SOBRE LA ESTRATEGIA...

Ana María Brigard

Interesante artículo sobre estrategia, aunque el tema no se refiere
directamente a desarrollo organizacional si lo puede impactar indirectamente
y les puede ser útil a algunos de ustedes para la toma de desiciones.

Ana María


¿EN QUE CONSISTE LA ESTRATEGIA ?

I. La Efectividad Operativa no es una Estrategia

Por casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo a
comportarse de acuerdo a nuevas reglas de juego. Sus empresas deben ser
flexibles para poder responder ágilmente a los cambios competitivos y de
mercado. Además, deben practicar el "benchmarking" (comparación de
rendimiento con los líderes del ramo) continuamente, con el fin de
lograr los mejores resultados. También deben sub-contratar sus
operaciones de manera agresiva, para mejorar su eficiencia. Y deben
además cuidar ciertas competencias básicas en el afán de mantener la
delantera frente a sus competidores.

El posicionamiento - otrora la esencia de la estrategia - ha
sido rechazada por ser una táctica demasiado estática para los mercados
dinámicos y la innovación tecnológica de la actualidad. De acuerdo al
nuevo dogma, los competidores pueden copiar fácilmente cualquier
posicionamiento en el mercado, y por tanto cualquier ventaja
competitiva será - en el mejor de los casos - estrictamente
transitoria.

Pero aquellas creencias son apenas parcialmente ciertas, y
amenazan llevar a más y más empresas por el camino de la mutua
destrucción. Desde luego, algunas barreras a la libre competencia se
están desmoronando a medida que la reglamentación afloja y los mercados
se vuelven más globales. También es cierto que las empresas han
invertido en volverse más flexibles y ágiles. En muchas industrias, sin
embargo, lo que ha venido llamándose la hipercompetencia constituye una
herida auto-infligida - y no el resultado inevitable de un nuevo
paradigma de la competencia.

La esencia del problema es la inhabilidad de distinguir entre
la efectividad operativa y la estrategia. La búsqueda de un mayor
rendimiento, calidad y rapidez en la producción, ha engendrado un
número asombroso de herramientas de gestión y de nuevas técnicas: el
manejo total de la calidad, el "benchmarking" , la competencia basada en
el tiempo, la sub-contratación, las alianzas estratégicas, la
reingeniería, el manejo del cambio, etc. Aunque los mejoramientos
operativos han sido a veces dramáticos, muchas empresas se han visto
frustradas por su incapacidad de traducir aquellas ganancias en una
utilidad sostenible. Y poco a poco, de manera paulatina, las
herramientas de gestión han ido reemplazando a las verdaderas
estrategias. A medida que los gerentes buscan mejorar su rendimiento en
todos los frentes, se alejan cada vez más de sus posiciones competitivas
sostenibles.



La Efectividad Operativa : Condición Necesaria más no suficiente

La efectividad operativa y la estrategia son ambas esenciales para un
mejor rendimiento - que después de todo es el objetivo fundamental de
cualquier empresa. No obstante, estos dos factores funcionan de maneras
bien distintas.

Una empresa puede ganarle a la competencia únicamente si logra
establecer una diferencia sostenible. Deberá proporcionar un mayor valor
a su clientela, o crear un valor comparable a menor precio, o ambas
cosas a la vez. Luego, sigue la simple aritmética de una mayor
rentabilidad : al proporcionar un mayor valor, la empresa puede cobrar
más por unidad. Por otro lado, la mayor eficiencia permite que reduzca
sus costos por unidad.

En última instancia, toda diferencia entre una empresa y otra - ya sea
en los costos de producción o precios de venta - son el fruto de un
sinnúmero de actividades requeridas para crear, producir, vender y
distribuir sus productos o servicios. Comprende actividades tan variadas
como la atención al cliente, el ensamblaje de productos y la
capacitación de empleados. Al realizar estas actividades, se generan
costos. La ventaja de una empresa sobre otra, en materia de costos,
surge al desempeñar algunas actividades específicas de manera más
eficiente. De igual forma, la diferenciación surge tanto de la selección
de actividades como el modo en que se desempeñan. Por lo tanto, las
actividades constituyen las unidades básicas de la ventaja competitiva.
Una ventaja global, o desventaja, es el producto de todas las
actividades de la empresa, y no tan solo de unas cuántas.[1]

La efectividad operativa (EO), significa desempeñar actividades
similares de mejor manera que los competidores. La efectividad
operativa incluye la eficiencia, más no se limita a ella. Se refiere a
cualquier número de prácticas que le permitan a la empresa utilizar sus
insumos de la mejor forma - por ejemplo, al reducir la incidencia de
defectos en sus productos o al desarrollar mejores productos más
rápidamente. A diferencia de la efectividad operativa, el
posicionamiento estratégico significa desempeñar actividades diferentes
de las que desempeñan los competidores, o desempeñar actividades
similares de manera diferente.

Las diferencias de efectividad operativa entre una empresa y otra son
muy comunes. Algunas empresas son capaces de aprovechar sus insumos más
que otras, ya sea porque han logrado eliminar el desperdicio en el
esfuerzo, o emplean una tecnología más avanzada, o motivan mejor a sus
empleados, o tienen más habilidad para administrar ciertas actividades o
grupos de actividades. Tales diferencias de efectividad operativa
constituyen una fuente importante de diferencias de rentabilidad entre
los diversos competidores, ya que afectan directamente sus posiciones
relativas de costos y niveles de diferenciación.


Las empresas pueden ganarle a la competencia

únicamente si logran establecer alguna diferencia sostenible.

Las diferencias de efectividad operativa se dieron a raíz del
desafío japonés a la empresa occidental en la década de los ochenta. Los
japoneses aventajaban tanto a sus competidores en el área de efectividad
operativa, que pudieron ofrecer precios más bajos y mejor calidad al
mismo tiempo. Vale la pena enfocarse en este punto, porque gran parte de
la discusión actual sobre la competencia depende de ello. Imaginemos una
frontera de productividad que comprenda la suma de las mejores prácticas
existentes en cualquier momento dado. Piense en esta frontera como el
máximo valor que una empresa pueda ofrecer, al vender cierto producto o
servicio a determinado precio, mediante el uso de las mejores
tecnologías, habilidades, técnicas de gestión, e insumos. La frontera de
la productividad puede aplicarse tanto a las actividades individuales,
como a grupos de actividades anexas - como el procesamiento de pedidos y
la fabricación - e inclusive a toda la gama de actividades de la
empresa. Cuando una empresa mejora su efectividad operativa, lo que hace
es desplazarse hacia esta frontera. Tal desplazamiento puede requerir de
una inversión de capital, un cambio de personal, o sencillamente de
nuevas técnicas de gestión.


La efectividad operativa, frente al posicionamiento estratégico


La Frontera de la Productividad

(Región de las mejores prácticas)


Alto Valor percibido por el cliente


Posición relativa de costos


La frontera de la productividad está constantemente
desplazándose hacia afuera, a medida que se desarrollan nuevas
tecnologías y técnicas de gestión, y a medida que sean disponibles
nuevos insumos. Los micros, las comunicaciones celulares, el internet y
el sofware como Lotus Notes, por ejemplo, han vuelto a definir la
frontera de la productividad para las operaciones de venta, y crean
grandes posibilidades para ligar las ventas con otras actividades anexas
como el procesamiento de pedidos y seguimiento al cliente. De igual
manera, la "producción escueta" (lean production), la cual comprende
toda una familia de actividades, ha permitido mejoramientos importantes
de productividad manufacturera y utilización de recursos.

Por lo menos durante una década, los gerentes se han
preocupado por los mejoramientos de efectividad operativa. A través de
programas como TQM (manejo de la calidad total), la competencia basada
en el tiempo, y el "benchmarking", han logrado cambiar la manera en que
desempeñan estas actividades con el fin de eliminar la ineficiencia,
mejorar la satisfacción del cliente, y desarrollar mejores prácticas.
Con la finalidad de mantenerse a la par con los desplazamientos en la
frontera de productividad, los gerentes se han aferrado a los continuos
mejoramientos, al "empowerment" (otorgación de autonomía), a la gestión
del cambio y a la tal "learning organization" (organización de
aprendizaje). La popularidad de que ha gozado el "outsourcing"
(sub-contratación de parte de la producción) y la "corporación
virtual", reflejan la aceptación del hecho que es muy difícil llevar a
cabo todas las actividades de manera tan productiva como los
especialistas.

A medida que las empresas se desplazan hacia la frontera,
pueden mejorar sus actividades en diversos frentes a la vez. Por
ejemplo, los fabricantes que adoptaron las prácticas japonesas de
flexibilidad en la línea de producción durante los años ochenta,
pudieron bajar sus precios y mejorar su diferenciación de manera
simultánea. Las que antes se consideraron relaciones inversas de
carácter fijo - por ejemplo, la relación entre defectos y costos -
resultaron no ser sino ilusiones creaadas por una pobre efectividad
operativa. Los gerentes ya han aprendido a rechazar tales falsas
relaciones inversas.

Los mejoramientos constantes de efectividad operativa son
necesarios para lograr una rentabilidad superior. Sin embargo, por lo
general no basta con esto. Son pocas las empresas que han logrado
competir de manera exitosa con base exclusiva en la efectividad
operativa durante un largo periodo. Además, mantener la ventaja
competitiva se vuelve cada vez más difícil. La razón más obvia es la
difusión rápida de las mejores practicas. La competencia puede imitar
fácilmente las técnicas de gestión, las nuevas tecnologías, los
mejoramientos de insumos, y las técnicas superiores de satisfacción al
cliente. Las soluciones más genéricas - aquellas que se pueden utilizar
bajo diversas condiciones - son precisamente las que más fácilmente se
difunden a través de la economía. Veamos, por ejemplo, la rápida
proliferación de técnicas de efectividad operativa, a medida que los
consultores difundieron estas prácticas en una empresa y otra.

La competencia en efectividad operativa empuja la frontera de la
productividad hacia afuera - lo cual hace que las exigencias se
incrementen para todo el mundo. Aunque tal competencia produce un
mejoramiento absoluto de efectividad operativa, no le permite a ninguno
en particular lograr una ventaja sobre los demás. Consideremos la
industria de la impresión comercial en los Estados Unidos - una
actividad de más de cinco mil millones de dólares al año. Los
principales competidores - R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor,
World Color Press, y Big Flower Press - están compitiendo frente a
frente, proporcionando sus servicios a todo tipo de clientela,
ofreciendo la misma gama de tecnologías de impresión (grabado y "offset"
de prensa rotativa), a medida que invierten fuertemente en los mismos
equipos, ponen a correr sus prensas cada vez más rápido, y reducen el
número de sus operarios. Sin embargo, estos mejoramientos de
productividad no han resultado en mayores tasas de rentabilidad, sino en
mejores precios para la clientela y los proveedores de equipos.
Inclusive el margen de rentabilidad del líder de la industria,
Donnelley, constantemente superior al 7% durante la década de los
ochenta, decayó al 4.6% en 1985. Esta misma tendencia se está
manifestando en una industria tras otra. Inclusive los japoneses, los
pioneros de la nueva competencia, sufren de utilidades constantemente
bajas. (Ver artículo adjunto, La empresa japonesa rara vez tiene
estrategias).

