República
Bolivariana de Venezuela
Vicerrectorado
de Estudios a Distancia
Universidad
Yacambu
Diseño de una herramienta de
gestión basada en el Balanced Scorecard aplicada a las estrategias de modernización y
ampliación de la flota de buques en la empresa PDV Marina, S.A.
Trabajo de Grado para optar al título de
Magíster en Gerencia de las Finanzas y de los Negocios
Autor: Daisy Medina
Cardón, julio de 2008
Capítulo
I. El Problema
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1. |
Planteamiento del problema …………………………………………………… |
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2. |
Objetivos del estudio ………..…………………………………………………… |
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3. |
Justificación e importancia ………………………………………………………
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Capítulo II. Marco Teórico
1. Antecedentes de la investigación …………………………………………………
2. Bases teóricas
2.1 El Balanced Scorecard, la estrategia y el control de gestión………………
2.2 Relación entre los componentes de la matriz estratégica ……..…………..
2.3 Las cuatro perspectivas de la estrategia ...……………………………………
2.4 La socialización de la estrategia………………………………………………
2.5 El mercado de la construcción naval ………………………….…………….
2.6 El mercado de compraventa de buques ……………………………………..
2.7 El negocio del reciclaje o desguace de buques ……..………………………
2.8 El abanderamiento y registro de buques en Venezuela …………………...
2.9 Marco conceptual …………………………………………………………….…
Capítulo III. Marco Metodológico
1. Tipo de investigación ……………………………………………………………..
2. Diseño de investigación ………………………………………………………….
3. Técnicas e instrumentos de recolección de la información …………………..
4 Población y muestra ……………………………………………………………….
Capítulo IV. Marco Administrativo
1. Recursos ……………………………………………………………………………
2. Cronograma………………………………………………………………………....
BIBLIOGRAFÍA …………………………………………………………………………..
El Problema
La
globalización ha incentivado el comercio marítimo en los
últimos años derivado del intercambio comercial de un mayor
número de productos. En consecuencia, el tráfico marítimo
internacional es un sector en crecimiento, en constante desarrollo y
actualización, asimismo, el auge de la actividad petrolera y la demanda
de transporte que han crecido paralelamente, ha llevado a los transportadores
marítimos a especializarse y adelantar procesos de modernización.
En tal sentido, las compañías navieras han invertido en
adquisiciones de nuevos barcos para incrementar su capacidad y cubrir
así, la demanda de sus clientes.
Es importante
señalar que el comercio de petróleo y el mercado del fletamento
son muy competitivos, los avances tecnológicos han permitido la
construcción de naves de mayores capacidades, aprovechando las
economías de escala y reduciendo el costo por unidad de transporte.
Aunado a estas variables económicas y a los planes de crecimiento que
establezcan los accionistas y la misma línea gerencial, existen normas
internacionales sobre la prevención de la contaminación generada
por los buques que exigen el desarrollo de naves más seguras y, por
ende, un cambio en la tecnología; tras el accidente del Exxon Valdez en
1989, los Estados Unidos adoptaron en 1990 la ley de contaminación por
petróleo conocida como Oil Pollution Act, OPA 90, mediante la cual
se impusieron exigencias de doble casco a los nuevos buques construidos a
partir de 1996. La concepción de doble casco consiste en rodear los
tanques de carga de una segunda chapa para reducir el riesgo de
contaminación y proteger los tanques de carga contra los daños.
De igual
manera se han establecido plazos para retirar progresivamente los petroleros de
casco sencillo lo que conlleva a las navieras petroleras a formular planes de
sustitución de buques. Por otra parte, el Convenio Internacional MARPOL,
prevé un mayor control del estado de los petroleros viejos; y las
directrices de
Cabe mencionar que el dinamismo de la economía mundial depende estrechamente de la energía, lo que ha impulsado especialmente la demanda de petróleo. Abad (2008) opina que no es casualidad que el mayor período de crecimiento económico y demográfico de la historia de la humanidad haya coincidido precisamente con la consagración del petróleo como la fuente energética por excelencia. Las razones que han otorgado al petróleo esta importancia son, entre otras, una capacidad energética superior en comparación, por ejemplo, con el carbón; en segundo lugar, su facilidad para ser transportado. Por otra parte es lógico pensar que existiendo una creciente actividad económica y comercial, hace prever que la demanda de crudo siga aumentando y por ende, la transportación.
Los buques que transportan hidrocarburos
representan un eslabón importante en la cadena productiva. Con el
aumento de la actividad petrolera, la industria del transporte está
llamada a atender las necesidades del transporte de la industria petrolera.
