Maestría en Gerencia de las Finanzas y de los Negocios
Evaluación Financiera de Proyectos de Inversión
Trabajo 4
Autor: Daisy Medina
1. Resumen del
Plan Estratégico
3. Unidad
Estratégica de Negocios
4. Estrategia
Competitiva. Cuadro de Mando Integral
6. Decisión de
invertir, razonada según criterios de gestión basada en valor
El
objetivo de esta investigación es presentar esquemáticamente la preparación y
evaluación de un proyecto, para determinar si es conveniente realizar una
inversión en la compra de buques portacontenedores para incursionar en la ruta
Asia y Estados Unidos, partiendo de los datos financieros aportados. Para los
autores Sapag Chain (2006) “el proyecto surge como respuesta a una idea que
busca, ya sea la solución de un problema (reemplazo de tecnología obsoleta,
abandono de una línea de productos) o la forma de aprovechar una oportunidad de
negocio, que por lo general corresponde a la solución de un problema de
terceros, (demanda insatisfecha de algún producto, sustitución de importaciones
de productos, que se encarecen por el flete y la distribución en el país).” En
este orden de ideas, para Fernández (2007) emprender significa convertir sueños
en realidades, lo que queda mejor visualizado en el siguiente gráfico:
|
Entrepreneurs
= Emprendedores Entrepreneurship = Actividad Emprendedora … Tienen
una idea, sueñan, crean o perciben una oportunidad de negocio + Individuos que … … Conciben un plan y reúnen los recursos para
hacerlos realidad + ...Crean
una organización y la gerencian rentablemente Ejecutores… de sueños
a realidades exitosas, superando dificultades y retos Que asumen el riesgo calculado de hacer algo nuevo,
distinto, mejor … Proceso, producto,
servicio, característica, cualidad, mercado, uso, lugar etc. Emprendimiento Intrapreneurship
= Iniciativa emprendedora dentro de una empresa establecida Corporativo ….
Innovación, crecimiento, mejora continua, cambio, actualización, evolución + ventas - costos +
productividad + calidad + valor + impacto |
Fuente: Fernández (2007). Intrapreneurship. Las Empresas También Emprenden. Pág. 4.
1.
Resumen del Plan Estratégico
Para el
desarrollo del estudio en cuestión, se parte del supuesto de la existencia de
una compañía marítima dueña de buques contenedores; el mercado está segmentado
en el transporte de mercancías para clientes nacionales e internacionales en la
ruta del Caribe. La prestación de este servicio es llevada a cabo a través de
Para ello debe
incrementar la flota, en función de lo cual ha desarrollado un proyecto de
adquisición de buques Pospanamax,
segmento de buques de última generación que puedan navegar por el Canal de
Suez, los cuales serán colocados bajo convenios internacionales, como
oportunidad de negocios con terceros, en el mercado ocasional Asia-Estados
Unidos, obteniendo valor agregado en los cargamentos de retorno, representa
oportunidades de empleo para el personal venezolano, potencia el abanderamiento
nacional y el desarrollo de la marina mercante. En los antecedentes de estos
tipos de buques tenemos que entre los años 1996 y 1997, por los avances
tecnológicos y la consecuente economía de escala, la industria naviera tomó la
decisión de construir buques portacontenedores Pospanamax. La tendencia es
utilizar este tipo de buques por la capacidad de transportar las mercancías y
no del número de barcos, desde el punto de vista de la industria naviera hay
otra ventaja muy poderosa que es la maximización de la utilización de la
capacidad instalada: tres buques Pospanamax tienen la misma capacidad que 5
buques Panamax. A través del Canal de Suez pueden transitar buques pospanamax
portacontenedores sin ninguna restricción, sin embargo la ruta del canal de