La segunda razón por la cual los mejoramientos de efectividad operativa
no son suficientes - la tal "convergencia competitiva" - es más sutil e
insidiosa. Entre más "benchmarking" hacen las empresas, más se parecen
entre sí. Entre más sub-contratan los procesos de producción a terceras
personas más eficientes (a veces las mismas), más genéricas se vuelven
aquellas actividades. A medida que los competidores se imitan mutuamente
sus mejoramientos de calidad, tiempos de reciclaje y asociaciones con
proveedores, las "estrategias de convergencia" y la misma competencia se
convierten en una serie de carreras a lo largo de caminos idénticos que
nadie puede ganar. La competencia basada exclusivamente en la
efectividad operativa es mutuamente destructiva - ya que conduce a
guerras de desgaste que sólo pueden resolverse mediante regulaciones
que limiten la misma competencia.

La reciente racha de consolidación de industrias, a través de fusiones,
puede explicarse como una competencia por mayor eficiencia operativa.
Impulsados por presiones de rendimiento, pero sin una visión estratégica
clara, empresa tras empresa no encuentra ninguna estrategia mejor que la
de comprar a sus rivales. Los competidores restantes son apenas los que
pudieron resistir un poco más que los otros, pero no necesariamente
porque gozaran de alguna ventaja real.

Después de una década de mejoramientos fundamentales en efectividad
operativa, muchas empresas se encuentran ante utilidades decrecientes.
Los mejoramientos constantes han sido grabados en los cerebros de los
gerentes. Pero sus herramientas han conllevado a una imitación y
homogeneidad. Paulatinamente los gerentes han permitido que la
efectividad operativa sustituya las estrategias. El resultado es una
competencia cuya suma es cero - donde nadie gana, precios estáticos o
descendientes, y mayores presiones sobre los costos, que a su vez
comprometen la habilidad de las empresas de invertir a largo plazo.


II . La Estrategia Depende de Actividades de Carácter Exclusivo

La estrategia competitiva tiene que ver con distinguirse de
los demás. Significa escoger a propósito un conjunto distinto de
actividades, con el fin de proporcionarle al cliente una combinación
única de valor.

La empresa Southwest Airlines, por ejemplo, ofrece vuelos
económicos a destinos cercanos. Su servicio de "punto a punto" une
diversas ciudades medianas y aeropuertos secundarios con las grandes
urbes. La empresa de hecho evita los aeropuertos grandes, y no vuela
largas distancias. Su clientela incluye viajeros de negocios, familias,
y estudiantes. Las salidas frecuentes de Southwest Airlines, y sus
tarifas bajas, atraen especialmente a aquellos clientes sensibles a los
precios - los que normalmente viajarían por carro o por bus - como
también a los viajeros deseosos de aprovechar la comodidad de sus rutas,
pero que normalmente escogerían una aerolínea de servicio completo.

La esencia de la estrategia consiste en desempeñar las actividades de
otra manera que la competencia

La mayoría de los gerentes describen su posicionamiento
estratégico, de acuerdo a la clientela que sirven. Por ejemplo : "La
clientela de Southwest Airlines comprende los viajeros sensibles a
precios y rutas cómodas". Pero la esencia de la estrategia está en las
actividades. Las empresas pueden desempeñar actividades parecidas de
manera diferente, o dedicarse a desempeñar actividades distintas. De lo
contrario, una estrategia no es más que un slogan de mercadeo que no se
podrá enfrentar a la competencia.

Una aerolínea de servicio completo está configurada para
desplazar sus pasajeros de cualquier punto A a cualquier otro punto B.
Con el fin de servir a un gran número de destinos, y de permitir que sus
pasajeros alcancen sus vuelos de conexión, las aerolíneas emplean un
sistema de "eje y radios", con su centro en los principales aeropuertos.
Para atraer a aquellos pasajeros que desean viajar más cómodamente,
ofrecen servicio de primera clase y de clase de negocios. Y para
acomodar a aquellos pasajeros que deban hacer conexiones con otros
vuelos, coordinan su itinerario y permiten que el pasajero consigne su
equipaje. Ya que algunos pasajeros viajarán durante muchas horas, las
aerolíneas de servicio total también proporcionan comidas.

La aerolínea Southwest, a diferencia, enfoca todas sus
actividades a proporcionar un servicio conveniente y de bajo precio, en
su tipo particular de ruta corta. Mediante una permanencia en tierra muy
corta - a veces de apenas 15 minutos - los aviones de la Southwest
permanecen en el aire durante más horas que sus rivales, y proporcionan
un mayor número de vuelos con menos aeronaves. La aerolínea Southwest no
ofrece comidas, ni asientos reservados, ni consignación de equipajes, ni
servicio de primera clase. La venta automatizada de pasajes en las
puertas de salida le permiten a los clientes prescindir de los agentes
de viaje - lo cual le proporciona a la Southwest ahorros en el pago de
comisiones. Una flota estandarizada de aeronaves Boeing 737, le brinda
mucha eficiencia en costos de mantenimiento.

La Southwest ha logrado definir una posición estratégica y
valiosa - basada en un conjunto individualizado de actividades. En las
rutas que sirve la Southwest, una aerolínea de servicio completo jamás
podría brindar un servicio igual de conveniente y a tan bajo costo.

La empresa Ikea, el vendedor global de muebles al detal, con
sede en Suecia, también ha logrado un posicionamiento estratégico muy
claro. La Ikea se enfoca en la clientela joven que compra muebles y que
desea buenos estilos a bajo precio. Lo que hace que este concepto de
mercadeo constituya un posicinamiento estratégico, es el conjunto
individualizado de actividades que realiza la empresa. Al igual que la
Southwest, la Ikea ha decidido desempeñar sus actividades de manera
diferente que sus rivales.

Considere por un momento el almacén tradicional de venta de
muebles. Las salas de exhibición muestran ejemplares de su mercancía. En
cierta área, podríamos encontrar 25 sofás y en otra área, cinco mesas de
comedor. Pero esos muebles representan apenas un porcentaje de las
opciones disponibles al cliente, pues éste también tiene a su
disposición decenas de catálogos con muestras de forros, o de maderas, o
de estilos diferentes - ofreciéndole de hecho miles de variaciones. El
personal de venta acostumbra guiar a los clientes a través del almacén,
contestando preguntas y ayudándoles a navegar por esta maraña de
opciones. Una vez que el cliente haya seleccionado una opción, el pedido
se envía al fabricante sub-contratista. Con un poco de suerte, el mueble
será entregado en la casa del cliente dentro de las próximas seis a ocho
semanas. Esto constituye una cadena de valor que optima la
individualización y el servicio, aunque a un precio relativamente alto.

A diferencia de la manera tradicional de hacer las cosas, la
empresa Ikea le brinda servicio a aquellos clientes dispuestos a
sacrificar un poco de comodidad, a cambio de menores precios. En vez de
tener un vendedor guiando a los clientes alrededor del almacén, la Ikea
se vale de una modalidad de "auto-servicio", basada en exhibiciones
claras y comprensibles dentro del almacén. En vez de depender
exclusivamente de fabricantes sub-contratistas, la Ikea diseña sus
propios muebles modulares, de bajo costo, listos para ensamblar, y de
acuerdo a su posicionamiento en el mercado. En sus grandes almacenes la
Ikea exhibe cada producto que vende dentro de un entorno auténtico para
que el cliente no necesite de un decorador de interiores para apreciar
cómo se verían los diversos muebles al combinarse. Al lado de las salas
de exhibición, se encuentra una sección de bodega con los productos en
cajas o estibas. El cliente debe encargarse de recoger y transportar su
propia mercancía. La empresa inclusive le alquila una parrilla para
colocar encima de su carro, y que el cliente restituye en su próxima
visita.

Aunque buena parte de este posicionamiento de bajo precio
depende de que los clientes "hagan su propio trabajo", la Ikea ofrece
una diversidad de servicios adicionales que sus competidores no
proporcionan. Por ejemplo, ofrecen cuidados infantiles dentro de sus
almacenes, lo cual la competencia no hace. También, las horas de
atención son más largas. Aquellos servicios están directamente enfocados
en las necesidades de su clientela - que en su mayor parte son jóvenes
de escasos recursos, con niños (pero sin empleada de servicio). Ya que
trabajan, deben hacer sus compras en horas no hábiles.


Los Orígenes del Posicionamiento Estratégico

El posicionamiento estratégico surge de tres fuente distintas
- las cuales no son mutuamente exclusivas y a menudo presentan cierta
redundancia. En primer lugar, el posicionamiento puede basarse en la
oferta de un sub-conjunto de productos o servicios. A este tipo de
posicionamiento lo llamo posicionamiento basado en la variedad - ya que
se basa en una mayor variedad de bienes o servicios, y no en los
diversos segmentos de clientela. El posicionamiento basado en la
variedad tiene sentido económico cuando una empresa puede producir
ciertos tipos de bienes o servicios mediante un conjunto individualizado
de actividades.

El posicionamiento estratégico puede basarse en las diversas necesidades
del cliente, o en el acceso a la clientela, o en la variedad de los
bienes o servicios.

La empresa Jiffy Lube International, por ejemplo, se
especializa en los cambios de aceite, y no ofrece ningún otro tipo de
reparación automotriz ni servicio de mantenimiento. Su cadena de valor
consiste en proporcionar un servicio más rápido a menor costo de lo que
pueden hacer los talleres tradicionales - lo cual constituye una
combinación tan atractiva que muchos clientes discriminan sus compras -
haciendo cambiar el aceite en Jiffy Lube, y luego yendo a otra parte
para los demás servicios que requieran.

El Grupo Vanguard, líder de la industria de fondos mutuos, es
otro ejemplo del posicionamiento basado en la variedad. La Vanguard
proporciona una gama de acciones, bonos y fondos del mercado financiero,
que ofrecen un rendimiento confiable a precios de ocasión. Su filosofía
comercial sacrifica a propósito la posibilidad de ganancias
extraordinarias en determinado año, con el fin de obtener un rendimiento
relativamente bueno año tras año. La Vanguard es conocida, por ejemplo,
por sus fondos de índices. Evita la práctica de apostar sobre las tasas
de interés, y evita la inversión en acciones demasiado especializadas.
Los gerentes de los fondos mantienen sus transacciones a un nivel bajo,
con el fin de mantener los costos igualmente bajos. Además, la empresa
desanima a su clientela de comprar y vender con mucha frecuencia, ya que
un alto volumen de transacciones obliga al gerente del fondo a transar
con el fin de invertir nuevo capital o restituir fondos a los clientes -
incrementándose así los costos de operación. La Vanguard también sigue
tácticas de bajo costo en la distribución de sus fondos, en el servicio
al cliente, y en el mercadeo. Inclusive, muchos inversionistas
acostumbran mantener uno o más fondos Vanguard en su portafolio de
inversiones, a la vez que compran fondos especializados, o administrados
más agresivamente, de empresas competidoras.

Las personas que se valen de Vanguard o de Jiffy Lube están
respondiendo a una cadena superior de valor, para cierto tipo de
servicio en particular. Un posicionamiento basado en la variedad puede
satisfacer una amplia gama de clientes, pero por lo general tan sólo
satisfará a un sub-conjunto de sus necesidades.

Un segundo tipo de posicionamiento consiste en satisfacer la
mayoría de las necesidades de cierto grupo de clientes. A este
posicionamiento, lo llamo posicionamiento basado en las necesidades - el
cual se asemeja más a la táctica tradicional de enfocarse en cierto
segmento de la clientela. Surge cuando existen grupos de clientes con
necesidades diferentes, y cuando cierto conjunto de actividades
individualizadas puede satisfacer sus necesidades de manera más
efectiva. Algunos grupos de clientes son más sensibles a los precios que
otros. Otros exigen productos con características diferentes, y
necesitan diferentes niveles de servicio, respaldo, e información. La
clientela de la empresa Ikea es un buen ejemplo de tal grupo. La Ikea
procura satisfacer todas las necesidades de su clientela de enfoque - y
no únicamente a un sub-conjunto de su clientela.