Pardo (2008) refiere que el tráfico de crudo de petróleo es el de
mayor importancia dentro del tráfico marítimo mundial. Su
expansión y crecimiento es una fuerza motriz de crecimiento
económico, la perspectiva es que ello continúe así y,
mejor aún, que su estructura se oriente a prestar servicios con un
componente de mayor valor agregado. El citado autor señala además
que las medidas impulsadas desde
En Venezuela fue fundada hace 17 años la naviera petrolera PDV Marina, S.A., producto de la unificación de las organizaciones de Marina de las filiales Corpoven, Lagoven y Maraven. El principal objeto de la sociedad lo constituyen las actividades del transporte marítimo de hidrocarburos. Tiene como misión garantizar la ejecución de las actividades de transporte marítimo y servicios conexos requeridos en el ámbito nacional e internacional por Petróleos de Venezuela, y sus filiales, atendiendo a estrictos criterios de seguridad, confiabilidad, rentabilidad y competitividad, creando el máximo valor agregado al accionista. Su visión es ser una empresa naviera reconocida internacionalmente por su alta calidad y competitividad en las actividades de transporte y servicios marítimos, apoyada en la excelencia de su gente y en la incorporación adecuada de una tecnología cónsona con las exigencias del mercado nacional e internacional. Se apoya en valores de seguridad, conservación, integridad, respeto por la gente, equidad, responsabilidad social y competitividad. Su único accionista es Petróleos de Venezuela, siendo ésta última una corporación verticalmente integrada por procesos, estos son exploración, producción, refinación y comercialización cumpliendo así con todas las actividades propias del negocio petrolero.
Desde el punto de vista de procesos, la naviera reporta funcionalmente a Comercialización, éste es el último eslabón de la cadena productiva donde se establece la comercialización y el suministro de crudos y productos de la cadena productiva. Pdvsa (2008) da cuenta que ésta Unidad está enfocada en: la seguridad energética del mercado interno, la integración latinoamericana, la diversificación de los mercados con Europa y Asia y el mantenimiento de mercados tradicionales. Un área clave de los procesos de comercio y suministro es el transporte confiable y seguro hasta el cliente final, normalmente los campos de producción se encuentran distantes de los lugares de consumo y el transporte es un factor fundamental que requiere mucha inversión. López (2008) señala que los precios de los buques han sufrido un incremento relativo debido a que los actuales buques son de mayor contenido tecnológico, dando así cumplimiento a nuevas exigencias de los armadores que buscan ventajas competitivas con buques especializados. Otros factores importantes que inciden en el costo es la adaptación a normas de seguridad reguladoras y también al costo del acero estructural que ha presentado niveles altos de precios, entre otros.
Las
estrategias actuales de PDV Marina, S.A. buscan modernizar la flota e
incrementar los volúmenes de tonelaje, así como también
reducir costos, lograr una mayor productividad, propiciar la
participación del capital privado nacional e internacional y fortalecer
la marina mercante nacional. Hoy en día su flota de buques requiere ser
modernizada, esto se explica fundamentalmente por la existencia de buques de
tecnología casco sencillo que requieren ser sustituidos por normas
internacionales, por otra parte, el último barco capitalizado como activo
de la empresa data del año 1996. El plan de modernizar la flota
comprende la construcción de nuevos buques, la compra de buques de
segunda mano y la desincorporación de algunos buques con
tecnología de casco sencillo que poseen veinticinco años de edad promedio.
Dentro de este contexto, PDV Marina, S.A. ha elaborado su plan de negocios
siguiendo los planes estratégicos de Pdvsa contemplados en la primera
fase del Plan Siembra Petrolera 2005-2030. Uno de los proyectos de
inversión de mayor envergadura lo constituyen los planes de
construcción de cuarenta y dos
buques atendiendo a los tipos asfalteros, gaseros, lubricanteros,
producteros, aframaxes, panamaxes y suezmaxes, estableciendo alianzas estratégicas
con Brasil, Argentina e Irán, en una primera fase.
El importante esfuerzo
realizado por los directivos de esta empresa naviera en la definición de
sus planes estratégicos debe apoyarse en una herramienta que les permita
asegurarse de una buena implantación de la estrategia, orientado al
pleno cumplimiento y control de su gestión. De hecho, en la
organización no existe hoy día una herramienta que posibilite la
evaluación y seguimiento de esta estrategia en forma integral. Ahora
bien, en materia gerencial se ha acrecentado el interés por la aplicación
de sistemas de control estratégico; dentro de éstas se ha venido
afianzando la metodología basada en el Balanced Scorecard (BSC) que
significa literalmente indicadores balanceados de desempeño, pero que la
traducción al español han convenido en llamar Cuadro de Mando
Integral (CMI). Para López Viñegla (2008) resulta sustancial
establecer que en su origen, en 1992, ésta fue una herramienta de
medición, de allí su traducción al castellano de cuadro de
mando integral, posteriormente evolucionó hacia una herramienta de
planificación estratégica integral en 1996 y, en la actualidad
resulta útil en la llamada gestión estratégica integral.
Una autora
connotada de esta corriente, Castiglioni (2004) la define como una herramienta
revolucionaria para movilizar a la gente al pleno cumplimiento de la
visión para canalizar las energías, habilidades y conocimientos
específicos en la organización hacia el logro de metas
estratégicas. Esta metodología es una forma integrada, balanceada
y estratégica de medir el progreso actual y convertir la visión
en acción lo que presupone una elección de indicadores; es
integrada porque utiliza perspectivas para ver la empresa como un todo; es
balanceada porque existe un equilibrio entre los indicadores externos
relacionados con accionistas, clientes, procesos internos, capacitación,
innovación y crecimiento es decir, que existan tanto indicadores
financieros como no financieros. Es estratégico porque tal como
señala Martínez (2007) se trata de tener objetivos
estratégicos que estén relacionados entre sí y que
muestren la estrategia por medio de un mapa de enlaces causa-efecto.
