Qué
sucede con el tiempo y el espacio? ¿El azar y la
incertidumbre? La herencia del modelo de newtoniano, según
Nóbrega es que “no sabemos lidiar con la ambigüedad
y la paradoja. Necesitamos tener un centro absoluto de donde vengan
las órdenes y el poder.”23
El
problema, entonces, no es la complejidad del entorno, sino las
herramientas para percibir, interpretar y operar en esa complejidad.
La complejidad es algo inherente a la interacción. Nuestra
realidad cotidiana en su esencia es compleja. La dinámica
actual de la información conlleva a una inestabilidad en el
comportamiento de las variables clásicas, por lo tanto se
agranda la brecha de las inferencias y es más difícil
cerrar una figura, una interpretación global del entorno; lo
cual hace que la interpretación que se obtiene de ese entorno
sea absolutamente contingente. Las leyes no tienen la fuerza de la
certeza, tienen la dinámica de la probabilidad.24
Este
es el conflicto actual que nos lleva a revisar el legado de Newton en
el desarrollo de las acciones y el liderazgo corporativo. A partir
del modelo newtoniano fuimos educados con la concepción que
los resultados se consiguen con fuerza. En el mundo de los negocios
estas fuerzas eran el tamaño, el stock, la logística,
la cantidad de personas que las competían e interactuaban en
el mercado. El modelo de Newton, que además de la Economía,
inundó a todas las ciencias del siglo moderno, naturalizó
la complejidad.
La estructura cerrada y determinista de la
física newtoniana modeló la vida del siglo pasado y se
convirtió en el filtro esencial a través de cual
miramos todo lo que esta a nuestro alrededor. El desafío para
los nuevos líderes es mirar más allá de su
propio territorio, avanzar en el diálogo y la diversidad y
considerar que los movimientos en el mercado están signados
por la probabilidad y la multiplicidad de variables. Así se
transformará en un diseñador de organizaciones, donde
el futuro y el presente se convierte en las dos caras del activo más
valioso de la organización: sus propios paradigmas.
Notas:
1 Acerca del
liderazgo, la autora, señala: “si queremos asegurar la
sustentabilidad en el largo plazo, los líderes deben abocarse
a una nueva tarea: deben crear las condiciones para que la identidad,
la información y las relaciones puedan estar conectadas de
manera dinámica en torno del propósito amplio del
sistema.” (Pág. 255). Citado por Marshall, Stephanie
Pace. Creación
de comunidades sutentables de aprendizaje para el Siglo XXI,
artículo del libro
La organización del futuro.
Granica. 1999
2 “La mundialización
de los intercambios y la competencia, la puesta en redes mundiales de
la información, el derrumbe de las grandes ideologías
estructurantes, la aceleración de los fenómenos
migratorios, el debilitamiento de numerosos referentes morales han
hecho crecer en muy poco tiempo el grado de complejidad y de
incertidumbre de nuestras sociedades.” (Pág. 81)
Sérieyx, Hervé.
El big bang de las Organizaciones.
Granica. 1999
3 Bueno Campos, Eduardo. Curso
Básico de Economía de la Empresa: un enfoque de
organización;
Vol. Nº 1. Editorial. Pirámide. (Pág. 685). 1993
4
Costa, Joan. Imagen
corporativa en el Siglo XXI.
La Crujía Ediciones. (Pág.229). 2001
5
Stacey, Ralph D.
Managing the unknowable. Strategic boundaries between order and chaos
in organizations.
Joey – Bass Publishers. (Pág.12). 1992
6
Físico e ingeniero nuclear brasileño que trabaja sobre
la base de la Física Cuántica en el desarrollo
estratégico de las organizaciones.
7
Nobrega, Clemente. Supermentes,
do big bang à era digital.
Negocio Editora. (Pág.156). 2001
8
Nobrega, Clemente. Supermentes.
Op.Cit. (Pág.14).
9 Nobrega, Clemente.
Op. Cit. (Pág.14).
10 Castells, Manuel.
Op. Cit. (Pág 141).
11 Wheatley,
Margaret J.
Leadership and the new science: learning about organization from an
orderly universe.
Berrett-Koehler Publishers. (Pág.36). 1992
12
Wheatley, Margaret J. Op. Cit. (Pág 26).