Una variante del posicionamiento basado en las necesidades,
surge cuando el mismo cliente tiene necesidades diferentes en distintas
ocasiones, o al efectuar diferentes transacciones. La misma persona, por
ejemplo, puede tener necesidades distintas cuando viaja por negocios que
cuando viaja con la familia. Los compradores de tarros - las empresas de
bebidas enlatadas, por ejemplo - tendrán exigencias muy distintas con
respecto a su proveedor primario, que con respecto a su proveedor
secundario.

Por intuición, la mayoría de los gerentes conciben sus
negocios en términos de las necesidades que satisfacen. Pero un elemento
crítico del posicionamiento basado en las necesidades, no es del todo
tan intuitivo y a veces suele ignorarse. Las diferencias de necesidades
no se traducirán en posicionamientos razonables, a no ser que las
actividades requeridas para satisfacer esas necesidades también sean
distintas. De lo contrario, todo competidor podría satisfacer esas
mismas necesidades y el posicionamiento no arrojaría nada valioso ni
especial.

En la banca privada, por ejemplo, la Bessemer Trust Company
se enfoca en aquellas familias con un mínimo de cinco millones de
dólares para invertir, y que desean conservar su capital a la vez que
acumulen ganancias. Al tener un funcionario bien capacitado para cada 14
familias, la Bessemer ha configurado sus actividades hacia el servicio
personalizado. Las citas, por ejemplo, suelen llevarse a cabo en la
finca o en el yate del cliente, en vez de la oficina. La Bessemer ofrece
una amplia gama de servicios individualizados, incluyendo la gestión de
inversiones y la administración de herencias, la supervisión de
inversiones en yacimientos petrolíferos, y la contabilidad para caballos
de carreras y aeronaves. Los préstamos, el negocio de base de la mayoría
de los bancos privados, son rara vez requeridos por los clientes de la
Bessemer, y constituyen de hecho apenas un pequeño porcentaje de los
saldos e ingresos de su clientela. A pesar de la excelente remuneración
de sus funcionarios de supervisión de cuentas, y los mayores costos por
concepto de personal, como porcentaje de costos de operación, la
diferenciación que ha logrado la Bessemer con respecto a la clientela de
enfoque, produce una rentabilidad más alta de la que tiene cualquiera de
sus competidores en el ramo de la banca privada.

Por otro lado, el banco CitiBank se enfoca en clientela de
activos mínimos de aproximadamente US$250 mil, quienes a diferencia de
la clientela de Bessemer desean tener un fácil acceso a los préstamos -
desde las grandes hipotecas hasta la financiación de negocios. De hecho,
los gerentes de cuenta del Citibank son principalmente agentes de
préstamos. Cuando un cliente necesita de otro servicio, el gerente de
cuenta lo refiere a otros especialistas del Citibank - cada uno de los
cuales se encarga de ciertos productos preparados de antemano. El
sistema del Citibank es menos individualizado que la Bessemer, y le
permite manejar una relación de gerente a cliente de 1 : 125. Las
reuniones semestrales se hacen únicamente para los clientes más grandes.
Tanto la Bessemer como el Citibank han moldeado sus actividades para
satisfacer las necesidades de un grupo especial de clientes de banca
privada. La misma cadena de valor no podría satisfacer de igual manera a
ambos grupos.

La tercera base para el posicionamiento, consiste en
discriminar a la clientela según su accesibilidad. Aunque sus
necesidades se parezcan a las de otros clientes, la mejor configuración
de actividades para llegar a ellos es diferente. A este tipo de
posicionamiento, lo llamo posicionamiento basado en el acceso. El acceso
puede ser una función de la geografía o de la escala del cliente - o
cualquier otra cosa que requiera de un conjunto diferente de actividades
para satisfacerlos de la mejor manera.

La segmentación según el acceso es menos común y por cierto
menos bien entendida que los otros dos tipos de segmentación. La empresa
Carmike Cinemas, por ejemplo, administra teatros de cine únicamente en
ciudades y pueblos con poblaciones inferiores a 200.000 habitantes.
¿Cómo hace Carmike para ganar dinero en mercados tan pequeños, que
además de su reducido tamaño no sostienen los precios que se cobran en
las grandes ciudades ? Lo hace a través de un conjunto de actividades
que le proporcionan una estructura de costos muy eficiente. La clientela
de Carmike, los residentes de los pueblos, son servidos a través de
complejos de teatros estandarizados y de bajo costo, que requieren
menor número de pantallas y proyectores menos sofisticados que en las
grandes ciudades. Su sistema de informática y sus procesos de gestión,
eliminan la necesidad de mantener un personal administrativo local - más
allá del mismo gerente del teatro. La empresa Carmike también obtiene
ventajas a partir de sus compras centralizadas, sus bajos costos de
nómina y arrendamientos (debido a su ubicación en los pueblos pequeños),
y sus gastos fijos de apenas el 2% (siendo el promedio para la
industria, el 5%). Al operar en pequeños pueblos, la Carmike pone en
práctica una forma de mercadeo altamente personalizada, en la cual el
gerente del teatro conoce personalmente a muchos de los clientes y
promueve su asistencia por contacto directo. Al ser el principal teatro
- si no el único - en sus respectivos mercados, la competenncia principal
suele ser el equipo local de fútbol. De igual manera, la Carmike logra
escoger las películas que desea y negociar términos más favorables con
sus distribuidores locales.

La diferencia entre la clientela rural y la urbana,
constituye un ejemplo de acceso que a su vez genera un conjunto especial
de actividades. Al servir a los pequeños clientes en vez de los grandes,
o a los ubicados en poblaciones densas en vez de los esparcidos en áreas
lejanas, las empresas desarrollan maneras individualizadas de configurar
sus mercados, procesar sus pedidos, administrar cuestiones de logística,
y proporcionar servicio después de la venta - todo para satisfacer
necesidades parecidas de grupos de clientela muy diferentes.

El posicionamiento es más que la mera definición de un
segmento en particular. Un posicionamiento que surge de cualquiera de
las fuentes anteriormente descritas, puede ser ancho o angosto. Un
competidor bien enfocado, como la empresa Ikea, identifica las
necesidades especiales de un sub-conjunto de clientes, y diseña sus
actividades de acuerdo a este sub-conjunto. Los competidores bien
enfocados prosperan cuando hay grupos de clientes que en la actualidad
deben conformarse con servicios superiores a los deseados (y por
consiguiente de costo excesivo para ellos), proporcionados por
competidores que abarcan un segmento demasiado grande. De igual manera,
prosperan cuando hay grupos de clientes que en la actualidad deben
conformarse con un servicio inferior a lo deseado (y por tanto, de
precio demasiado reducido). Un competidor de amplio enfoque, como lo es
Vanguard o Delta Airlines - proporciona sus servicios a una amplia gama
de clientes y por consiguiente desempeña las actividades que satisfacen
al más común denominador. Tales empresas ignoran, o satisfacen apenas
parcialmente, las necesidades más particulares de los diversos
sub-grupos de clientela.

Sea cual fuere la base del posicionamiento - la variedad, las
necesidades, el acceso, o alguna combinación de las tres - el
posicionamiento requiere de un conjunto individualizado de actividades
porque se basa siempre en las diferencias que se encuentran en el lado
de la oferta - a distinción de las actividades que genera el bien o
servicio ofrecido. Sin embargo, el posicionamiento no siempre es una
función de las diferencias que se encuentran del lado de la demanda o de
la clientela. Los posicionamientos de variedad y de acceso, en especial,
no dependen de ninguna diferencia entre un cliente y otro. En la
práctica, sin embargo, las diferencias de variedad o de acceso a menudo
acompañan las diferencias basadas en las necesidades. Los gustos (o
necesidades) de la clientela de los teatros Carmike, ubicados en los
pueblos pequeños, suelen enfocarse en las comedias, las películas de
vaqueros, las aventuras, y las de esparcimiento familiar. De hecho, los
teatros Carmike no proyectan películas catalogadas como NC-17 (no
apropiadas para menores de 17 años).

Habiendo definido ya lo que es el posicionamiento, podemos
comenzar a contestar la pregunta : "En qué consiste la estrategia?" La
estrategia es la creación de un posicionamiento único y valioso que
comprende un conjunto especial de actividades. Si apenas hubiera una
posición ideal, no habría ninguna necesidad de formular estrategias. Las
empresas se verían frente a un imperante simple - sencillamente el de
ganar la carrera competitiva, y explotarla al máximo. La esencia del
posicionamiento estratégico, empero, consiste en escoger aquellas
estrategias diferentes a las de los competidores. Si el mismo conjunto
de actividades fuera el mejor de todos para producir todas las
variedades, satisfacer todas las necesidades, y lograr acceso a todos
los clientes, entonces las empresas podrían fácilmente desplazarse a lo
largo de esta gama de actividades y la efectividad operativa sería el
único determinante de rendimiento.



III. Una posición estratégica sostenible requiere sacrificar unos
beneficios para obtener otros

Por el sólo hecho de escoger una posición única y especial,
sin embargo, no se garantiza una ventaja sostenible. Una posición
valiosa de hecho atraerá a los imitadores, quienes se apresurarán a
copiarla en una de dos maneras...

En primer lugar, un competidor puede reposicionarse para
equiparase a la empresa de mejor rendimiento. La empresa J.C. Penney,
por ejemplo, se ha estado reposicionando - alejándose de ser un simple
"clon" de Sears para volverse una cadena al detal de mayor sofisticación
y gusto. Pero un segundo tipo de imitación - y mucho más común que el
primero - consiste en "esparrancarse". El que se esparranca, busca
obtener los beneficios de un buen posicionamiento a la vez que mantiene
su posición actual. Es decir, consiste en anexar nuevas características,
servicios o tecnologías a las actividades que ya se desempeñan.

Para aquellos que alegan que los competidores pueden copiar
cualquier posicionamiento del mercado, la industria de las aerolíneas
constituye una caso perfecto para la evaluación de esta premisa.
Parecería que prácticamente cualquier aerolínea podría imitar las
actividades de cualquier otra aerolínea. Cualquier aerolínea puede
comprar las mismas naves, alquilar los mismos cupos en los aeropuertos,
ofrecer los mismos menús y proporcionar los mismos servicios de
consignación de equipajes, que cualquier otra aerolínea.

La Continental Airlines vio lo bien que le iba a la Southwest
Airlines, y resolvió "esparrancarse". Mientras mantenía su
posicionamiento original, como aerolínea de servicio completo, la
Continental también se propuso a equipararse a la Southwest en cierto
número de sus rutas cortas. Inclusive, la aerolínea denominó a su nuevo
servicio "Continental Lite". Eliminó las comidas y el servicio de
primera clase, incrementó la frecuencia de sus vuelos, bajó sus tarifas
y recortó su permanencia en tierra. Pero ya que la Continental siguió
siendo una aerolínea de servicio completo en sus demás rutas, continuó
valiéndose de los agentes de viaje y de su flota mixta de aeronaves,
como también de su servicio de consignación de equipajes y reservación
de sillas.

Sin embargo, un posicionamiento estratégico no es sostenible
sin que haya sacrificios con respecto a los demás posicionamientos.
Estos sacrificios se dan cuando ciertas actividades son incompatibles.
En otras palabras, se impone un canje : al ofrecer más de una cosa,
forzosamente se debe escatimar en otra. Una aerolínea puede ofrecer
comidas - lo cual incrementa sus costos y alarga su permanencia en
tierra - o puede resolver no servirlas, pero no puede hacer ambas cosas
sin incurrir en grandes ineficiencias.