Básicamente
desarrollar la estrategia utilizando la metodología del BSC implica la
realización de dos elementos: la matriz estratégica y el tablero
balanceado con los indicadores. La primera comprende la visión,
misión, valores, un análisis DOFA y el mapa estratégico
para las cuatro categorías del negocio llamadas también
perspectivas, estas son financieras, clientes, procesos internos y por
último la de aprendizaje y crecimiento. El BSC plantea que estas
perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto
funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición
de los indicadores. El segundo elemento es el propio CMI, es decir, el
desarrollo de indicadores el cual se construye sobre la base de las cuatro
perspectivas y comprende precisar los objetivos, metas, indicadores, recursos y
responsables para que éstos sincronicen sus esfuerzos en procura de los
objetivos.
La implementación
de un BSC permite hacer operativa a la estrategia, y ésta debe
integrarse a la gestión diaria. Hay que tener en cuenta que la
ejecución exitosa de la estrategia tiene reglas que cumplir, tales como
comprender el ciclo de gestión que vincula la estrategia con las
operaciones y saber qué herramientas aplicar para cada fase del ciclo.
En este sentido, para los creadores del BSC, Kaplan y Norton (2008), el sistema
de gestión revela un conjunto integrado de procesos y herramientas que
utiliza una empresa para desarrollar su estrategia, traducirla en acciones
operacionales, monitorear y mejorar la eficacia de ambas.
Sobre la base de las ideas expuestas, es menester construir una matriz estratégica a través del desarrollo de un mapa estratégico en la organización de PDV Marina; también implica precisar su misión, visión, valores y un análisis crítico de los factores internos y externos que le favorecen o le afectan, así como, el análisis DOFA sobre las relaciones con los actores claves de la organización: accionistas, trabajadores, clientes, aliados, proveedores, sindicatos y sociedad y, que se relacionen directamente con los planes de inversión de la empresa en lo atinente a la adquisición de buques petroleros para la modernización y expansión de sus operaciones. Seguidamente, concretar los indicadores de gestión en las perspectivas financieras, de clientes, de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento, como principal herramienta metodológica que plasme la estrategia en un conjunto de medidas de actuación, constituyéndose en un sistema de gestión y medición, efectuándose así un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de la estrategia concebida.
Los planteamientos expuestos permiten formular las siguientes interrogantes:
ü
¿En qué medida la aplicación de la metodología prevista en el Balanced Scorecard
puede convertirse en una herramienta de control y seguimiento de gestión
para el logro de su estrategia?
ü
¿Posee PDV Marina, S.A. alguna metodología o
instrumento de gestión que haga seguimiento a su estrategia de
modernización y ampliación de la flota de buques que posibilite
el logro de la misma?
ü
¿Existe una matriz estratégica en la
organización que vincule la visión, misión, valores
actuales y sus nuevos planes estratégicos referentes a la
modernización y ampliación de la flota así como
también un análisis DOFA que muestre los factores internos y
externos que puedan afectar ésta estrategia de la empresa?
ü
¿Se encuentran definidos cuáles son los
indicadores que deben establecerse para el logro de sus objetivos
estratégicos en las perspectivas financieras, de clientes, de procesos
internos, de aprendizaje y crecimiento?
2. Objetivos del Estudio
Diseñar
una herramienta de gestión, especialmente de control y seguimiento,
basada en la metodología del Balanced Scorecard que permita aplicar
exitosamente las estrategias de modernización y ampliación de la
flota de buques en la empresa PDV Marina, S.A.
2.2 Específicos
ü
Describir las herramientas de control y seguimiento que
aplique actualmente PDV Marina, S.A. a sus estrategias.
ü
Indagar si PDV Marina, S.A. ha emprendido con anterioridad
estrategias de modernización y ampliación de la flota de buques.
ü
Detectar si se han aplicado instrumentos de control y
seguimiento en estrategias de modernización y ampliación de la
flota de buques realizadas con anterioridad.
ü
Validar si las estrategias de modernización y
ampliación de la flota de buques realizadas
anteriormente han sido exitosas.
ü
Elaborar una matriz estratégica alineada a la actual
estrategia de modernización y ampliación de la flota de buques de
PDV Marina, S.A.
ü
Determinar indicadores en las perspectivas financiera, de
aprendizaje y crecimiento, de clientes y de procesos internos alineadas a la
estrategia.
ü
Diseñar una herramienta de gestión utilizando
la metodología del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
alineado a la estrategia de modernización y ampliación de la
flota de buques en PDV Marina. S.A.
3. Justificación e Importancia
La investigación propuesta busca aportar elementos que permitan disponer de un basamento teórico en el campo específico del Balanced Scorecard, adicionalmente, aportar elementos teóricos del mundo naviero porque emprender un estudio en una naviera petrolera entraña manejar un cúmulo de terminología propia del transporte marítimo y, específicamente sobre construcción, compras y desincorporación de buques. Es conveniente destacar que el problema objeto de estudio reviste importancia práctica porque a la par del desarrollo de los procesos estratégicos y la importancia de la estrategia para el éxito de las organizaciones, ésta debe ir unida con la aplicación de las herramientas de control de gestión.