Suez presenta una mayor distancia de navegación para la carga lo cual incide en
mayores tiempos de navegación y mayores costos. Los factores que se consideran
para medir el costo de una ruta son: Los costos operativos y depreciación del
buque, el costo de combustible, las tarifas portuarias, el tiempo de viaje, el
costo de peaje si pasa por el Canal de Panamá y Suez. (2)
Suez es un
canal que conecta el Mar Rojo con el Mar Mediterráneo, abierto al tráfico
marítimo internacional en 1869, fue nacionalizado por el gobierno egipcio en
1956, su ventaja geográfica es que permite acortar el tiempo de tránsito de
travesías con dirección Este-Oeste en comparación con tomar la ruta circular
alrededor del cabo Nueva Esperanza en África y ahorra el 86% de la distancia
entre el este del Mar Mediterráneo y Arabia Saudita y el 23% de la distancia
entre Holanda y Japón. Con la excepción de los buques petroleros el Canal históricamente
no ha sido una ruta de comercio importante hacia Estados Unidos, seis de cada
diez buques porta contenedores por el Canal de Suez navegan las rutas entre
Asia, India y Europa, una porción de estos servicios continúan hacia puertos
americanos después de descargar en Europa. Un buque pospanamax paga $ 400.000
por toque en ese puerto, aunque cobra un 25% más que el Canal de Panamá por un
tránsito. Se estima que las autoridades portuarias no incrementarán los peajes
antes del año 2015, el último aumento en nueve años, fue del 3% en el 2005, y
se prevé un incremento de 5% entre 2015-2025. Egipto conecta Asia y África y
está cerca de Europa, con una economía fuerte y crecimiento de las utilidades
de ese país, posee un acuerdo de asociación con
2. Valoración del Proyecto
Para la
valoración de una propuesta de inversión, debe tenerse en cuenta, tal como lo
señala Blanco Uribe (2006) que:
- Un proyecto
vale por lo que produce, no por lo que cuesta la inversión de capital
- El monto del
flujo de efectivo generado
- El valor del
dinero en el tiempo
- El riesgo
asociado
Datos
aportados en el material de apoyo:
|
Activos
Fijos: |
|
|
|
Costo inicial |
|
$16.000.000 |
|
Costo de oportunidad |
|
$0 |
|
Vida útil económica probable |
$10 |
|
|
Valor de salvamento al final |
$0 |
|
|
Método Deprec.(1:LR;2:SDD) |
$1 |
|
|
Crédito de ISR |
|
$0 |
|
Otras inversiones no depreciables |
0 |
|
|
|
|
|
|
Capital
de Trabajo |
|
|
|
Inversión Inicial de C. T. |
|
$2.000.000 |
|
Capital de Trabajo (% Vtas) |
10% |
|
|
Valor de salvamento |
|
0% |
|
|
|
|
|
Detalles
del Flujo de Efectivo |
|
|
|
Ventas netas año 1= |
|
$10.000.000 |
|
Gastos Variables ( % de Ventas) |
20,00% |
|
|
Gastos Fijos en año 1 |
|
$3.500.000 |
|
Tasa de ISR |
|
34% |
Fuente: Blanco Uribe (2006) Adaptación Modelo Aswath D.
Periodo de Recuperación
|
Años |
Flujo Efectivo |
FE Acumulado |
Años del PR Acum. |
|
1 |
4.514.000 |
4.514.000 |
1 |
|
2 |
3.728.000 |
8.242.000 |
2 |
|
3 |
3.778.000 |
12.020.000 |
3 |
|
4 |
3.778.000 |
15.798.000 |
4 |
|
5 |
3.778.000 |
19.576.000 |
0,58 |
|
6 |
3.778.000 |
23.354.000 |
|
|
7 |
3.778.000 |
27.132.000 |
|
|
8 |
3.778.000 |
30.910.000 |
|
|
9 |
3.778.000 |
34.688.000 |
|
|
10 |
3.778.000 |
38.466.000 |
|
|
|
|
|
|
|
Hasta el año
4º se acumuló |
15.798.000 |
|
|
|
Inversión
original |
18.000.000 |
|
|
|
Resto para
completar |
2.202.000 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Flujo de
Efectivo Neto del ultimo año |
3.778.000 |
|
|
|
Fracción del
flujo Efectivo neto |
0,58 |
|
|
|
Años enteros
acumulados |
4 |
|
|
|
Periodo de
Recuperación de |
4,58 |
Años |
|
Fuente: Medina (2007) Elaboración
propia. Adaptación Proyecto XYZ
En este caso, transcurridos 4,58 años los inversionistas podrán recuperar la inversión inicial de este proyecto sin calcular el valor presente de la inversión.