Estos sacrificios obligan a tomar ciertas decisiones, y de
hecho protegen a las empresas de los "reposicionadores" y los
"esparrancadores". Consideremos el caso del jabón Neutrogena. La empresa
Neutrogena desarrolló un posicionamiento basado en la variedad,
ofreciendo un jabón libre de residuos, formulado para un perfecto
equilibrio de pH, y promovido como un jabón "suave para la piel". Con su
gran equipo de mercadeo que hace visitas personales a los dermatólogos,
la estrategia de mercadeo de Neutrogena, se parece más a la de una
empresa farmacéutica que a la de un fabricante de jabones. Saca anuncios
en las revistas médicas, hace promociones por correo a los médicos,
asiste a conferencias médicas y lleva a cabo su propia investigación en
el "Skincare Institute" (Instituto de cuidados de la piel). Para
reforzar su posicionamiento, Neutrogena se enfocó originalmente en
distribuir su producto en las farmacias y evitó promoverlo mediante
reducciones de precio. La Neutrogena se vale de un proceso de
fabricación lento y más costoso para moldear el jabón relativamente
frágil.

Al escoger este tipo de posicionamiento, Neutrogena se negó a
añadir los des-odorantes y suavizantes de piel que muchos clientes
desean en su jabón de baño. De hecho, sacrificó la posibilidad de hacer
ventas de alto volumen a través de los supermercados y las promociones.
También sacrificó ciertas eficiencias de fabricación, con el fin de
lograr los atributos deseados en su jabón. En su posicionamiento
original, Neutrogena hizo una serie de sacrificios como los anteriores -
y de paso protegió la empresa de los imitadores.

Tales canjes, de sacrificar unos beneficios para obtener
otros - surgen por tres motivos. El primero se debe a inconsistencias de
imagen o de reputación. Una empresa conocida por suministrar cierto tipo
de producto a cierto valor, puede carecer de la credibilidad y de paso
confundir a la clientela - o hasta socavar su propia reputación - si
trata de proporcionar otro tipo de valor o si trata de hacer dos cosas
inconsistentes a la vez. Por ejemplo, el jabón Ivory, con su
posicionamiento de jabón básico, económico, de uso diario, tendría mucha
dificultad en reformular su imagen para conformarse a la imagen que
tiene Nuetrogena - de jabón de alta calidad de tipo médico. Los
esfuerzos por crear nuevas imágenes típicamente cuestan decenas o hasta
centenares de millones de dólares en una industria principal - una
barrera potente contra los imitadores.

En segundo lugar, y aún más importante, los canjes surgen a
partir de las mismas actividades emprendidas. Los distintos
posicionamientos (conjuntamente con sus actividades individualizadas),
requieren de diferentes configuraciones de producto, equipos,
comportamientos, habilidades y sistemas de gestión. Muchos de estos
canjes reflejan las diversas inflexibilidades propias de la maquinaria,
de las personas o del sistema en su conjunto. Entre más se configuraba
la empresa Ikea como proveedor de productos de bajo costo, dejando que
sus propios clientes se encargaran de ensamblar y transportar los
muebles que compraban, menos capacidad tenía la empresa para satisfacer
a aquellos clientes deseosos de un mayor nivel de servicio.

Los canjes, sin embargo, pueden ser aún más básicos. En
términos generales, se pierde valor si una actividad es
"sobre-diseñada", o "sub-diseñada" para la aplicación específica. Por
ejemplo, así un agente de ventas pudiera proporcionar un alto nivel de
asistencia a un cliente en particular y ninguna asistencia a otro, el
talento del vendedor (y de paso lo que paga la empresa por contratar sus
servicios) sería desperdiciado en el segundo cliente. Además, la
productividad se puede mejorar cuando las variaciones en determinada
actividad son limitadas. Al proporcionar un alto nivel de asistencia en
todo momento el vendedor (y de paso toda la actividad de venta) pueden
alcanzar eficiencias de escala y de aprendizaje.

Finalmente, los canjes surgen a partir de las limitaciones
que tienen la coordinación interna y el control. Al tomar la decisión
de competir de cierta manera y no de otra, la gerencia aclara sus
prioridades de organización. Las empresas que tratan de ofrecer de todo
lo imaginable a todos los clientes, se exponen a una confusión en el
campo de batalla, a medida que los empleados tratan de tomar decisiones
operativas cotidianas sin contar con un marco de referencia
suficientemente claro. Los sacrificios que impone el reposicionamiento
son abundantes en la competencia, y de hecho esenciales para la
formulación de estrategias. Crean la necesidad de seleccionar
alternativas y limitan las opciones que determinada empresa pueda
escoger. Impiden el "re-posicionamiento" y el "esparrancamiento", ya que
los competidores que emprenden tales tácticas socavan sus propias
estrategias y desvalorizan sus propias actividades.

Tales sacrificios terminaron por quebrar a la Continental
Lite. La aerolínea perdió centenares de millones de dólares, y el
gerente ejecutivo perdió su empleo. Sus aviones sufrieron demoras al
tratar de salir de las ciudades congestionadas a las cuales volaban, o
debían esperar que se traspasara el equipaje consignado. Las demoras y
las cancelaciones generaron mil quejas diarias. La Continental Lite ya
no podía competir con base en precio y seguir pagando las comisiones de
los agentes de viaje, pero tampoco podía prescindir de ellos para su
clientela de servicio total. De hecho, la aerolínea llegó a un acuerdo -
reduciendo las comisiones para todos los vuelos de la Continental sin
distinguir entre ellos. De igual manera, tampoco podía seguir pagando
los mismos beneficios a los viajeros frecuentes, quienes pagaban las
tarifas reducidas por su servicio "Lite". Luego, volvió a comprometer su
posición al reducir los beneficios de todo el programa de bonificación a
viajeros frecuentes. Como resultado, tuvo que afrontar el enojo tanto de
los agentes de viaje como de los clientes defraudados que habían pagado
tarifas de servicio total.

En resumidas cuentas, la Continental trató de competir de dos formas a
la vez. Al tratar de ser una aerolínea de bajo costo en unas rutas y de
servicio total en otras, pagó una enorme multa por "esparrancarse". Si
no hubiera habido ningún sacrificio entre estas dos posiciones, es
factible que la Continental habría tenido éxito. La supuesta ausencia de
sacrificios es una cuestionable premisa, sin embargo, y una que los
gerentes deberían desechar. De hecho, la calidad no siempre es gratis.
La comodidad de la Southwest, su alta calidad uniforme, es consistente
con sus bajos costos, porque sus salidas frecuentes se agilizan por
diversas prácticas de bajo costo - como su corta permanencia en tierra y
la venta automatizada de pasajes. Sin embargo, otros factores que
contribuyen a la calidad de una aerolínea - como la reservación de
sillas, una buena comida y la posibilidad de consignar equipaje -
implican ciertos costos. En té;rminos generales, los falsos canjes entre
costos y calidad ocurren principalmente donde existe la redundancia o el
esfuerzo desperdiciado, un pobre control o imprecisiones, o una mala
coordinación. Un mejoramiento simultáneo de costos y de diferenciación
de servicios es posible únicamente cuando una empresa comienza desde una
posición muy atrasada con respecto a la frontera de la productividad, o
cuando esta misma frontera se desplaza hacia afuera. En la frontera en
sí, donde las empresas han logrado las mejores prácticas actuales, el
canje entre costos y diferenciación es de verdad muy notorio.


La necesidad de canjear unos beneficios por otros es esencial para la
estrategia. Obliga a tomar decisiones y a enfocar la oferta

Después de una década de incrementos constantes de
productividad, la Honda Motor Company y la Toyota Motor Corporation
toparon recientemente contra esta frontera. En 1995, acosado por una
mayor resistencia entre la clientela a los precios cada vez más altos,
la Honda se dio cuenta de que la única manera de producir un carro menos
costoso era sacrificando cierta dotación. En los Estados Unidos,
reemplazó los frenos de disco en su modelo Civic con frenos menos
costosos de tambor. Utilizó también una tela menos costosa en el asiento
trasero - esperando que los clientes no lo notaran. Asimismo la Toyota
trató de vender una versión de su muy popular modelo Corolla, sin pintar
los parachoques y provisto de una cojinería más barata. En el caso de la
Toyota, los clientes se rebelaron y la compañía discontinuó
inmediatamente el nuevo modelo.

Durante la última década, a medida que los gerentes mejoraron la
actividad operativa de forma significativa, se hicieron a la idea de que
valdría la pena eliminar los canjes. Pero si no existen tales canjes,
entonces la empresa jamás obtendrá una ventaja significativa. De hecho,
tendrán que correr cada vez más rápido para permanecer en el mismo
lugar. Al considerar otra vez la pregunta "¿En qué consiste la
estrategia? ", nos damos cuenta que los canjes proporcionan una nueva
dimensión a la respuesta. La estrategia consiste en efectuar tales
canjes en el proceso competitivo. Y la esencia de la estrategia consiste
en saber qué no hacer. Sin estos canjes, no habría necesidad de escoger
alternativas, y por lo tanto ninguna necesidad de formular estrategias.
Cualquier idea buena podría - y de hecho sería - imitada inmediatamente.
Nuevamente, eel rendimiento dependería exclusivamente de la efectividad
operativa.


IV. La integración de actividades impulsa tanto

la ventaja competitiva como su sostenimiento

Las opciones de posicionamiento, además de determinar cuáles
actividades desempeñará una empresa y cómo las llevará a cabo, también
determinan la forma en que cada actividad se relacionará con las demás.
Mientras que la efectividad operativa tiene que ver con el logro de la
excelencia en actividades individuales, o funciones, la estrategia tiene
que ver con la combinación de diversas actividades.

La poca permanencia en tierra de las aeronaves de la
Southwest, lo cual permite un mayor número de vuelos y mayor utilización
de las aeronaves, es esencial para su posicionamiento de comodidad de
rutas y bajo costo. Pero ¿cómo hace la Southwest para realizar estos
logros ? Parte de la resupuesta tiene que ver con los equipos de tierra
y de manejo de pasajeros, cuyos altos salarios repercuten en alta
productividad. Además, el sindicato de trabajadores tiene una
reglamentación bastante flexible. Pero más importante aún, tiene que ver
con la manera en que la Southwest desempeña sus demás actividades. Al
prescindir de comidas, sin reservar sillas, y sin consignar equipajes
para transferencias a otras aeronlíneas, la Southwest evita aquellas
actividades que detienen a las demás aerolíneas. Selecciona aquellos
aeropuertos libres de congestión, y por lo tanto evita demoras en sus
llegadas. Las estrictas limitaciones que tiene la Southwest en el tipo
de ruta y su longitud, permiten la estandarización de sus aeronaves. De
hecho, todas las aeronaves de la Southwest son Boeing 737.



La integración de actividades impide a los imitadores, al forjar una
cadena cuya resistencia es igual al eslabón más fuerte.

¿En qué consiste la competitividad básica de la Southwest ?
¿Cuáles son los factores claves de su éxito ? La respuesta correcta es
que todo tiene que ver. La estrategia de la Southwest comprende todo un
sistema de actividades - y no tan solo una colección de tareas aisladas.
Su ventaja competitiva estriba de la manera en que cada una de sus
actividades se integra con las demás y se refuerzan mutuamente.

De hecho, la integración de actividades inhibe a los
imitadores mediante la creación de una cadena que es tan fuerte como su
eslabón más fuerte. Al igual que en la mayoría de las empresas con
buenas estrategias, las actividades de la Southwest se complementan
mutuamente para crear un valor económico real. El costo de cierta
actividad en particular, por ejemplo, se baja gracias a la manera en que
se desempeñan las demás actividades. De igual manera, el valor que tiene
cierta actividad para los clientes, puede resaltarse por medio de sus
demás actividades. Esta es la forma en que la integración estratégica de
actividades crea ventajas competitivas y una mayor rentabilidad.