La utilidad que pretende originarse como resultado de la
investigación está dirigida especialmente a la empresa PDV
Marina, en sus planes de negocios relativos a la modernización de sus
buques en el desarrollo y aplicación de una metodología de
seguimiento y control. Un aspecto fundamental de una organización es la
alineación de los procesos de medición y seguimiento con la
estrategia en tal sentido, la planificación, ejecución y
evaluación deben estar alineadas. Una empresa naviera como PDV Marina no
cuenta con un modelo que le permitan medir el logro y cumplimiento de su
estrategia. Como resultado fundamental del presente trabajo, se diseña
una propuesta de sistema de control de gestión que sirva de herramienta
de seguimiento y evaluación de las acciones en su estrategia de
modernización de sus buques, que le permita a la organización
dirigir sus recursos, gestionar y materializar su implantación adecuada,
potenciando así mecanismos de control.
Marco teórico
1. Antecedentes de
Como parte de los antecedentes académicos de la presente
investigación han sido localizadas algunos aportes de investigaciones
realizadas a nivel nacional entre las que cabe destacar el Trabajo Especial de
Grado para optar el título de Magíster Scientiarum en
Dentro de sus hallazgos la autora concluye que las rectificadoras no poseen los recursos financieros, ni una efectiva planificación estratégica, carecen de ciertos elementos y conocimientos de conceptos financieros, aunado a la presión de la competencia y a la situación política económica del país. Finalmente, la autora diseñó una propuesta fundamentada en el enfoque del CMI como herramienta gerencial para planificar los cambios necesarios desde el punto de vista estratégico y, de ese modo responder a la intensificación de la competencia en el mercado rectificador automotriz.
Del mismo modo, se encuentra la contribución de
Hernández (2005), una investigación de tipo descriptivo con base
documental, titulada Cuadro de Mando
Integral (Balanced Scorecard) como herramienta
gerencial para caracterizar la eficiencia en las instituciones públicas
del sector salud, trabajo de grado para optar el título de
Magíster Scientiarum en
Gerencia Empresarial en
La citada autora concluye en su estudio que se visualiza un debilitado sistema de control de gestión en el cual los directores y jefes de servicios llevan a cabo sus funciones guiados por el conocimiento básico de la misión y visión de esos hospitales, asimismo, la planificación en los hospitales objeto de estudio, actualmente están dirigidos a corto plazo, y aún cuando se formulan objetivos, las unidades operativas y funcionales no tienen claridad en la relación que existe entre el desempeño de sus actividades con las metas globales de la institución, es decir, que por excesiva demanda de pacientes, factores económicos externos y el medio ambiente cambiante, los presupuestos aprobados por el sector salud nunca van a ser suficientes para sufragar todos los gastos requeridos en estos centros de salud.
Otra contribución al presente estudio es aportada por Sánchez (2007) titulada Lineamientos desde la perspectiva procesos internos, aprendizaje y crecimiento para caracterizar la gestión productiva en la empresa Prosisal, C.A., bajo el enfoque del cuadro de mando integral. Esta fue una investigación de campo de tipo descriptiva que tuvo como objetivo formular lineamientos desde la perspectiva aprendizaje-crecimiento y procesos internos para caracterizar la gestión productiva en la empresa textil procesadora de la fibra sisal, (PROSISAL, C.A.) bajo el enfoque del cuadro de mando integral. La metodología utilizada consistió en recabar datos mediante visitas realizadas a la empresa utilizando la encuesta y la observación directa. La autora logra precisar que la empresa presenta debilidades en cuanto a su producción por cuanto el personal no conoce cuál es la misión, visión, objetivos, al igual que no existe innovación para la elaboración de sus productos. La principal recomendación expuesta la constituye el establecimiento de medidas de acción para dar a conocer a todo su personal la misión, visión, objetivos de la empresa, de manera que pueda desarrollar estrategias en pro del desarrollo organizacional e incorporar nuevas tecnologías que le permitan un mayor rendimiento en su producción.
Con relación a la utilidad para la presente
investigación que pudieran generarse de los trabajos precedentes, viene
relacionada por el abordaje del tema principal Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral, esto como evidencia de la utilidad de esta metodología y
como tema para el desarrollo de estrategias de gestión en las
organizaciones, destacándose asimismo la importancia y beneficios que
trae consigo este tipo de estudio en las empresas donde se ha aplicado. De
igual modo, en forma referencial para el establecimiento del marco
teórico que estos autores han dado al tema.
2.1. El Balanced Scorecard, la
estrategia y el control de gestión
Un elemento fundamental que dentro de las funciones administrativas que básicamente debe realizar un directivo en una organización es precisamente la responsabilidad de controlar, de vigilar si los resultados prácticos se conforman con lo programado. El proceso de controlar abarca un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. De igual manera debe ser objeto de seguimiento por parte de los directivos, si las estrategias se están implementando como se planificaron y si los resultados obtenidos son los esperados. Por lo general las organizaciones no se suelen enfrentar a grandes dificultades para definir su estrategia, sino en su implementación, seguimiento y control. Una estrategia puede ayudar a lograr el éxito, pero no lo garantiza.
Una de las metodologías
administrativas conocidas para hacer seguimiento a la estrategia es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral;
esta es una herramienta de control de gestión y constituye una forma
eficaz para implementar y llevar a la práctica el plan
estratégico de
En
opinión de Martínez (2008) el Balanced Scorecard es un poderoso
instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que
es la herramienta más efectiva para enlazar la visión,
misión y la estrategia a medidas de desempeño. Además
permite ofrecer una visión completa de la organización siendo el
elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al
sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de
competitividad.