Periodo de Recuperación Descontado
|
Años |
Flujo
Efectivo |
Factor
Valor Presente |
Factor
Valor Presente |
Valor
Presente Acum. |
|
1 |
4.514.000
|
1,1325
|
3.985.872
|
3.985.872
|
|
2 |
3.728.000
|
1,2826
|
2.906.695
|
6.892.567
|
|
3 |
3.778.000
|
1,4525
|
2.601.042
|
9.493.609
|
|
4 |
3.778.000
|
1,6450
|
2.296.726
|
11.790.334
|
|
5 |
3.778.000
|
1,8629
|
2.028.014
|
13.818.348
|
|
6 |
3.778.000
|
2,1097
|
1.790.741
|
15.609.089
|
|
7 |
3.778.000
|
2,3893
|
1.581.228
|
17.190.317
|
|
8 |
3.778.000
|
2,7059
|
1.396.228
|
18.586.545
|
|
9 |
3.778.000
|
3,0644
|
1.232.872
|
19.819.417
|
|
10 |
3.778.000
|
3,4704
|
1.088.629
|
20.908.046
|
|
|
|
|
|
|
|
Hasta el año 7º se acumuló |
|
|
17.190.317
|
|
|
Inversión original |
|
|
18.000.000
|
|
|
Resto para completar |
|
|
809.683
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Flujo de Efectivo Neto del ultimo año |
|
|
1.088.629
|
|
|
Fracción del Flujo Efectivo neto |
|
|
0,74 |
|
|
Años enteros acumulados |
|
|
7 |
|
|
Periodo de Recuperación Descontado |
|
Años |
7,74 |
|
Fuente: Medina (2007) Elaboración
propia. Adaptación Proyecto XYZ
El resultado indica que al cabo de 7,74 años se recupera la inversión, mayor cantidad de años, dado que, a diferencia del método anterior, toma en cuenta el valor presente de los flujos de efectivo.
Tasa Interna de Retorno
La tasa interna de rendimiento es la tasa de descuento que iguala el valor presente neto de una serie de flujos futuros de efectivo al desembolso de la inversión inicial. Se debe comparar con el WACC (Weighted Average Cost of Capital), Tasa de Oportunidad de Rendimiento del Capital, es decir, el rendimiento que el empresario puede ganar en una inversión comparable.
|
|
|
|
En tal caso, el proyecto XYZ se acepta porque la tasa de su
rendimiento TIR es mayor que la tasa de oportunidad del capital que pudiese
rendir en otra inversión.
(TIR: 17,30% > WACC)
Valor Presente Neto
|
Flujos
de Efectivos Libres (F.E.L.) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ventas netas |
|
10.000.000
|
10.500.000
|
10.500.000
|
10.500.000
|
10.500.000
|
10.500.000
|
10.500.000
|
10.500.000
|
10.500.000
|
10.500.000
|
|
- Gastos Variables |
|
2.000.000
|
2.100.000
|
2.100.000
|
2.100.000
|
2.100.000
|
2.100.000
|
2.100.000
|
2.100.000
|
2.100.000
|
2.100.000
|
|
- Gastos Fijos |
|
3.500.000
|
3.500.000
|
3.500.000
|
3.500.000
|
3.500.000
|
3.500.000
|
3.500.000
|
3.500.000
|
3.500.000
|
3.500.000
|
|
EBITDA |
|
4.500.000 |
4.900.000 |
4.900.000 |
4.900.000 |
4.900.000 |
4.900.000 |
4.900.000 |
4.900.000 |
4.900.000 |
4.900.000 |
|
- Depreciación |
|
1.600.000
|
1.600.000
|
1.600.000
|
1.600.000
|
1.600.000
|
1.600.000
|
1.600.000
|
1.600.000
|
1.600.000
|
1.600.000
|
|
EBIT |
|
2.900.000 |
3.300.000 |
3.300.000 |
3.300.000 |
3.300.000 |
3.300.000 |
3.300.000 |
3.300.000 |
3.300.000 |
3.300.000 |
|
- ISR |
|
986.000
|
1.122.000
|
1.122.000
|
1.122.000
|
1.122.000
|
1.122.000
|
1.122.000
|
1.122.000
|
1.122.000
|
1.122.000
|
|
EBIT(1-t) |
|
1.914.000 |
2.178.000 |
2.178.000 |
2.178.000 |
2.178.000 |
2.178.000 |
2.178.000 |
2.178.000 |
2.178.000 |
2.178.000 |
|
+ Depreciación |
|
1.600.000
|
1.600.000
|
1.600.000
|
1.600.000
|
1.600.000
|
1.600.000
|
1.600.000
|
1.600.000
|
1.600.000
|
1.600.000
|
|
∆ Capital de Trabajo |
|
1.000.000
|
(50.000) |
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
F. E. L. |
(18.000.000) |
4.514.000 |
3.728.000 |
3.778.000 |
3.778.000 |
3.778.000 |
3.778.000 |
3.778.000 |
3.778.000 |
3.778.000 |
3.778.000 |
|
Factor Descuento |
1,00
|
1,1325 |
1,2826 |
1,4525 |
1,6450 |
1,8629 |
2,1097 |
2,3893 |
2,7059 |
3,0644 |
3,4704 |
|
Valor
Presente |
(18.000.000) |
3.985.872 |
2.906.695 |
2.601.042 |
2.296.726 |
2.028.014 |
1.790.741 |
1.581.228 |
1.396.228 |
1.232.872 |
1.088.629 |
Fuente: Blanco Uribe (2006) Adaptación Modelo Aswath D.
