Universidad Yacambú
Licenciatura en Información y Documentación
Web site y portales
TRABAJO 8
Rosa Duran
C.I 10.103.686
Planificación Estratégica y Táctica de un Sitio Web
Por planeación se entiende el proceso
sistemático y consciente de tomar decisiones acerca de metas y actividades que
un individuo, un grupo, una unidad o una organización llevarán a cabo en el
futuro. La planeación no constituye una respuesta informal o improvisada a una
crisis; es un esfuerzo con un objetivo, bajo la dirección y el control de los
administradores, que a menudo se nutre de los conocimientos y las experiencias
de empleados a todo lo largo de la organización. Además, proporciona a los
individuos y a las unidades de trabajo un mapa claro a seguir en sus
actividades futuras; al mismo tiempo, este mapa debe dar cabida a las
circunstancias individuales y a situaciones cambiantes. (Bateman, 2005)
Planeación
estratégica
La planeación estratégica implica tomar
decisiones acerca de las metas y estrategias a largo plazo de la organización.
Los planes estratégicos tienen una fuerte orientación externa y abarcan a
porciones importantes de la organización. Los ejecutivos superiores son
responsables del desarrollo y de la ejecución del plan estratégico, aunque por
lo general no formulan o ejecutan todo el plan.
Las metas estratégicas son los fines principales o
resultados finales que se relacionan con la supervivencia, el valor y el
crecimiento a largo plazo de la organización.
Entre las metas estratégicas típicas se cuentan
diversas medidas de rendimiento para los accionistas, rentabilidad, cantidad y
calidad de los productos, participación de mercado, productividad y
contribución a la sociedad.
Una estrategia es un patrón de acciones y de
asignaciones de recursos diseñado para alcanzar las metas de la organización.
La estrategia que ejecuta cada una de ellas constituye un intento de equiparar
sus habilidades y recursos con las oportunidades que se encuentran en el
ambiente externo; es decir, todas las organizaciones tienen fortalezas y
debilidades. Las acciones, o estrategias, que la organización pone en práctica,
deben tener el propósito de consolidar sus fortalezas en áreas que satisfagan
los deseos y las necesidades de los consumidores y de otros actores clave en el
medio externo de la organización. (Bateman, 2005)
Planeación
táctica y operativa
La planeación táctica traduce las metas
amplias y los planes estratégicos en otros específicos que son importantes para
una parte definida de la organización, a menudo un área funcional, tal como
comercialización o recursos humanos. Los planes tácticos se centran en las
principales acciones que una unidad debe llevar a cabo para cumplir su parte
del plan estratégico. (Bateman, 2005)
La planeación operativa identifica procedimientos y
procesos específicos necesarios en los niveles más bajos de la organización. En
general, los administradores de nivel inferior desarrollan planes para periodos
cortos y se centran en las tareas de rutina, tales como las corridas de
producción, los horarios de entrega y los requerimientos de recursos humanos.
Enlace
de las planeaciones táctica, operativa y estratégica
Las metas y planes estratégicos, tácticos y operativos
de la organización deben ser congruentes y apoyarse mutuamente. "Whole Foods Market,
por ejemplo, relaciona su planeación táctica y operativa directamente con su
planeación estratégica. En su página de Internet, la empresa se describe a sí
misma como una compañía impulsada por su misión que busca establecer estándares
de excelencia para los vendedores de alimentos al menudeo. La compañía mide su
éxito en el logro de su visión mediante la "satisfacción del cliente, la
excelencia y la felicidad de los miembros del equipo, el retorno sobre la inversión
de capital, el mejoramiento del estado del ambiente y el apoyo de la comunidad
local y general".
La meta estratégica de Whole
Foods es vender los productos de la más alta calidad
que también tienen un gran valor para los clientes. Sus metas de operación se
centran en los ingredientes, frescura, sabor, valor nutritivo, seguridad y
apariencia, de tal manera que se cumplan o se superen las expectativas de los
clientes, incluso la garantía de satisfacción con el producto. Entre las metas
tácticas se cuentan hacer que los ambientes de las tiendas sean
"acogedores, divertidos, únicos, informales, confortables, atractivos,
nutritivos y educativos" y que constituyan ambientes de trabajo seguro y
atrayente para sus empleados.