2.2
Relación entre los componentes de la matriz estratégica
La
metodología administrativa basada en el Balanced Scorecard implica
definir y relacionar un conjunto de elementos, para Muñiz (2008) una
matriz estratégica viene definida primeramente en la siguiente
secuencia:
ü
Misión de la empresa: tipo de empresa y su actividad,
lo que se ofrece al mercado y a la sociedad
ü
Valores que ayuden a consolidar las creencias de la empresa,
límites de conducta a adoptar
ü
Visión: a donde se quiere llegar
ü
Objetivos generales a conseguir
ü
Metas para conseguir los objetivos
ü
Planes de acción para alcanzar los objetivos,
iniciativas.
Adicionalmente
es necesario realizar un análisis DOFA, Francés
(2006) precisa que es deseable examinar los escenarios de largo plazo y, como paso
previo a la definición de la visión, para verificar que el nivel
de ambición establecido sea adecuado y presente un reto importante pero
realizable. De igual manera hay que formular los indicadores, es decir, las
variables asociadas con los objetivos, que se utilizan para medir su logro y
para expresar las metas. Constituyen el instrumento central para la
medición del desempeño y el control de gestión. Los
indicadores pueden ser operativos o estratégicos. Los indicadores operativos
se usan para la medición del desempeño de las actividades
permanentes en los planes operativos. Incluyen los de cantidad, calidad y
eficiencia o desempeño. Francés (op. cit) aclara que en la
metodología del cuadro de mando integral se consideran dos tipos de
indicadores:
ü
Indicadores de actuación o guía (lead). Son
aquellos que miden el desempeño en los procesos que permiten alcanzar el
objetivo.
ü
Indicadores de resultados (lag). Son los que miden los
efectos obtenidos y permiten determinar el grado de cumplimiento de los objetivos.
2.3 Las cuatro
perspectivas de la estrategia
Las cuatro perspectivas de la estrategia previstas en el Balanced Scorecard sirven para clasificar los objetivos, equilibrar la información, obtener una visión global de la empresa y, mediante los indicadores asignados a cada perspectiva, se concretan los resultados a conseguir. Francés (2006) señala que las perspectivas propuestas por Kaplan y Norton se pueden generalizar de la siguiente manera:
ü
Perspectiva de accionistas o dueños: Comprende
aquellos actores que detentan el poder final de decisión acerca de la
organización: los accionistas en una empresa, los patrocinantes en
algunas organizaciones no gubernamentales, los votantes en un gobierno electo.
Ellos tienen el poder de crear la empresa y de cerrarla.
ü
Perspectiva de clientes o receptores externos: comprende a
quienes reciben el impacto directo o indirecto de la actividad de la
organización, los clientes vecinos, comunidades, medioambiente-, pero
que no ejercen control sobre ella. Los reguladores gubernamentales con poder de
decisión sobre los precios y productos de la empresa se ubican en el
entorno de esta perspectiva.
ü
Perspectiva de procesos: corresponde a las actividades de la
propia organización y las otras organizaciones que contribuyen con ella,
como son las de socios, terceros (outsourcing) y proveedores. Los reguladores
de los procesos se ubican en el entorno de esta perspectiva.
ü Perspectiva de capacidades: corresponde al capital humano organizado que hace posible los procesos presentes y futuros. Comprende las capacidades de su personal interno, de sus socios tecnológicos y consultores, la organización que los articula (su estructura, cultura y clima organizacional), y la infraestructura informática que facilita su interacción. Aquí se ubican de los dolientes internos: los gerentes y demás empleados, sindicalizados o no.
2.4 La
socialización de la estrategia
Tal como es señalado por Castiglione (2004) una vez elaborado el
Cuadro de Mando Integral y definido el plan de acción, se debe pasar a
la etapa de socialización, la cual consiste en realizar una
reunión de carácter motivador, ante todo el personal, donde se
presentan los resultados y se busca el compromiso de todos los integrantes para
el cumplimiento, seguimiento y ajuste del plan de acción. La
socialización se relaciona con la agenda estratégica de
seguimiento y evaluación. Sánchez Martorelli (2008) la define
como:
Proceso explícito
de seguimiento y evaluación periódico de la organización y
de la empresa en todos sus niveles. Implica la estructura del ciclo de
reuniones que tienen la finalidad de asegurar, por un lado la ejecución
de actividades y proyectos para el logro de las metas de cada indicador, y por
el otro, el logro de las estrategias y avance de iniciativas. El manejo de la
agenda estratégica establece los patrones de acción para la
evaluación y comunicación de resultados. Con ello se impulsa el
proceso de conversacional de doble vía, es decir el proceso de
socialización de la estrategia, metas y compromiso, tanto del nivel base
hasta los niveles ejecutivos, como desde el nivel ejecutivo a los niveles de la
base.
En función a lo anterior, es importante señalar que todo
proceso de rendición de cuentas debe incluir un proceso de
retroalimentación, para garantizar la alineación de todo el
personal con los objetivos comunes de interés para el éxito de
las organizaciones.