Partiendo del
criterio que el Valor Presente Neto es mayor que cero, el proyecto es
aceptable.
Índice de Rentabilidad
Una forma de calcular el Índice de Rentabilidad es calculando el Valor
Presente de los ingresos de efectivo y dividiendo entre el valor presente de
los egresos de efectivo, así:
|
Años |
Ingresos |
Gastos |
Factor VP |
VP Ingresos |
VP Gastos |
IR |
|
1 |
10.000.000 |
5.500.000 |
1,1325 |
8.830.022 |
4.856.512 |
1,82 |
|
2 |
10.500.000 |
5.500.000 |
1,2826 |
8.186.775 |
4.288.311 |
1,91 |
|
3 |
10.500.000 |
5.500.000 |
1,4525 |
7.228.941 |
3.786.588 |
1,91 |
|
4 |
10.500.000 |
5.500.000 |
1,6450 |
6.383.171 |
3.343.566 |
1,91 |
|
5 |
10.500.000 |
5.500.000 |
1,8629 |
5.636.354 |
2.952.376 |
1,91 |
|
6 |
10.500.000 |
5.500.000 |
2,1097 |
4.976.913 |
2.606.954 |
1,91 |
|
7 |
10.500.000 |
5.500.000 |
2,3893 |
4.394.625 |
2.301.946 |
1,91 |
|
8 |
10.500.000 |
5.500.000 |
2,7059 |
3.880.464 |
2.032.624 |
1,91 |
|
9 |
10.500.000 |
5.500.000 |
3,0644 |
3.426.458 |
1.794.811 |
1,91 |
|
10 |
10.500.000 |
5.500.000 |
3,4704 |
3.025.570 |
1.584.822 |
1,91 |
Fuente: Medina (2007) Elaboración propia. Adaptación
Proyecto XYZ
De acuerdo a este método, cuando:
Índice de Rentabilidad > 1 El proyecto es viable, es atractivo, se
acepta.
3. Unidad Estratégica de
Negocios
En palabras de
Francés (2006)
Fuente: Medina (2007) Elaboración propia. Adaptación
Proyecto XYZ
Visión
Hacer de la
empresa XYZ una empresa naviera reconocida nacional e internacionalmente por su
alta competitividad, sustentado en la excelencia de sus trabajadores y en una
tecnología adecuada a las exigencias del mercado nacional e internacional.
Garantizar la
ejecución de las actividades de transporte marítimo a nuestros clientes
nacionales e internacionales, atendiendo criterios de seguridad, competitividad
y rentabilidad.
Constituyen
las creencias en las cuales se basa el comportamiento personal, profesional y
empresarial, orientando las actividades dentro de una filosofía compartida por
todos, en este sentido, los valores se basan en respeto, honestidad, disciplina,
transparencia, seguridad, eficiencia y mejoramiento continuo.
4. Estrategia Competitiva. Cuadro de Mando Integral
Tal como lo
señala Francés (2006), la estrategia competitiva y de
diversificación de la empresa debe ser producto de un proceso de reflexión
estratégica que se inspira en los diferentes paradigmas propuestos por los
investigadores de este campo. En la metodología del Cuadro de Mando Integral la
estrategia competitiva una vez formulada, se plasma mediante cuatro conceptos
fundamentales: objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Objetivo
Estratégico
Incrementar la
cantidad de buques como oportunidad de negocios con terceros con la
incorporación de nuevas rutas marítimas internacionales.
-Adquirir
flota con tecnología de última generación dentro del marco de la
competitividad.