Tipos de Integración

La importancia de la integración de actividades constituye
una de las ideas básicas en la formulación de estrategias.
Paulatinamente, empero, ha sido suplantada en la agenda de los gerentes.
En vez de vislumbrar la empresa como una entidad global, los gerentes se
han enfocado en las "competitividades de base", en los "recursos
críticos", y en los "factores claves" del éxito. De hecho, la
integración de actividades constituye un componente importante de la
ventaja competitiva - más de lo que comúnmente se supone. La integración
es importante porque cada actividad individual suele incidir en las
demás. Una fuerza de ventas sofisticada, por ejemplo, confiere una gran
ventaja cuando el producto de la empresa comprende una tecnología
avanzada y su enfoque de mercadeo resalta la asistencia técnica y el
respaldo al cliente. Una línea de producción con mucha variación entre
sus diversos modelos, tiene más valor al combinarse con un sistema de
inventarios y de procesado de pedidos que reduce la necesidad de
mantener grandes existencias de bienes terminados. Sería también
importante contar con un sistema de ventas que explica y resalta la
individualización del producto, y un tema de publicidad que hace
hincapié en los beneficios de tales variaciones para satisfacer las
necesidades individuales del cliente. Tal integración de actividades es
de fundamental importancia para una estrategia acertada. Aunque cierta
integración entre actividades es genérica, y de hecho se encuentra en
muchas empresas, la integración más valiosa tiene que ver con
estrategias específicas, porque resalta el carácter único del
posicionamiento y aumenta los sacrificios de canjes en que debe incurrir
cualquier imitador[2]

Existen tres tipos de integración - aunque no se trata de
tipos mutuamente exclusivos. El primer tipo de integración es una
consistencia sencilla entre cada actividad o función, y la estrategia
global. La empresa Vanguard, por ejemplo, integra todas sus actividades
con su estrategia de bajo costo. Reduce al mínimo los cambios en su
portafolio de inversiones, y no requiere de gerentes financieros
altamente remunerados. La empresa distribuye sus fondos directamente,
prescindiendo así de las comisiones que ganarían los intermediarios.
También reduce al mínimo la publicidad - valiéndose más bien de las
relaciones públicas y de las recomendaciones personales. Además, la
Vanguard relaciona las bonificaciones de sus empleados con los ahorros
percibidos.

La consistencia asegura que las ventajas competitivas de las
actividades se acumulen, y que no se desmoronen ni contrarresten. Hace
que la estrategia sea más fácil de comunicar a su clientela, a sus
empleados, y a sus accionistas - lo cual mejora la implementación -
gracias al proceder claro y transparente de la empresa.

El segundo tipo de integración ocurre cuando las actividades
se auto-refuerzan. La empresa Neutrogena, por ejemplo, vende sus jabones
a los hoteles de alta categoría, que están deseosos de ofrecer a sus
huéspedes un jabón recomendado por los dermatólogos. Los hoteles le
conceden a la Neutrogena el derecho de utilizar su propio empaque,
mientras que los demás jabones deben llevar el nombre del hotel. Una vez
que el huéspedes haya ensayado el jabón Neutrogena en un hotel de lujo,
está más dispuesto a comprarlo en la farmacia o a preguntar a su médico
acerca de sus méritos. De esta manera, las actividades de mercadeo de
Nuetrogena ante el cuerpo médico y los hoteles se auto-refuerzan,
bajando así los costos totales de mercadeo.

Aún otro ejemplo : La empresa Bic vende una reducida gama de
bolígrafos estandarizados de bajo precio, en casi todos los principales
mercados de consumo (los mercados al detal, comerciales, promocionales y
de obsequios), y a través de casi todos los canales disponibles. Al
igual que cualquier posicionamiento basado en la variedad, y que ofrece
su producto a una amplia gama de clientela, la empresa Bic se ha
enfocado en una necesidad común (un bolígrafo aceptable a bajo precio),
y se vale de estrategias de mercadeo de amplio alcance (una gran fuerza
de ventas y una publicidad intensa en televisión). La Bic percibe los
beneficios de la consistencia a través de casi todas sus actividades -
incluyendo el diseño del produucto, (el cual aprovecha la facilidad de
manufactura), sus plantas de producción configuradas para mantener los
costos bajos, la compra agresiva de insumos para reducir los costos de
sus materiales, y la producción de piezas en sus propias plantas, cuando
las economías lo exigen.

Sin embargo, la Bic va más allá de la mera consistencia
porque sus actividades se auto-refuerzan. Por ejemplo, la empresa se
vale de las exhibiciones en el punto de venta, y cambios frecuentes en
su empaque, para estimular las compras de antojo. Con el fin de manejar
las actividades en el punto de venta, la empresa necesita una fuerza
laboral extensa. La empresa Bic es la más grande en su ramo, y maneja
las actividades de punto de venta mejor que sus rivales. Además, la
combinación de actividades en el punto de venta, una intensa publicidad
televisada, y los cambios frecuentes de empaque, le proporcionan mayores
ventas de antojo de lo que podría alcanzar cualquier actividad vista
aisladamente.

La integración de tercer orden va más allá del mero refuerzo de
actividades, hacia lo que llamo la optimación del esfuerzo. Para la
empresa The Gap, vendedora de ropa informal, la disponibilidad de ropa
en sus tiendas constituye un elemento crítico de su estrategia. La
empresa bien podría mantener su inventario en los mismos almacenes o
suplirlos ocasionalmente de sus bodegas. Sin embargo, The Gap ha
optimado sus actividades en esta área, con la práctica de suplir sus
almacenes casi a diario a partir tres bodegas de alta circulación. De
esta manera, obvian la necesidad de mantener grandes existencias dentro
de los almacenes. Se han especializado en la actividad de mantener
buenas existencias, porque su estrategia de mercadeo contempla apenas
unas cuentas prendas básicas en relativamente unos pocos colores.
Mientras que los almacenes de la competencia cambian de inventario
apenas tres o cuatro veces al año, The Gap lo hace siete y media veces
al año. Al reponer sus existencias rápidamente, se reducen los costos
que impone el ciclo de cambio de modelos - el cual es de apenas seis a
ocho semanas.[3]

El intercambio de información y la coordinación de actividades, tienden
a eliminar las redundancias y a reducir el esfuerzo desperdiciado -
logrando así los tipos básicos de optimación de esfuerzos. Pero existen
niveles aún más altos de optimación. Por ejemplo, al escoger
cuidadosamente el diseño de los productos, se puede reducir la necesidad
de servicio después de la venta. O puede permitir que los mismos
clientes se encarguen del servicio de mantenimiento. De igual manera,
una buena coordinación con los proveedores o con los canales de
distribución puede eliminar la necesidad de ciertas actividades anexas,
como la capacitación del usuario.

En todos tres tipos de integración de actividades, el resultado final
vale mucho más que cualquier esfuerzo individual. La ventaja competitiva
surge a partir de todo un sistema de actividades. La integración de las
diversas actividades reduce sensiblemente los costos o incrementa la
diferenciación de los productos. Además, el valor competitivo de las
actividades individuales - como también las habilidades, competencias y
recursos que requieren, no pueden ser desligadas del sistema o de la
estrategia. Por lo tanto, sería erróneo que las empresas competitivas
explicaran su éxito al referirse a fortalezas individuales, a
competitividades de base, o a recursos críticos. De hecho, la lista de
fortalezas comprende muchas funciones, y una fortaleza se transforma en
otra. Por lo tanto, es de mayor utilidad pensar en términos de los temas
que abarcan muchas de las actividades - como el bajo costo, una noción
particular de servicio al cliente, o una visión especial del valor
proporcionado por el producto. Tales temas se encuentran inmiscuidos en
los nidos de actividades estrechamente integradas.



Organigrama de los Sistemas de Actividades

Los organigramas de sistemas de actividades - como el de la Ikea,
presentado a continuación - muestran cómo el posicionamiento estratégico
de una empresa está entrelazado en un sistema de actividades integradas.
En aquellas compañías cuya posición estratégica está bien definida, se
pueden identificar ciertos temas estratégicos de mayor rango (indicados
por cajas sombreadas), cuya implementación se efectúa mediante las
actividades indicadas por las cajas de fondo claro.

La Integración de Actividades y su Sustentación

La integración estratégica entre diversas actividades es de
fundamental importancia - no únicamente para la creación de una ventaja
competitiva, sino también para mantener esa ventaja. Es más difícil que
un rival logre copiar toda una red de actividades integradas, que imitar
cierta estrategia de ventas o proceso tecnológico, o copiar ciertas
características del producto. De hecho, las posiciones que dependen de
sistemas de actividades, son mucho más sostenibles que aquellas que
dependen de actividades individuales. Consideremos el siguiente
ejercicio. La probabilidad de que los competidores puedan copiar
cualquier actividad en particular, es inferior a uno. Por consiguiente,
las probabilidades de poder copiar todo un sistema de actividades son
bastante remotas. (0.9 x 0.9 = .81 ; 0.9 x 0.9 x 0.9 = .66, etc ). Las
empresas actuales que traten de reposicionarse o de esparrancarse, se
verán obligadas a reconfigurar toda una serie de actividades. Inclusive
las empresas nuevas, no obligadas a afrontar los canjes que deben hacer
los rivales bien establecidos, también encuentran barreras formidables
al tratar de imitar a los más exitosos.


El sistema de actividades de la empresa Vanguard

Los organigramas de sistemas de actividades pueden ser
utilizados para examinar y fortalecer la integración estratégica. Un
conjunto de preguntas claves ha de guiarnos por el camino. En primer
lugar, ¿está cada actividad de acuerdo con el posicionamiento global
(las variedades de producto ofrecidas, las necesidades satisfechas, la
clientela enfocada) ? Pregúnteles a los responsables de cada actividad,
en qué manera las demás actividades de la empresa inciden - para bien o
para mal - en su rendimiento. ¿Se podrá acaso reforzar la manera en
que las diversas actividades se refuerzan mutuamente? ¿Será posible
eliminar del todo alguna actividad, al desempeñar otra de una manera
diferente ?


El valor competitivo de cada actividad individual no puede ser
discriminado del conjunto

Entre mayor sea el grado en que el posicionamiento de una empresa
dependa de sistemas de actividades con integraciones de segundo o de
tercer orden, más sostenibles serán sus ventajas competitivas. Tales
sistemas, por su misma naturaleza, suelen ser muy difíciles de
desenredar desde afuera, y por ende difíciles de imitar. Y así los
rivales logren identificar las interconexiones más relevantes, tendrán
mucha dificultad en copiarlas. Lograr una buena integración de
actividades es muy difícil, ya que requiere de la integración de
decisiones y acciones a través de muchas unidades independientes.


El sistema de actividades de Southwest Airlines

El competidor que trate de copiar un sistema de actividades,
logra poco al imitar apenas ciertas actividades y no otras. Su
rendimiento no mejorará. De hecho, puede deteriorarse. Recordemos el
intento desastroso de la empresa "Continental Lite" al tratar de imitar
a la empresa Southwest.