2.5 El mercado
de la construcción naval
La
construcción naval es un negocio a largo plazo porque los buques tardan
normalmente en construirse entre dos y tres años y, una vez entregados,
permanecen en servicio durante veinticinco y treinta años. Dado que
sólo un pequeño porcentaje de los buques entran y salen cada
año de la flota mercante mundial, el ritmo de cambio de la demanda de
construcción naval es pequeño, las tendencias se desarrollan a lo
largo de décadas. Es importante señalar que la demanda de
construcción de buques depende de las necesidades de transporte de la
economía global, aunque existe, a largo plazo, una tendencia al crecimiento
del volumen de mercancías que se mueve alrededor del mundo, la demanda
de transporte es por naturaleza cíclica, los ciclos de mercado de construcción naval se controlan
mediante el mecanismo del precio; las empresas navieras consultan diferentes
ofertas antes de encargar un nuevo buque, los precios varían dependiendo
del número de astilleros que compiten por un determinado volumen de
nuevos encargos, para Seco (2008)
esta relativa volatilidad de los precios hace difícil a los astilleros y
sus clientes planificar su futuro a corto y mediano plazo, dado que las
variaciones en los precios de diferentes tipos de buques suelen estar
relacionadas entre sí- cuando sube el precio del petróleo,
normalmente también lo hace el de los tipos de buques.
Además del carácter cíclico,
para López (2008) el mercado de construcción naval también presenta
otras características, es global, porque un armador puede contratar un
buque en un astillero de cualquier lugar del mundo, pudiéndolo realizar
por sí mismo o con el apoyo de un broker; es transparente, porque con
cierta periodicidad se publican en revistas especializadas, los precios y la
evolución de buques estándar, es decir, es conocido por todos los
interesados y es estratégico, por razones de seguridad nacional, muchos
países consideran que es fundamental mantener un cierto nivel de
construcción naval.
En
algunos países pueden existir ayudas a la construcción naval,
esto puede considerarse una ayuda indirecta a la marina mercante, en el caso de
que gracias a las mismas el armador consiga un precio inferior al que
obtendría en el mercado internacional debido a las ventajas que obtenga
el constructor. Pero las ayudas a la construcción naval tienen por
objeto principal proteger a esta industria cuando no está en condiciones
de competir en el mercado internacional. No pretenden proteger a los armadores,
ya que estos en la mayor parte del mundo pueden adquirir libremente sus buques
en el país que quieran. Existen diferentes motivos por los que un Estado
puede decidir apoyar económicamente a un sector, a juicio de Seco,
(2008) estas razones pueden ser:
ü
Económicas:
la ayuda se recuperará vía impuestos
ü
Estratégicas:
mantener niveles de actividad suficientes en ciertos sectores económicos
considerados necesarios en situaciones de crisis política o
económica
ü
Sociales:
generación de empleo directo e indirecto (efecto multiplicador)
ü
Tecnológicas:
apoyo a los principales vectores de desarrollo.
2.6 El mercado
de compraventa de buques
El mercado de
compraventa de buques está relacionado con la construcción naval,
pero se diferencian en el sentido de que en este caso se comercia con buques
que ya existen y la disponibilidad del buque objeto de la transacción
puede ser inmediata, mientras que en el mercado de construcción naval, habría
que esperar una media de dos años. Tal como lo plantea Seco (2008) los
protagonistas de este mercado son la misma mezcla de usuarios del transporte,
compañías navieras y especuladores que forman parte del mercado
de fletes. Un armador entra en el mercado con un buque que quiere vender,
usualmente el plazo de entrega será corto y la transacción se
realizará al contado, libre de cualquier contrato de fletamento e
hipoteca.
Las razones
que puede tener un armador para vender un buque pueden ser varias, como por
ejemplo, puede tener una política de renovación de su flota a una
determinada edad; el buque puede no ser ya apropiado para el tráfico en
el que opera; puede pensar que los precios van a bajar y no quiere perder la
oportunidad; o puede tener la necesidad de liquidez para cumplir con otros
compromisos ya adquiridos. Del mismo modo un comprador puede tener motivos
diferentes: puede necesitar un buque de determinado tipo y capacidad para un
negocio, puede ser un inversor que piensa que es el momento de comprar un buque
de ciertas características definidas o, puede estar más
interesado en la inversión, entre otras. Los precios de un buque de
segunda mano vienen influenciados por el precio de nueva construcción de
un barco de similares características y también por el precio de
un buque para desaguace.
2.7 El negocio
del reciclaje o desguace de buques
El proceso de
desguace de un buque consiste en desmantelar la estructura del buque
conjuntamente con los elementos que pertenecen al mismo convirtiéndolo
en chatarra, puede ser realizado en muelles, diques secos, gradas o varando el
buque en una playa. El Instituto Marítimo Español (2007) aclara
que esta actividad se ha desplazado hacia los países en vías
desarrollo y las prácticas actuales en la mayoría de estos
países no cumplen algunos de los principios básicos sobre salud,
seguridad y medio ambiente. El desaguace o reciclaje de buques, al final de su
vida operativa, es una actividad de notable importancia económica y
medioambiental. De acuerdo con lo expuesto por Seco (2008):
En los últimos 20 años se han desguazado en el mundo un total de 13.500 buques mercantes de transporte con 375 millones tpm, lo que supone una media de 675 buques/año y un volumen de negocio de unos 1.000 millones de $ anuales (media de los últimos 20 años).