-Posicionar la
empresa en el mercado Asia y Estados Unidos
- Aprovechar
sinergias comerciales que incrementen los ingresos.
- Numero de
clientes por ruta
- Incremento
en los ingresos
Son los
proyectos de cambio planteados para alcanzar los objetivos establecidos en la
estrategia. La primera iniciativa prevista es la inversión con la adquisición
de activos (buques) que incrementen la capacidad de prestación de servicio de
la empresa; la segunda, de gestión, es arrendar buques pertenecientes a otros
armadores para refletarlos en el mercado asiático americano y la tercera,
consociarse con navieras para participar en nuevos mercados.
Fuente: Medina (2007) Elaboración propia. Adaptación
Proyecto XYZ
4.
Análisis DOFA
|
Oportunidades Demanda de
bienes zona libre Crecimiento
economías asiáticas Altos
ingresos por fletes en el mercado internacional |
Amenazas Competencia
a nivel internacional Incertidumbre
en el país Control de
cambios |
|
Fortalezas Personal con
conocimientos técnicos y experiencia Crecimiento |
Debilidades Regulaciones
internacionales Astilleros
nacionales para reparar buques de gran calado |
Fuente: Medina (2007) Elaboración propia. Adaptación
Proyecto
5. Escenarios
Toda empresa
se desenvuelve en un entorno que es impactado por causas políticas, económicas,
sociales, tecnológicas y ambientales. Debe tomarse en cuenta el modelo
productivo socialista en su impacto para la inversión con la empresa del
socialismo del siglo XXI, las ventajas que se han establecido para las empresas
con compromiso social: empresas de producción social y cooperativas. Por otra
parte, el acceso a las divisas está restringido por control de cambios lo cual
impacta dado que el dólar es la moneda
internacional del transporte marítimo. Las determinantes de los escenarios
macroeconómicos en Venezuela son:
|
Escenarios
Petroleros Ventas
Precio |
|
Variables de
Desempeño Económico |
|
Escenarios
de política Económica política
cambiaria política
monetaria política
fiscal política
tributaria política
financiera (deuda) política
comercial política
industrial política
agrícola Inversión
pública |
|
Tasa de
cambio Tasa de
inflación Crecimiento
del PIB Balanza de
pagos Tasa de
desempleo Tasas de
interés Reservas
internacionales Exportaciones
no tradicionales Liquidez
monetaria Inversión
privada |
Fuente:
Francés (2007. Análisis de Entorno. Pág. 9.
Se plantean tres escenarios:
- Comprar buques para colocarlos en el mercado
internacional.
- Arrendar, pagar arrendamiento a los armadores y fletarlos
a clientes.
- Formar asociaciones estratégicas con navieras
internacionales.
6. Decisión de invertir, razonada según criterios de gestión basada en
valor
Las herramientas utilizadas que proporcionan un marco para considerar la
creación de valor se utiliza el Balanced
Scorecard de Kaplan y Norton, la cual analiza la estrategia desde cuatro
perspectivas:
-Del
cliente (Customer) – ¿Cómo nos ven los clientes?
-Interna
del Negocio (Internal Business) – ¿En cuáles procesos debemos sobresalir?
-Innovación
y Aprendizaje (Innovation and Learning) – ¿Cuáles son los recursos para
continuar mejorando y creando valor?
-Financiera
(Financial) – ¿Cómo nos ven los accionistas? (4)
Perspectiva Financiera
El concepto de gestión basada en valor implica que si los accionistas en
las empresas esperan un rédito a su inversión, que tome en cuenta la generación
futura de efectivo, el valor del dinero en el tiempo y el riesgo, es de esperarse
que los gerentes inviertan esos recursos en proyectos, en el ámbito de unidades
de negocios rentables que generen valor agregado.
Valor Económico Agregado (EVA)
El valor económico agregado, es un indicador de
tendencia, que nos permite determinar si los recursos puestos por el accionista
tienen una rentabilidad superior a la del mercado con riesgos similares. Nos
permite ir más allá que el estado de resultados, puesto que no siempre una
utilidad neta positiva significa que se esté generando valor. El análisis
compara la utilidad operativa de impuesto sobre el rendimiento esperado del
capital invertido. Una empresa crea valor para los accionistas cuando es capaz
de cubrir todos sus costos de capital.
Costo de Oportunidad del Capital (CAPM)
El Capital Asset Pricing Model, es un método que se utiliza para obtener la
rentabilidad que se requiere a los recursos propios. Relaciona riesgo y
rentabilidad.