Control Balanceado para
|
1. Aclaración de la visión: El equipo ejecutivo y los administradores medios
utilizan el tablero para traducir una visión genérica en una estrategia que
se comprende y se comunica. |
|
2. Desarrollo de tarjetas para la unidad de negocios: Cada una de éstas desarrolla su
propio tablero, el cual traduce sus metas estratégicas en metas tácticas y
operativas. |
|
3. Revisar los tableros de las unidades de negocios: El director general y su equipo
ejecutivo revisan los tableros de la unidad de negocios. Con ello identifican
aspectos que afectan al negocio, los cuales se utilizan para corregir el plan
estratégico. |
|
4. Comunicar el uso del tablero a toda la empresa: Los administradores y los empleados
desarrollan tableros individuales que relacionan los planes estratégicos y
tácticos con los aspectos operativos que les son relevantes. Los objetivos y
recompensas individuales se relacionan con los tableros. |
|
5. Llevar a cabo revisiones anuales de estrategia: Se revisa el desempeño del año
anterior y se actualizan las estrategias. Se pide a cada unidad de negocios
que desarrolle una posición sobre cada aspecto como antecedente de la
planeación estratégica. |
FUENTE: Adaptado de S. Kaplan y D. Norten. "Using the Balanced Scorecard
as a Strategic Management System",
Harvard Business Review, enero-febrero de 1996, pp.
75-85.
Equipo de Trabajo
Para el correcto desarrollo del proyecto de sitio web
en la institución, será imprescindible contar con un equipo de profesionales
multidisciplinario que cumpla las tareas que correspondan, para ofrecer
soluciones adecuadas a los desafíos que se irán presentando a lo largo de las
etapas que deberán cumplirse.
Ellos serán los encargados de definir las tareas
específicas a realizar y deberán estar frente a las acciones concretas que se
comprometan para avanzar, desde la planificación, hasta la puesta en marcha del
sitio web.
Creación del
Comité Web
Este es un equipo de trabajo multidisciplinario que
integra las diferentes visiones de la institución, generando un grupo de
trabajo que interpreta las necesidades existentes.
Los integrantes del Comité Web provienen
principalmente de las áreas de gestión, informática y comunicaciones y en
conjunto su trabajo es conseguir varias metas, entre las que resaltamos las más
importantes:
• Comunicar adecuadamente a través de la institución,
los desafíos que se están asumiendo en materias tecnológicas.
• Conseguir el compromiso de todas las áreas de la
organización con el proyecto que se desarrolla.
• Recibir ideas y sugerencias respecto del sitio Web
que se va a construir, desde los más diversos planos, aprovechando la visión
interdisciplinaria del grupo.
Entre los integrantes del Comité Web se debería contar a los siguientes:
Director institucional: Es el responsable último por el Sitio Web
institucional.
Aporta la visión estratégica que entrega los lineamientos
para el desarrollo. Su presencia no es necesaria para todas las reuniones,
aunque debe refrendar todos los avances que se vayan realizando.
Director del proyecto: Es el administrador general del proyecto y
responsable frente a la dirección del servicio. Sus tareas principales son:
traspasar la visión estratégica organizacional en un modelo conceptual sólido y
consensuado para ser implementado en Internet. Adicionalmente, debe ser capaz
de gestionar todas las instancias involucradas, asegurando la coherencia del
equipo con la organización en su conjunto. Finalmente, es el encargado de
obtener los recursos humanos, técnicos y financieros necesarios, y conocer el
funcionamiento del sistema, de manera de poder realizar un control de gestión
efectivo.
Gestores de contenido: Son los profesionales que manejan la información que
se incorpora al sitio, ayudando a definir qué contenidos deben ser usados para
asegurar el cumplimiento de los objetivos del sitio. Trabajan en la generación
de los mismos, en forma coordinada con las fuentes de información. Son responsables,
además, de revisar sistemáticamente la actualización de la información.