A tal efecto,
Seco (op.cit) aclara que un armador normalmente decidirá vender su buque
para desaguace cuando los costos de mantenimiento del mismo comiencen a ser
mayores que los posibles ingresos de explotación y su venta en el
mercadeo de segunda mano sea improbable. Hay que tener en cuenta que cada cinco
años los buques deben pasar una inspección especial por parte de
su sociedad clasificadora y entre cada dos especiales, a una intermedia. Estas
inspecciones, en buques de más edad, suelen dar lugar a un desembolso
importante por parte del armador del buque, especialmente si debe acometer
reformas estructurales o sustituir muchas planchas de acero. Por ello, si el
armador decide prolongar la vida útil de barco en ese momento, normalmente
lo haga, como mínimo, durante dos años y medio más, para
poder amortizar el desembolso que le ha ocasionado esa reparación. El
Instituto Marítimo Español (2007) establece que existen otros
factores determinantes para el armador a la hora de tomar la decisión de
retirar un buque tales como la situación del mercado de fletes y otro
caso es la retirada obligatoria debido a una reglamentación, como es el
caso de los petroleros casco sencillo.
2.8 El
abanderamiento y registro de buques en Venezuela
Así
como las personas, un buque tiene derechos y a la vez obligaciones; tiene un
nombre; tiene un domicilio, tiene una nacionalidad la cual viene determinada
por el país en donde se encuentra registrado, es lo que se conoce como
abanderamiento, es decir, el proceso mediante el cual un buque se inscribe en
el registro de un país particular. Se pueden encontrar países en
los cuales estos registros están sometidos a estrictos requisitos, hasta
aquellos en los cuales están desprovistos de rigurosidad. Los primeros,
pueden definirse como registros restrictivos y los segundos son los llamados
abiertos, también conocidos como banderas de conveniencia.
En el caso
venezolano, Fernández Concheso (2004) señala que hasta 1998
Venezuela tuvo un registro cerrado, por ejemplo, para registrar un buque era
necesario que quien solicitaba su registro fuese su propietario, ser
venezolano, y adicionalmente, se presentaban limitaciones en la nacionalidad
del capitán y la tripulación. Todo esto era un obstáculo
para los inversionistas extranjeros establecidos en el país como
aquellos que pudieran estar interesados en registrar embarcaciones bajo bandera
nacional. Adicionalmente, los, costos de registro eran elevados, la
importación podría llegar a representar un 27,5% del valor de la
nave (10% de arancel, hasta 16,5% impuesto al valor agregado y 2% de tasa
aduanal).
En la
legislación acuática venezolana existen incentivos fiscales, lo
cual constituye un valioso instrumento de política fiscal, que tiene
como finalidad propender el desarrollo económico y social, buscando como
objetivos la inversión, el aumento de la producción, el aumento
de la capacidad productiva de las empresas y del empleo, entre otras. Esta
situación se da a partir de
2.9
Marco conceptual
Aframax
Clase de buque con una capacidad de entre 80.000 y 125.000 toneladas,
nombre derivado de Average Freight Rate Assessment
Armador
Persona física o jurídica propietaria del buque.
Astillero naval
Lugar donde se construyen y reparan buques
DWT
Deadweight capacity. Tonelaje de porte bruto. La capacidad de peso o la capacidad de transporte de un buque, es el peso total del cargamento, combustible, vituallas, agua, provisiones y repuestos que el buque puede llevar cuando está cargado, hasta su máximo calado.
Flete
Precio que se paga por el alquiler de un buque o por el transporte.
Indicadores de gestión
Medidas utilizadas para determinar el
éxito de un proyecto o una organización. Los indicadores de
gestión suelen establecerse por los líderes del proyecto u
organización, y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo
del ciclo de vida, para evaluar el desempeño y los resultados
Control
La función que permite la supervisión y comparación de
los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando además que la acción dirigida se esté llevando
a cabo de acuerdo con los planes de la organización
Panamax
Indica navíos cuyo tonelaje puede variar entre 55.000 y 80.000 DWT. En sus orígenes su nombre estaba vinculado a que sus módulos con mayor carga cumplían con las máximas dimensiones permitidas para el tránsito por el Canal de Panamá.
Metas
Resultados medibles a alcanzar en un tiempo determinado
Suezmax
En sus orígenes su nombre estaba
vinculado a que sus módulos con mayor carga cumplían con las
máximas dimensiones permitidas para el tránsito por el Canal de
Suez. Sus módulos van desde 120.000 hasta 200.000 DWT.
VLCC (Very Large
Crude Carrier)
Buques con una capacidad de 200.000
toneladas hasta los 320.000 DWT. En promedio transportan dos millones de
barriles.
Marco
Metodológico
Dentro
de las modalidades generales de estudios de investigación el presente
trabajo se concibe como un proyecto factible, UPEL (2006) indica que esta
modalidad de proyecto consiste en la investigación, elaboración y
desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar
problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales:
puede referirse a la formulación de políticas, programas,
tecnologías, métodos o procesos. De tal modo que este proyecto
estudia la posibilidad de diseñar una herramienta de gestión para
control, seguimiento y de aplicación práctica en la
estrategia de una empresa naviera.
Desde el punto de vista del nivel de conocimiento
científico, la investigación que se efectuará es de tipo
proyectiva, toda vez que parte de los resultados de un proceso investigativo,
se determina el problema, se explica el proceso causal y se desarrolla la
propuesta. En tal caso, esta investigación trata de diseñar,
basada en la metodología del Balanced Scorecard, una herramienta de
gestión estratégica para ser aplicada en los planes de
modernización y expansión de la flota buques petroleros de la
empresa PDV Marina, S.A. dado que en
la organización no existe una herramienta que posibilite la evaluación
y seguimiento en el logro de esta estrategia de forma integral. En
concordancia con lo expresado por Barrera (2008), el estudio proyectivo plantea soluciones a una
situación determinada a partir de un proceso de indagación, es
decir, entran en esta categoría las investigaciones que implican el
diseño o creación de algo con base en un proceso investigativo.