CAPM = Rf + ß (Rm - Rf)
Así:
Rf: rentabilidad de un activo que no ofrece riesgo
Rm: rentabilidad del mercado
(Rm-Rf): prima de riesgo del mercado
ß: coeficiente de variabilidad del rendimiento de los recursos propios de la
empresa respecto al rendimiento de los recursos propios del mercado.
|
Costo
de Oportunidad del Capital |
||
|
Enfoque:1:Directo;2:CAPM)= |
2 |
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1. Tasa de Descuento |
6% |
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2. Beta |
|
0,91 |
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b. Tasa Libre de Riesgo |
8,14% |
|
|
c. Prima Riesgo Mercado |
6,00% |
|
|
d. Ratio Deuda |
5,00% |
|
|
e. Costo de la Deuda |
10,00% |
|
|
Tasa de Descuento Aplicada |
13,25% |
|
Fuente: Blanco Uribe (2006) Adaptación Modelo Aswath D.
Siendo CAPM del proyecto igual a 2, refiere que la rentabilidad esperada de los fondos
propios será mayor a la rentabilidad del mercado (Rm), pero siendo beta de 0,91
es menor que 1, es aceptable pero este valor por estar cerca de 1 por
aproximación está próxima a una sensibilidad en los
cambios en el mercado.
Otro indicador frecuentemente utilizado es el índice DuPont el cual sirve para
determinar que tan rentable ha sido un proyecto. Para esto utiliza el margen de
utilidad sobre las ventas y la eficiencia en la utilización de los activos.
Básicamente, la rentabilidad de una empresa esta dada por esos aspectos. El
margen de utilidad nos dice que tanto de cada venta es utilidad. La eficiencia
en la utilización de los activos, nos dice, precisamente eso: que tan eficiente
ha sido la empresa para administrar sus activos. Que tanto rendimiento ha
presentado los activos que se tienen. La fórmula es la siguiente:
(Utilidad
neta/ventas)*(ventas/activo total)*(Multiplicador del capital)
En
el caso del proyecto XYZ, solamente compra de buques, se puede enmarcar como un
producto con poca rotación, y se espera que presente un alto margen para
compensar la poca rotación porque la rentabilidad de la empresa no se debe
basar en el margen de utilidad, sino en la eficiencia de los activos.
Perspectiva de los Clientes
En
esta perspectiva se miden las percepciones de valor recibido por el cliente y
las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios, que consiste en un
equilibrio calidad-precio. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al
que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la
perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del
aumento de las ventas.
Perspectiva del Proceso Interno
Para
alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde
para centrase en procesos eficientes, por lo que en el proyecto el norte es
identificar y captar nuevos mercados rentables, que se puede medir por el
incremento de clientes por país y ventas realizadas, involucra:
- Procesos de Operaciones: Los
indicadores son los relativos a calidad, tiempos o flexibilidad de los
procesos.
- Procesos de Gestión de Clientes:
Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y
crecimiento de clientes.
- Procesos de Innovación: Porcentaje de
nuevas rutas marítimas.
- Procesos relacionados con el Medio
Ambiente y
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Implica
para este proyecto la capacitación del personal en el idioma, los estándares de
seguridad implantados internacionalmente y los específicos de la ruta que se
quiere incursionar, la certificación marina, pasaporte y visa. Incluye además
el clima-motivación para el aprendizaje y la acción, las implicaciones para la
tripulación de viajes con rutas más largas, canal de Suez, y las compensaciones
que deben derivarse de esto.