Finalmente, la integración de actividades crea presiones e
incentivos para mejorar la efectividad operativa, lo cual hace que estas
actividades sean aún más difíciles de imitar. La integración de
actividades significa que un mal rendimiento en una actividad
deteriorará el rendimiento en las demás - de tal manera que las
debilidades se expongan y por consiguiente reciban la atención merecida.
De igual manera, los mejoramientos en una actividad pagarán dividendos
en las demás actividades. Las empresas con una buena integración entre
sus actividades rara vez constituyen blancos vulnerables. La
superioridad de su estrategia y de su implementación aumenta con creces
sus ventajas y alza las barreras que han de franquear los imitadores.
Cuando las actividades se complementan entre sí, poco ganan los rivales
- a no ser que puedan imitar exitosamente todo el sistema. Tales
situaciones tienden a crear una situación en la cual el mejor se las
gana todas. La empresa que logra desarrollar el mejor sistema de
actividades - como la compañía Toys R Us - gana todo el mercado mientras
que las empresas con estrategias similares - Child World y Lionel
Leisure - se quedan atrás. Por lo tanto, lograr un nuevo posicionamiento
estratégico es a veces preferible a ser el segundo o tercer imitador de
un posicionamiento ya adoptado por otro.

Las posiciones estratégicas han de tener un horizonte de por lo menos un
decenio, y no de un sólo ciclo de planeación

Los posicionamientos más viables son aquellos cuyos sistemas
de actividades son incompatibles con las demás empresas, debido a los
canjes tan desfavorables que tendrían que aceptar. El posicionamiento
estratégico impone las reglas de canje y define la manera en que las
actividades individuales serán configuradas e integradas. Al ver la
estrategia exclusivamente en términos de sistemas de actividad, nos es
más claro entender por qué la estructura organizacional, los sistemas y
los procesos han de escogerse de acuerdo a la estrategia. Al moldear
las empresas de acuerdo a las estrategias, a su vez se hace más fácil
lograr que las actividades se complementen mutuamente, realzando así las
posibilidades de sostener los posicionamientos.

Una implicación importante de lo anterior, es que las
posiciones estratégicas deberán contar con un horizonte de una década o
más - y no de un sólo ciclo de planeación. Una continuidad a largo plazo
promueve mejoramientos en las actividades individuales, y en la
integración de estas actividades - lo cual permite que la empresa
desarrolle habilidades y capacidades únicas de acuerdo a sus
estrategias. De hecho, la continuidad también refuerza la identidad de
la empresa.

Por otro lado, los cambios frecuentes de posicionamiento son
muy costosos. La empresa, además de tener que reconfigurar sus
actividades individuales, también deberá volver a coordinar sistemas
enteros. De hecho, algunas actividades nunca alcanzan a ponerse al día
con las estrategias en fluctuación continua. El resultado inevitable de
los cambios frecuentes de estrategia, o de la inhabilidad de escoger una
posición concreta en primera instancia, son las configuraciones
ambiguas, inconsistentes y desorganizadas - con las cuales las empresas
parecen reaccionar ante las iniciativas de los demás, exclamando que "yo
también quiero".

¿En qué consiste la estrategia? Podremos ahora completar la
respuesta a esta incógnita. La estrategia consiste en lograr una
integración de todas las actividades de la empresa. El éxito de una
estrategia depende de hacer bien toda una serie de cosas - no apenas
unas cuántas - e integrarlas mutuamente. Si no existe ninguna
integración entre las actividades, no habrá ninguna estrategia
distintiva y pocas probabilidades de sostenimiento a largo plazo.
Entonces, la labor de gestión se convierte en la tarea más simple de
supervisar las funciones independientes, y la efectividad operativa será
el factor que determine el rendimiento relativo de la empresa.


V. El Redescubrimiento de la Estrategia


La Inhabilidad de Escoger

¿Por qué será que tantas empresas no alcanzan a tener
estrategias ? ¿Por qué será que los gerentes evitan la responsabilidad
de tomar decisiones estratégicas ? O por qué será, habiendo tomado las
decisiones en el pasado, ¿permiten que las estrategias se deterioren y
pierdan claridad ?

Comúnmente, los factores que amenazan la integridad de las
estrategias parecen emanar desde afuera de la empresa, debido a los
cambios tecnológicos o al comportamiento de los competidores. Aunque
bien es cierto que los cambios externos pueden ser problemáticos, el
riesgo más grande para la estrategia a menudo procede desde el interior
de la empresa. Una estrategia bien pensada puede ser socavada por un mal
entendimiento de la competencia, o por fallas de organización, y más a
menudo - por el deseo de crecer.

Los gerentes se confunden acerca de la necesidad de tomar
decisiones. Hoy en día, cuando muchas empresas operan a gran distancia
de la frontera de la productividad, los canjes no parecen ser
necesarios. Puede parecer que una empresa bien gerenciada pueda ganarle
a sus rivales menos eficientes, en todas las áreas y en forma
simultánea. Al oir que los canjes son innecesarios - tal como han
pregonado muchos de los peritos de la actualidad, algunos gerentes creen
que el hecho de admitir la necesidad de canjear unos beneficios por
otros constituye un signo de debilidad.

Al perder la ecuanimidad por los pronósticos de "hiper-competencia",
los gerentes de hecho incrementan las posibilidades de que suceda, por
el mero hecho de imitar todo lo que hacen sus competidores. Al ser
exhortados a pensar en términos revolucionarios, los gerentes andan en
pos de toda tecnología nueva por el mero hecho de ser nueva.

La búsqueda de la efectividad operativa es seductora, porque
comprende acciones concretas y decisivas. A través del último decenio,
los gerentes han estado sometidos a una presión cada vez mayor de
proporcionar mejoramientos tangibles y sujetos a una medición concreta.
Los programas de efectividad operativa producen mejoramientos
halagadores, aunque es factible que una mayor rentabilidad siga siendo
una meta muy ilusa. Las publicaciones comerciales y los consultores
inundan el mercado con toda clase de información acerca de lo que hacen
las demás empresas, reforzando así la mentalidad de "mejores
prácticas". Al verse inmiscuidos en la carrera hacia la efectividad
operativa, muchos gerentes ignoran la necesidad de contar con una
estrategia.

Las empresas suelen confundir las decisiones estratégicas
también por otros motivos. La sabiduría empresarial de la actualidad
suele enfatizar una competencia fuerte y homogénea. Algunos gerentes
confunden el significado del "enfoque en el cliente", pensando que deben
satisfacer todas las necesidades del cliente, o toda solicitud de sus
canales de distribución. Aún otros hacen referencia al deseo de
conservar cierta flexibilidad en sus operaciones.

Las realidades de las empresas también obran en contra de la
estrategia. Los canjes pueden ser alarmantes, y la alternativa de no
tomar ninguna determinación a veces es preferible a la de
responsabilizarse de una mala decisión. Las empresas tienden a imitarse
mutuamente, en un tipo de comportamiento que se asemeja al de una manada
de ovejas - cada una suponiendo que sus rivales saben algo más que
ellos. Los empleados, recientemente facultados con nuevas
responsabilidades, son urgidos a buscar toda posible fuente de
mejoramiento - aunque a menudo carecen de una visión global y la
perspectiva necesaria para reconocer los canjes inevitables. La
inhabilidad de tomar decisiones, a veces se debe a la renuencia de tener
que desilusionar a gerentes o empleados muy estimados dentro de la
empresa.


La Trampa del Crecimiento

Entre todas las demás influencias, el deseo de crecer ha
tenido posiblemente el efecto más adverso sobre las estrategias. Los
canjes y las limitaciones parecen restringir el crecimiento. Al decidir
enfocarse en cierto grupo de clientes y excluir a otros, por ejemplo,
estamos colocando límites - ya sean reales o imaginarios - sobre el
crecimiento de ingresos. Las estrategias de enfoque amplio, con énfasis
en bajos precios, conducen a la pérdida de ventas entre clientela
deseosa de mayor calidad o de mejor servicio. Por otro lado, los
productos exclusivos pierden ventas entre la clientela sensible a los
precios.

Los gerentes afrontan continuamente la tentación de tomar
pasos incrementales que sobrepasen aquellos límites, pero que a su vez
socaven los cimientos de la posición estratégica de la empresa.
Eventualmente, la presión hacia el crecimiento o la saturación aparente
del mercado enfocado, conduce a los gerentes a ampliar sus posiciones -
mediante la extensión de líneas de productos, la adición de nuevas
características a productos existentes, la oferta de los servicios de la
competencia, la imitación de procesos, y hasta la adquisición de otras
empresas. Durante años, el éxito de la empresa Maytag se atribuyó a su
enfoque en lavadoras y secadoras confiables y duraderas - enfoque que se
extendió posteriormente para incluir los lavaplatos automáticos. Sin
embargo, la sabiduría que se desarrolló dentro del ramo de los
electrodomésticos parecía sostener la validez de ofrecer una gama más
amplia de productos. Preocupados por el poco crecimiento en su
industria, y por la competencia de las empresas con líneas más amplias,
la Maytag - a petición de sus representantes de ventas y sus clientes -
resolvió extender su línea. Incursionó en el negocio de las neveras y
productos de cocina bajo la marca Maytag, y adquirió otras marcas -
Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admmiral y Magic Chef - cada una con
posicionamientos disparejos. La Maytag ha crecido de manera fundamental
- pasando de US$684 millones de dólares en 1985 a US$3.4 mil millones en
1994. Sin embargo, su margen de utilidad sobre las ventas ha decaído del
8% al 12% en los años setenta y ochenta, hasta alcanzar un promedio
inferior al 1% entre 1989 y 1995. La reducción de costos mejorará este
rendimiento, sin embargo los productos de lavandería y lavaplatos aún
están frenando la rentabilidad de la Maytag.

Es posible que el fabricante de jabones Neutrogena haya caído
en la misma trampa. A comienzos de los años noventa, su distribución
norteamericana se amplió para incluir las grandes cadenas al detal, como
los almacenes Wal-Mart. Bajo la marca Neutrogena, la empresa ha
incursionado en una gran variedad de productos - el removedor de
maquillaje y el champú, por ejemplo. Además de haber ya un buen nivel de
competencia en estos productos, su incursión en este ramo diluyó la
imagen de la empresa. Por lo tanto, tuvo que recurrir a las promociones
de descuento para promover las ventas.

Los arreglos comprometedores y las inconsistencias que surgen
a raíz del afán por crecer, desmoronan la ventaja competitiva que tenía
la empresa con su gama original de productos, o con su clientela de
base. El intento de competir de varias maneras a la vez crea confusión y
socava la motivación de la empresa y su enfoque. Las utilidades decaen y
los gerentes se afanan por incrementar los ingresos. Pero como rara vez
son capaces de tomar decisiones firmes, la empresa emprende una nueva
racha de ampliación de línea y de arreglos comprometedores. A menudo,
las empresas continúan copiándose hasta que el mismo desespero rompe el
ciclo - resultando en alguna fusión o en una reducción de alcance hasta
regresar al posicionamiento original.

Crecimiento Rentable

Muchas empresas, después de una década de reestructuración y
recorte de costos, comienzan a enfocarse nuevamente en el crecimiento.
Con demasiada frecuencia, los esfuerzos por crecer suelen confundir lo
característico de cada empresa, crea situaciones comprometedoras, reduce
la integración de sus actividades, y por último socava sus ventajas
competitivas. De hecho, el imperante del crecimiento constituye un
riesgo para la estrategia.

¿Qué tipo de enfoque en el crecimiento serviría para
conservar y reforzar la estrategia ? En términos generales se debe
pensar en profundizar las posiciones estratégicas ya adoptadas, en vez
de ampliarlas y comprometerlas. Una posibilidad consiste en buscar las
extensiones de la estrategia que puedan servir de "apalancamiento" del
sistema actual de actividades, mediante la oferta de características o
servicios que los rivales no podrían copiar sino a un altísimo costo. En
otras palabras, los gerentes deberán preguntarse cuáles actividades,
características, o formas de competencia son más factibles, o menos
costosas, debido a las actividades complementarias que su empresa
desempeña actualmente.