13
Las teorías clásicas intentaban elevar el nivel de
certidumbres dentro de la organización a través de
estructuras rígidas, jerarquías, divisiones
funcionales, autoridad centralizada. Zand, Dale E. – Teoría
y Aplicación del Managment
. Ed. Mercado - 2002
14 Corner, Daryl L .
Leading at the
edge of chaos.
John Wiley & Sons INC. (Pág.26 y 27) 1998.
15
Corner, Daryl L. Op. Cit. (Pág. 13)
16
Hunt, Diana y Hait Pam.
El Tao del tiempo.
Editorial Gedisa. (Pág. 26). 1996. 2da Edición.
17
Hunt, Diana y Hait Pam Op. Cit. (Pág. 45)
18
Norton, David. Medir
la creación de valor.
Gestión. V5 Nº5. Set. – Oct. 2000. (Pág. 110
a 116)
19
La frase hace alusión al
libro homónimo de Bill Gates (2000), Business @ The Speed of
Thought, Ed. Warner, donde el autor plantea: “The Internet
creates a new universal space for information sharing, collaboration,
and commerce. It provides a new medium that takes the inmediacy and
spontaneity of technologies such as the TV and the phone and combines
them with the depth and breadth inherent in paper communications.
En: Islas, Octavio. Fundamentos de Comunicaciones Digitales
Productivas. En Razón y Palabra Nº 34. Enero 2003.
Disponible en:
<http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n34/oislas.html>
20
Costa, Joan. Op. Cit. (Pág.28).
21
Capra, Fritjof. El
punto crucial. Ciencia, sociedad y cultura naciente.
Ed. Troquel. (Pág.213). 1992
22
Nobrega, Clemente. Em
busca da Empresa Quântica.
Ed. Ediouro. (Pág.143 y ss). 1999 2da. Ed.
23
Nobrega, Clemente. Em
busca da Empresa Quântica.
Op. Cit. (Pág.150).
24
“En los
sistemas inestables, una pequeña perturbación se
amplifica, unas trayectorias iniciales cercanas se separan. La
inestabilidad introduce aspectos nuevos esenciales”.
Prigogine
Ilya. Las leyes
del Caos. Ed.
Crítica. (Pág.30). 1999.
Referencias:
Bueno
Campos, Eduardo. Curso
Básico de Economía de la Empresa: un enfoque de
organización;
Vol. Nº 1. Editorial. Pirámide.1993
Capra, Fritjof. El
punto crucial. Ciencia, sociedad y cultura naciente.
Ed. Troquel.1992
Corner, Daryl L .
Leading at the edge of chaos.
John Wiley & Sons INC. 1998.
Costa, Joan.
Imagen corporativa en el Siglo XXI.
La Crujía Ediciones. 2001
Hunt, Diana y Hait Pam.
El Tao del tiempo.
Editorial Gedisa.. 1996. 2da Edición.
Marshall, Stephanie
Pace. Creación
de comunidades sutentables de aprendizaje para el Siglo XXI,
en La
organización del futuro.
Fundación Drucker. Granica. 1999
Nobrega, Clemente. Em
busca da Empresa Quântica.
Ed. Ediouro. 1999 2da. Ed.
Nobrega, Clemente. Supermentes,
do big bang à era digital.
Negocio Editora. 2001
Norton, David. Medir
la creación de valor.
Gestión. V5 Nº5. Set. – Oct. 2000. Prigogine Ilya.
Las
leyes del Caos.
Ed. Crítica. 1999.
Sérieyx, Hervé.
El big bang de las Organizaciones.
Granica. 1999
Stacey, Ralph D. Managing
the unknowable. Strategic boundaries between order and chaos in
organizations.
Joey – Bass Publishers. 1992
Wheatley, Margaret J.
Leadership and the new science: learning about organization from an
orderly universe.
Berrett-Koehler Publishers. 1992
Zand, Dale E. – Teoría
y Aplicación del Managment
. Ed. Mercado - 2002
Marcelo
Manucci
Docente titular en las Cátedras
de Publicidad Integral de Medios, Publicidad Corporativa en la
Facultad de Comunicación Social de la Universidad
Católica de Santa Fe.
Director general de Estrategika, proyecto de investigación
sobre de desarrollo estratégico de organizaciones. Argentina.