El presente estudio
utilizará la investigación de campo, por cuanto los datos de
interés serán recogidos directamente de la realidad, en la
empresa PDV Marina, S.A.
2. Diseño de investigación
El diseño en una investigación da cuenta del plan para la recolección de la información. Atendiendo a dónde se obtienen los datos esta investigación constituye un diseño de campo, con fundamento en la información a recopilar con el personal de la empresa y entorno del estudio. Según la perspectiva temporal, es decir, cuándo obtener dicha información, se circunscribe a un diseño contemporáneo transeccional, es decir, es un evento que está ocurriendo actualmente y es transeccional porque esta modalidad permite la recolección de datos en un solo momento o periodo de tiempo.
Los eventos presentes en esta investigación se encuentran definidos de la siguiente manera: como proceso causal, el control y seguimiento, el evento a modificar, es la aplicación de la estrategia de modernización y ampliación de la flota de buques, dicha estrategia consiste en el encargo y contratación con astilleros navales la construcción de nuevos buques, la compra de buques de segunda mano a armadores en el mercado nacional o internacional y la desincorporación de los buques petroleros casco sencillo. El supuesto de fondo es determinar si PDV Marina, S.A. cuenta con una herramienta de gestión que permita realizar el control y seguimiento para el éxito de la estrategia. En la investigación se plantea diseñar una herramienta basada en la metodología prevista en el Balanced Scorecard.
3. Técnicas e instrumentos de recolección de
la información
Las técnicas describen cómo obtener la información, mientras que los instrumentos constituyen los medios utilizados por el investigador. Señala Barrera (2008) que las técnicas se seleccionan con base al tipo de indicio a través del cual se manifiesta el evento de estudio. Algunos indicios pueden ser observados, para otros, debemos preguntar y otros, están registrados en documentos. Se hará uso de la técnica de la entrevista realizando preguntas abiertas, utilizando como instrumento la guía de temas con la libertad de introducir preguntas adicionales en la medida que se desarrolla la entrevista para ampliar u obtener datos adicionales relevantes para la investigación.
4. Población y muestra
Metodológicamente un universo poblacional viene a ser el grupo de posibles participantes, susceptibles de estudio, con características similares y sobre los cuales se generalizan los resultados, en cambio, una muestra es un subconjunto de la población, representativa de todas las características que conforman la población y que ha sido seleccionada para el estudio.
La población que será objeto de análisis para la presente investigación está representada por las gerencias administrativas y operativas de PDV Marina, S.A., para una totalidad de seiscientos empleados. Se empleará un tipo de muestreo intencional o de juicio, de allí que se tomará como muestra las gerencias de Planificación y Nuevos Negocios y Desarrollo Naval de esta empresa, manejadores directos de la estrategia de estudio y representada por quince empleados.
Capítulo
III
Marco
Administrativo
1. Recursos
Para llevar a cabo el desarrollo de la presente investigación, es preciso disponer de una serie de recursos, que permitan elaborar el proyecto de acuerdo con los objetivos planteados. Estos recursos que llevarán implícito fondos financieros por determinar son:
Recursos institucionales
Es necesario contar con el apoyo de la institución PDV Marina, S.A. para alcanzar los objetivos propuestos y por ende, la realización de esta investigación:
Recursos materiales y equipos
Entre los insumos que apoyarán y facilitarán el desarrollo de la investigación, se contemplan, entre otros, los siguientes:
ü Computadora
ü Internet
ü Fotocopiadora
ü Material de oficina.
ü Cartuchos para impresora
ü Material para encuadernación
Recursos humanos
ü Un asesor en metodología de la investigación (Asesor Metodológico)
ü Un asesor en el área de planificación estratégica (Tutor Académico)
ü Personal de las Gerencias de Planificación y Nuevos Negocios de PDV Marina, S.A., Gerencia General y Gerencia de Finanzas.
Servicios de apoyo
Los servicios de apoyo requeridos serán, entre otros, los siguientes:
ü Trascripción de datos
ü Internet
ü Encuadernación
2. Cronograma
Se presenta el siguiente Diagrama, donde se reflejan las actividades con tiempos de duración estimados:
Cronograma de Actividades
Diseño de una herramienta de
gestión basada en el Balanced Scorecard aplicada a las estrategias de modernización y
ampliación de la flota de buques en la empresa PDV Marina, S.A.
Cuadro Nº 1
|
Recopilación de
Información. Ideas de investigación Revisión
bibliográfica Consultas Internet Análisis antecedentes Análisis sobre los
postulados conceptuales de Balanced Scorecard Revisión temas de
transporte marítimo, construcciones y compras de buques Identificar planes
estratégicos de PDV Marina. Entrega t2. Cumplimiento
Cátedra Diseños Cuantitativos de Ubicar requerimientos de
metodología para la elaboración de trabajos de grado |
||||||||||||||||||||
Textos
Castiglione, L. (2004)
Balanced Scorecard. Publicación Digital (CD). Train4you. Caracas.
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