La labor esencial de la gerencia es la adopción de estrategias :
definir el posicionamiento de la empresa, sacrificar ciertos beneficios
para obtener otros, y lograr una buena integración de actividades.

Al profundizarse en un posicionamiento, se hace que las
actividades de la empresa sean aún más distintivas, mejor integradas, y
más efectivas en comunicar la estrategia a aquellos clientes que la
avaloran. Sin embargo, muchas empresas caen en la tentación de perseguir
el crecimiento "fácil" mediante la adición de nuevos productos, o
introduciendo nuevos productos o servicios sin la suficiente
deliberación o adaptación a sus estrategias actuales. Por otro lado,
pueden enfocarse en nuevos clientes o mercados en los cuales la empresa
tiene poco que ofrecer. Una empresa a menudo puede crecer más a prisa -
y de manera más rentable - mediante una mejor penetración en los
mercados en que pueda proporcionar variedades distintivas o satisfacer
necesidades individualizadas, en vez de ponerse a luchar con la
competencia en áreas de mayor crecimiento potencial - pero en las cuales
la empresa carece de distintivos. La Carmike, hoy en día la cadena de
teatros más grande de los Estados Unidos, debe su rápido crecimiento a
su concentración disciplinada en los mercados pequeños. De hecho, la
empresa vende inmediatamente cualquier teatro ubicado en una ciudad
grande, que obtiene como parte de alguna adquisición. La globalización a
menudo permite que el crecimiento sea consistente con la estrategia, al
abrir mercados más grandes para estrategias bien enfocadas. A diferencia
de la expansión doméstica, la expansión global tiende a crear un
"apalancamiento" y reforzar la posición distintiva y la identidad de la
empresa.

Las empresas que busquen crecer por medio de una ampliación
dentro de su ramo, pueden reducir los riesgos de sus estrategias
mediante la creación de "unidades autónomas" - cada una con su propio
nombre de marca y sus propias actividades. Es evidente que la Maytag ha
luchado con este asunto. Por un lado, ha organizado sus marcas de mayor
calidad y valor como unidades separadas, con posicionamientos
estratégicos propios. Pero por otro lado, ha creado una especie de
"empresa gestora" de electrodomésticos, para que todas sus marcas
alcancen una "masa crítica". Sin embargo, al compartir los diseños, la
fabricación, la distribución y el servicio al cliente, será muy difícil
evitar la homogeneización de sus productos. Si alguna unidad comercial
en particular intentara competir mediante posicionamientos distintos -
según el producto o la clientela, sería casi imposible evitar
situaciones comprometedores.

El Papel del Liderazgo

El desafío de desarrollar o de volver a establecer una
estrategia clara, suele ser principalmente una cuestión de organización
- la cual depende del liderazgo. Habiendo tantas fuerzas en juego, y que
obran en contra de las decisiones firmes y los canjes en las empresas,
es imprescindible contar con un marco intelectual claro para guiar la
estrategia. Además, urge contar con líderes fuertes, capaces de tomar
decisiones.

En muchas empresas, el liderazgo se ha degenerado en la mera
gestión de mejoramientos operativos y en la realización de pequeños
acuerdos. Pero el papel del verdadero líder es mucho más amplio e
importante. La gerencia de una empresa es más que la simple supervisión
de las funciones individuales. A su raíz está la estrategia : la
determinación y comunicación del posicionamiento específico de la
empresa, la aceptación de canjes, y la acción de forjar la integración
de sus actividades. El líder ha de proporcionar la disciplina necesaria
para decidir cuáles cambios industriales y cuáles necesidades del
cliente han de ser abordadas, a medida que evita las distracciones de la
misma organización y mantiene las características distintivas de la
empresa. Los gerentes de los niveles inferiores de la administración a
menudo carecen de la perspectiva y de la confianza que exige la adopción
de estrategias. Por ende, suele haber presiones constantes para los
arreglos comprometedores, la relajación de los canjes que se presentan
forzosamente, y la imitación de los rivales. Una de las tareas del líder
es enseñarles a los demás en qué consisten las estrategias, y también a
decir "no" en el momento oportuno.

Las estrategias hacen que las decisiones respecto a lo que no
se debe hacer sean tan importantes como las decisiones respecto a lo que
sí se debe hacer. De hecho, la determinación de límites es aún otra
función del liderazgo. Decidir en cuál segmento de la clientela ha de
enfocare la empresa, las variedades de productos que ha de ofrecer y las
necesidades que la empresa ha de satisfacer, constituyen actividades
fundamentales para el desarrollo de la estrategia. De igual manera, la
decisión de no servir ciertos clientes o necesidades, y no ofrecer
ciertas características o servicios, también constituyen decisiones
estratégicas. Por consiguiente, la adopción de estrategias requiere de
una disciplina constante y de una comunicación clara e inconfundible. De
hecho, una de las funciones más importantes de una estrategia explícita
y bien comunicada, consiste en guiar a los empleados en la toma de
decisiones que surgen a diario, debido a los canjes que se presentan en
sus actividades individuales y en sus decisiones cotidianas.

El mejoramiento de la efectividad operativa constituye una
parte necesaria de la gestión, pero no constituye una estrategia en sí.
Al confundir estos dos factores, los gerentes se habrán refugiado
inconscientemente en una manera de pensar acerca de la competencia, que
de hecho encauza a muchas industrias hacia la convergencia competitiva -
lo cual no favorece a nadie ni tampoco es inevitable.

Los gerentes deberán distinguir claramente entre la
estrategia y la efectividad operativa. Ambos factores son esenciales,
pero las dos agendas son bien diferentes.

La agenda operativa requiere de mejoramientos continuos en
todas las áreas que no presentan canjes de unos beneficios por otros. Al
no emprender la agenda operativa, se introducen puntos vulnerables aún
en las empresas con buenas estrategias. La agenda operativa es el lugar
indicado para efectuar los cambios continuos, la mayor flexibilidad, y
los esfuerzos necesarios para lograr las mejores prácticas. A diferencia
de la agenda operativa, la agenda estratégica es el lugar indicado para
definir un posicionamiento específico, para hacer los canjes
inevitables, y para mejorar la integración de las actividades de la
empresa. Comprende una búsqueda continua de maneras de reforzar y
extender el posicionamiento de la empresa. La agenda estratégica exige
disciplina y continuidad; sus enemigos son la distracción y los arreglos
comprometedores.

La continuidad estratégica no significa que se adopte una
visión estática de la competencia. De hecho, una empresa deberá mejorar
su efectividad operativa de manera continua, y procurar empujar la
frontera de la productividad agresivamente. A la vez, es necesario que
la empresa haga un continuo esfuerzo por extender sus características
especiales, a medida que mejore la integración entre sus diversas
actividades. La continuidad estratégica, de hecho, deberá hacer que los
mejoramientos de la organización sean más efectivos.

Es posible que una empresa deba cambiar de estrategia, si se
presentan cambios estructurales fundamentales en su ramo. De hecho,
suelen surgir nuevas posiciones estratégicas a medida que la industria
evoluciona, y los recién ingresados al ramo a menudo pueden explotar
estas ventajas de manera más ágil, ya que no llevan el peso de la
historia. Sin embargo, la determinación que toma una empresa respecto a
su posicionamiento, deberá ser motivada por su habilidad para encontrar
nuevos canjes y de "apalancar" un nuevo sistema de actividades
complementarias, para forjar ventajas sostenibles a largo plazo.


La Empresa Japonesa, Rara Vez Cuenta con Estrategias

Los japoneses desencadenaron una revolución global en la
efectividad operativa durante los años setenta y ochenta, al introducir
prácticas como el manejo de la calidad total y los mejoramientos
continuos. Como resultado de lo anterior, los fabricantes japoneses
gozaron de apreciables ventajas en materia de costos y calidad durante
muchos años.

Sin embargo, la empresa japonesa rara vez ha desarrollado posiciones
estratégicas distintivas, como las discutidas en este artículo. Aquellas
empresas que sí lo han hecho - como Sony, Canon y Sega, por ejemplo -
son la excepción. La mayoría de las empresas japonesas se han limitado a
imitarse mutuamente. Todos los rivales ofrecen las mismas variaciones en
sus productos, las mismas características y los mismos servicios.
También se valen de los mismos canales de distribución y hasta sus
plantas de producción tienen el mismo diseño.

Los peligros de la competencia a la japonesa se vuelven más fáciles de
vislumbrar. Durante los años ochenta, a medida que sus rivales se
encontraban lejos de la frontera de la productividad, les parecía
posible ganar tanto en el frente de los costos como en el frente de la
calidad, casi indefinidamente. La empresa japonesa pudo crecer gracias a
una economía doméstica en expansión, como también a su penetración en
los mercados globales. Parecían invencibles. Pero a medida que la brecha
de efectividad operativa se cierra entre las empresas, las compañías
japonesas se ven atascadas en una trampa de su propia fabricación. Si
logran salir bien librados de las batallas mutuamente destructivas que
ahora acosan su rendimiento, la empresa japonesa tendrá que aprender
cómo formular estrategias.

Para lograrlo, es factible que tengan que superar barreras culturales de
consideración. El Japón es un país notorio por su conformidad. Y las
empresas tienen una fuerte tendencia a arreglar sus diferencias en vez
de acentuarlas. La estrategia, por otro lado, requiere decisiones
difíciles. Los japoneses también tienen una larga tradición de servicio,
que los conduce a satisfacer cualquier exigencia de un cliente, por
desmesurada que sea. Las empresas que compiten de esta manera terminan
por socavar sus propios posicionamientos - volviéndose todas idénticas a
los ojos de su clientela.

Esta discusión sobre el Japón fue tomada de la investigación que el
autor llevó a cabo con Hirotaka Takeuchi, con la ayuda de Mariko
Sakakibara.

La Definición de Nuevas Posiciones : El Margen Empresarial

La competencia estratégica se puede considerar como el
proceso de percibir nuevas posiciones que atraigan a la clientela de las
posiciones viejas, o de lograr atraer clientela totalmente nueva al
mercado. Por ejemplo, los "super almacenes" que ofrecen gran variedad de
mercancía en una sola categoría de producto, le quitan participación a
los almacenes generales que abarcan mayor número de categorías pero que
ofrecen una selección más limitada dentro de cada una. De igual manera,
las empresas de venta por catálogo atraen a aquellos clientes que exigen
una mayor comodidad. Teóricamente, las empresas ya establecidas en el
mercado y los recién ingresados afrontan los mismos desafíos al tratar
de encontrar nuevas posiciones estratégicas. Pero en la práctica, los
recién ingresados a menudo cuentan con una ventaja.

Los posicionamientos estratégicos no son siempre obvios, y
definirlos requiere de cierta creatividad e introspección. Los recién
ingresados a menudo descubren que ha habido posiciones distintivas
disponibles durante largo tiempo, pero que sencillamente no fueron
identificadas por sus competidores. La empresa Ikea, por ejemplo, logró
identificar un grupo de consumidores que había sido ignorado, o servido
en forma mediocre. La incursión de la empresa Circuit City Stores en el
mercado de los carros de segunda, "CarMax", se basa en una nueva manera
de desempeñar una actividad tradicional : la remodelación extensiva de
carros de segunda mano, garantías sobre el producto, precios fijos "no
susceptibles a regateo", el uso sofisticado de servicios de
financiación - todas actividades que las empresas tradiicionales habían
tenido a su disposición desde hacía mucho tiempo.

Los recién llegados también pueden prosperar, al ocupar una
posición que algún competidor tuvo en tiempos pretéritos pero que ha
cedido por dedicarse a la imitación y "esparrancamiento" de sus
competidores. Además, los novatos que llegan de otras industrias pueden
crear nuevas posiciones, gracias a las actividades distintivas que
desempeñaron en sus negocios anteriores. Por ejemplo, la "CarMax" se
vale de la experiencia que tiene su empresa gestora Circuit City, en el
manejo de inventarios, créditos y demás actividades en el ramo de la
electrónica al detal.