Resulta importante en la formulación de la estrategia de una propuesta de
inversión de capital de la empresa XYZ, tener en cuenta no sólo la dimensión de
satisfacción de los clientes nacionales, en este caso el comercio del puerto
libre y zona libre de Margarita y Paraguaná; ésta última ha tenido un gran boom
comercial debido a que es zona libre de impuestos y grandes centros comerciales
se están construyendo en la zona, también se ha considerado el aspecto
relacionado con la eficiencia, los costos, el riesgo, la rutas por explorar en
el medio oriente y sobre todo por el Canal de Suez, que deben conducir a la
seguridad de invertir potenciando el negocio del transporte marítimo. Basado en
las realidades que rodean la justificación del proyecto, su viabilidad
económica y considerando los resultados de los indicadores financieros los
cuales arrojaron que el proyecto es viable, los buques pospamanax disminuyen los
costos unitarios de transporte al transportar mayores volúmenes de carga, se
debe establecer la comparación con los indicadores de valor; es evidente que debe
complementarse para tomar una decisión,
en tal sentido, la compra se ve afectada por las restricciones de
conseguir divisas en el mercado controlado y los costos del mercado paralelo,
además el mercado asiático no se vislumbra con clientes establecidos que
negocien con la empresa; es riesgoso, no obstante ser un mercado emergente que
bien puede la empresa XYZ ingresar primero en esta ruta bajo alianzas estratégicas, porque el proceso de globalización conduce a las empresas a ser cada día
más eficientes y a buscar opciones con aliados que maximicen el beneficio,
penetrar en otros mercados. Otra alternativa es el
tipo joint venture, esta es una figura mediante la
cual se conforma una empresa por parte de dos o más agentes con el propósito de
realizar un proyecto específico, por lo que en ambas alternativas pueden aprovecharse las experiencias
navieras a nivel internacional para ir penetrando en esos mercados. En función
a lo anteriormente expuesto hay que tener siempre claro que lo relevante no es
la propiedad sino la rentabilidad de la inversión.
Bibliografía
Blanco Uribe, G.
(2006). Gestión y Valoración de Proyectos de Inversión. Publicación Digital
(CD). Train4you. Caracas.
Francés A.
(2006). Análisis de Entorno. IESA. Desarrollo Gerencial. Programa de Planificación
Estratégica
Francés A.
(2006) Estrategias y Planes para
Fernández, F.
(2007). Intrapreneurship. Las Empresas También Emprenden. IESA. Desarrollo
Gerencial. Programa de Planificación Estratégica
Sapag Chain, N y
Sapag Chain, R. (2006) Preparación y Evaluación de Proyectos. McGraw-Hill
Interamericana. México.
Infografías
1. BBC News.
(2006) El desafío de los megabuques. [Online]
http://www.renueva.com.mx/noticias.html?id=7404&d=2006-10&ids=17
En este sitio
online se habla de los nuevos reyes del mar, una nueva generación de barcos que
está revolucionando el comercio marítimo y podrían tener efectos nefastos para
muchos puertos de América Latina Todas las navieras ya tienen en desarrollo en
astilleros portacontenedores de 8, 9, 11 y hasta 13.000 teus (contenedores de
2. Goodín, O.
(2006) La ampliación del Canal. ¿Por qué ahora? ¿Por qué Pospanamax? [Online] Panamá. [Cited el
26-10-2007] Available from Word Wide
http://www.pa-digital.com.pa/archive/05282006/semblanzas02.shtml
El diario
Semblanzas presenta un análisis del avance de tecnología en la industria naval
con la construcción de buques que superan al tipo panamax y establecen que debe
realizarse un referéndum para iniciar los estudios y tomar la decisión de
ampliación del Canal, para aumentar la capacidad sostenible y atender la
demanda del mercado para no perder la competitividad. Ofrece además detalles de
los costos de operación de los buques.
3. R.K Johns
& Asocciates. (2005) Pronóstico de Tarifas del Canal de Suez 2005-2025. Traducción 2006 [Online] Panamá. [Cited el 26-10-2007] Available from Word Wide http://www.pancanal.com/esp/plan/estudios/0284-sp.pdf
El Informe de
R.K Johns & Asocciates corresponde al Proyecto del Tercer Juego de Esclusas
en ocasión al estudio de ampliación del Canal de Panamá y presenta un resumen
del estudio de tarifas que se aplicarán por las Autoridades Portuarias del
Canal de Suez, un competidor.
4.- Wikipedia
(2006) Cuadro de Mando Integral. [Online]
s.l [Cited el 29-10-2007] Available from Word Wide
http://es.wikipedia.org/wiki/BSC#Perspectiva_financiera
En esta
ocasión el site wikipedia presenta el origen del concepto de Cuadro de Mando Integral CMI - Balanced
Scorecard- BSC reseñando que fue presentado en el número del año 1992 en la
revista Harvard Business Review cuyos
autores son Robert Kaplan y Davis Norton
donde lo plantearon como un sistema de administración que va más allá de
la perspectiva financiera bajo la cual los gerentes acostumbran evaluar la
marcha de una empresa. Mide las actividades de una compañía en términos de su
visión y estrategia y es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.