Más comúnmente, sin embargo, surgen nuevas posiciones al
presentarse ciertos cambios en la economía. Aparecen nuevos grupos de
clientela, o se presentan nuevas oportunidades de compra. A medida que
las sociedades evolucionan, se crean nuevas necesidades. Aparecen nuevos
canales de distribución, se desarrollan nuevas tecnologías, y nuevos
equipos o sistemas de informática se hacen disponibles. Al presentarse
tales cambios, los recién llegados - libres del peso de una larga
trayectoria en la industria, a menudo pueden percibir la posibilidad de
una manera novedosa de competir. A diferencia de las empresa ya
establecidas, las nuevas pueden ser más flexibles porque no afrontan
ningún canje en sus actividades existentes.

La Conexión con las Estrategias Genéricas

En mi libro Competitive Strategy (The Free Press, 1985),
desarrollé el concepto de las estrategias genéricas - el liderazgo de
costos, la diferenciación, y el enfoque, para representar las posiciones
estratégicas alternativas dentro de las industrias. Estas estrategias
genéricas siguen siendo útiles para caracterizar las posiciones
estratégicas en los niveles más simples y amplios. La empresa Vanguard,
por ejemplo, es un caso de estrategia de liderazgo de costos, mientras
que la Ikea - con su segmento de clientela muy restringido - es un
ejemplo de un enfoque basado en los costos. La empresa Neutrogena es un
diferenciador enfocado. Las bases del posicionamiento - ya sean las
variedades, las necesidades o el acceso - llevan aquellas definiciones
de estrategias genéricas a un nivel más específico. La Ikea y la
aerolínea Southwest son empresas enfocadas en los costos, mientras que
el enfoque de la Ikea se basa en las necesidades de cierto segmento del
mercado, y el de la Southwest se basa en la oferta de cierto tipo de
servicio en particular.

El marco de las estrategias genéricas introdujo la necesidad
de tomar decisiones con el fin de evitar el dilema de quedar atascado en
lo que describí como las contradicciones inherentes de estrategias
disímiles. Los canjes entre las actividades de posiciones incompatibles,
explican el por qué de estas contradicciones. Recordemos el ejemplo de
la Continental Lite, que trató y fracasó en su intento de competir de
dos formas a la vez.


Las Interpretaciones Alternas de la Estrategia

El modelo implícito de la estrategia durante la última década

· Una posición competitiva ideal a través de la industria.

· "Benchmarking" de todas las actividades, y el logro de las
mejores prácticas.

· Una sub-contratación agresiva de la producción, y formación de
alianzas para lograr eficiencias.

· Ventajas que dependen de unos cuántos factores claves del éxito,
de los recursos críticos y de las competitividades de base.

· Gran flexibilidad y respuesta rápida a todos los cambios
competitivos y del mercado.

La ventaja competitiva sostenible

· Posición competitiva sostenible para toda la empresa.

· Actividades diseñadas de acuerdo a la estrategia.

· Canjes muy claros y alternativas con respecto a los competidores.

· La ventaja competitiva surge de la integración de todas la
actividades.

· Las ventajas sostenidas se derivan de todo el sistema de
actividades y no de sus partes individuales.

· La efectividad operativa es un factor dado.


La Recuperación de Estrategias

La mayoría de las empresas deben su éxito inicial a una
posición estratégica bien definida, la cual implica canjes concretos
entre unos beneficios y otros. En un comienzo, las actividades se
desempeñaban de acuerdo a ese posicionamiento. Pero con el transcurso
del tiempo y las presiones del crecimiento, se presentaron situaciones
comprometedoras que en un comienzo eran casi imperceptibles. Mediante
una sucesión de cambios por incrementos, los cuales parecían muy
sensibles en el momento de su adopción, muchas empresas establecidas
llegaron a un estado de total homogeneidad con sus rivales.

No nos referimos aquí a las empresas cuyo posicionamiento
histórico ya no es viable - ya que su desafío consiste en comenzar de
nuevo - al igual que cualquier recién llegado. Lo que está en el centro
del asunto es un fenómeno mucho más común : una empresa establecida,
cuyo rendimiento se ha vuelto mediocre, y que carece de estrategias bien
definidas. Mediante la adición por incrementos de más variedades de
productos, mediante los esfuerzos por incrementos de satisfacer a nuevos
grupos de clientes, y mediante la emulación de las actividades de la
competencia, la empresa ha perdido el posicionamiento competitivo bien
definido que había tenido en un comienzo. Típicamente, la empresa se ha
empeñado en ofrecer lo mismo que sus competidores, y trata de vender sus
productos a casi todos los segmentos de clientela.

Existen diversos métodos que pueden ayudar a una empresa a
recuperar sus estrategias. El primero consiste en examinar
cuidadosamente lo que la empresa ya está haciendo. Dentro de la mayoría
de empresas bien establecidas, existe un meollo de características
distintivas. Estas características se pueden identificar al contestar
preguntas como las siguientes :

· ¿Cuáles de nuestros productos o servicios son los más distintivos
?

· ¿Cuáles de nuestros productos o servicios son los más rentables ?

· ¿Cuáles de nuestros clientes están más satisfechos ?

· ¿Cuáles clientes, canales, u ocasiones de compra son los más
rentables ?

· ¿Cuáles son las actividades en nuestra cadena de valor agregado
que son las más distintivas y efectivas ?

Alrededor de este meollo de distinción, se encuentran
"incrustaciones" que se han ido acumulando a través del tiempo. Al
igual que la goma, han de ser desprendidas para dejar entrever el
posicionamiento estratégico de fondo. Un pequeño porcentaje de
variedades o de clientes puede representar la mayor parte de las ventas
de una empresa, y especialmente de las utilidades. El desafío, por lo
tanto, consiste en reenfocarse en las actividades de base, y volver a
alinearlas de manera integral. Los clientes y los tipos de producto que
se encuentran en la periferia se pueden vender, o ceder por falta de
atención, o perder mediante incrementos de precio - ya que distraen a la
empresa de sus actividades de base.

La historia de una empresa también nos puede proporcionar
cierta iluminación. ¿Cuál fue la visión de su fundador ? ¿Cuáles fueron
los productos y los clientes que hicieron que la empresa se destacara ?
Mirando hacia atrás, se puede volver a examinar la estrategia original
para ver si aún es válida. ¿Se puede implementar el posicionamiento
histórico en la actualidad, y de manera consistente con las tecnologías
y prácticas modernas? Este tipo de ejercicio puede llevar a la empresa a
renovar su estrategia original, y hasta puede desafiar a la empresa a
recuperar su distinción original. Tal reto puede ser muy vigorizante y
puede servir para infundir la confianza necesaria para emprender los
canjes necesarios entre beneficios.


Las Industrias y las Tecnologías Emergentes

El desarrollo de una estrategia en una industria emergente, o
en una actividad comercial sujeta a cambios tecnológicos
revolucionarios, puede constituir un gran desafío. En tales casos, los
gerentes se enfrentan a una gran incertidumbre respecto a las
necesidades de sus clientes, respecto a los productos y servicios que
serán los más deseados, y respecto a la mejor configuración de
actividades y tecnologías para proporcionarlos. Debido a esta
incertidumbre, la imitación y el cubrimiento de riesgos son actividades
endémicas. Incapaces de tomar el riesgo de equivocarse o de quedarse
atrás, las empresas se apresuran a ofrecer todas las características,
todos los nuevos servicios, y a explorar todas las nuevas tecnologías.

Durante tales períodos en el desarrollo de una empresa, su
frontera de productividad básica está siendo restablecida. El
crecimiento explosivo en aquellos momentos puede ser rentable para
muchas empresas. Pero las utilidades serán transitorias debido a la
imitación y a la convergencia estratégica que terminará por destruir su
rentabilidad. Las empresas que son exitosas a largo plazo, serán
aquellas que comienzen a la menor brevedad a definirse y a organizar sus
actividades en un posicionamiento competitivo distintivo. Un período de
imitación puede ser inevitable en las industrias emergentes, pero aquel
período refleja el nivel de incertidumbre y no un estado satisfactorio
de las cosas.

En las industrias de alta tecnología, esta fase de imitación
a menudo continúa durante más tiempo de lo debido. Enamoradas de los
cambios tecnológicos en sí, las empresas suelen ofrecer productos con
más características - la mayoría de las cuales nunca seerán utilizadas -
a medida que también rebajan los precios en toda la gama de productos.
Rara vez se piensa en los canjes de beneficios que se imponen. El deseo
de crecer, con el fin de satisfacer las presiones del mercado, hace que
las empresas incursionen en todas las áreas de producción. Aunque
algunas empresas con ventajas fundamentales sí prosperan, la mayoría se
encuentra destinada a una carrera sin fin que nadie puede ganar.

Irónicamente, los textos populares de administración - con su
enfoque en las industrias emergentes del momento - tienden a presentar
estos casos especiales como prueba fidedigna que hemos ingresado en una
nueva era de competencia en la cual ninguna de las reglas tradicionales
es válida. De hecho, lo que sucede es precisamente lo contrario.



Michael E. Porter es Profesor "C. Roland Christensen" de Administración
de Negocios de la Escuela de Administración de Harvard, en Boston,
Massachusetts.

Harvard Business Review- November-December 1996. Traducido en versión
libre por la Fundación para el Desarrollo Integral del Valle del Cauca
-FDI y el Centro de Productividad del Pacífico.



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[1] Describí el concepto de las actividades, y su importancia para las
ventajas competitivas, en Competitive Advantage (New York : The Free
Press, 1985). Las ideas expuestas en este artículo amplían aquel
trabajo.



Este artículo se ha beneficiado de manera importante de la contribución
de muchas personas y empresas. El autor agradece especialmente a Jan
Rivkin, el co-autor de un estudio relacionado con éste. Contribuciones
de importancia también fueron hechas por Nicolaj Siggelkow, Dawn
Sylvester, y Lucía Marshall. Comentarios minuciosos fueron
proporcionados por Tarun Khanna, Roger Martin y Anita McGahan.

[2] Paul Migrom y John Roberts han comenzado a explorar las economías de
sistemas de funciones complementarias, actividades y funciones. Se han
enfocado en el aparición de la tal "manufactura moderna" como muevo
conjunto de actividades complementarias, en la tendencia de las empresas
a reaccionar ante los cambios externos mediante conjuntos coherentes de
reacciones internas, y la necesidad de una coordinación central - una
estrategia para alinear a los gerentes funcionales. En este último caso,
han formulado un modelo de lo que durante largo tiempo ha constituido un
fundamento estratégico principal. Ver Paul Milgrom y John Roberts, "The
Economics of Modern Manufacuring : Technology , Strategy,and
Organization. Amrican Economic Review 80 (1990) ; 511 - 528 ; Paul
Milgrom, Yingyi Qian, y Joohn Roberts, "Complementarities, Momentum, and
Evolution of Modern Manufacturing", American Economic Review 81 (1991)
84-88 ; y Paul Milgrom y John Roberts, "Complementarities and Fit :
Strategy, Structure, and Organizational Changes in Manufacturing,"
Journal of Accounting and Economics, vol. 19 (marzo - mayo 1995) :
179-208.





[3] El material de las estrategias de ventas al detal es tomado
parcialmente de Jan Rivkin, "The Rise of Retail Category Killers," papel
de trabajo sin publicar, enero de 1995. Nicolaj Siggelkow preparó el
estudio del caso sobre The Gap.