Validadores de contenidos: Desempeñan esta función los directivos institucionales
que trabajan en estrecha colaboración con los gestores de contenidos,
asegurando la calidad de la información a desplegar en el Web.
Validadores técnicos: Desempeñan esta función los profesionales
informáticos, asegurando la capacidad de los sistemas para ejecutar lo que se
le esté pidiendo al proyecto en el Web.
Información básica para la toma de decisiones respecto de las
funcionalidades:
• Identificar servicios y trámites que se ofrecen
al público: ayudará a entender cuáles son las áreas institucionales clave y la
forma en que están operando en la actualidad, con el fin de extraer de ellas
los insumos de trabajo con que contará la atención de usuarios a través del
Sitio Web.
• Identificar unidades gestoras de información:
permitirá realizar las coordinaciones necesarias internamente para ver de qué
manera el Sitio Web y las operaciones virtuales que puedan hacer sus usuarios,
se relacionará con la operación física de la institución.
• Analizar procesos y elaborar diagramas de flujo:
permitirá entender de manera visible y documentada la forma en que se está
operando y ayudará a determinar en qué partes del proceso el Sitio Web puede
aportar valor.
• Identificar contenidos y procesos que puedan ser publicados: ayudará a
definir de mejor forma las funcionalidades que se estén detallando, puesto que
permitirá conocer concretamente los insumos
con que se operará a través del Sitio Web.
http://www.guiaweb.gob.cl/guia/archivos/Capitulo_I.pdf
Paso
1: Establecimiento de la misión, visión y metas
El primer paso en la planeación
estratégica consiste en establecer la misión, la visión y las metas de la
organización. La misión está formada por el objetivo básico y los valores de la
organización, así como por su alcance operativo. Es una declaración de la razón
de existencia de la organización. A menudo, la misión está redactada en
términos de los clientes generales a los que sirve. Según el alcance de la
organización, la misión puede ser amplia o reducida. Por ejemplo, la misión de
Kellogg Company es ser el productor líder en el mundo
de productos de cereales listos para comer y fabricar pasteles y waffies congelados, pastelillos para el tostador, sopas y
arras alimentos de conveniencia. Por otro lado, el bar cercano a casi todos los
campus universitarios tiene la misión implícita de vender grandes cantidades de
cerveza barata a los estudiantes. (Bateman, 2005)
La visión estratégica va más allá de la misión
declarada y proporciona una perspectiva sobre la dirección de la empresa y de
aquello en lo que ésta se ha convertido. Si bien los términos misión y visión
muchas veces se usan indistintamente, la declaración de visión idealmente
aclara la dirección de la empresa a largo plazo y su intención estratégica.
Las metas estratégicas se desprenden de la misión y
de la visión de la organización. El director general de la organización, con la
ayuda y aprobación de! consejo directivo, establece la
misión, la visión y las principales metas estratégicas. Los conceptos y la
información que se incluyen dentro de la declaración de la misión, de la visión
y de las metas estratégicas no pueden identificarse como tales, pero deben
comunicarse a todos los que tengan contacto con la organización. Por ejemplo,
las grandes empresas generalmente hacen declaraciones públicas formales de sus
misiones, visiones y metas. A continuación se presenta la declaración de metas
de The Washington Post, la cual se extrajo de su
página de Internet:
· Producir los mejores periódicos, revistas,
programas de televisión y otros productos.
· Operar una empresa sobresaliente, que se evalúe por
el aumento del valor intrínseco para los accionistas con el paso del tiempo.
· Constituir un lugar no bueno, sino excepcional,
para que los empleados trabajen, y ser un líder en la contratación y promoción
de minorías y mujeres.
· Ser una empresa que proporcione un servicio
sobresaliente al cliente.
· Ser lo suficientemente creativo, adaptable,
flexible e inteligente para adaptarse a los cambios en nuestro ambiente de
negocios.
· Ser una parte respetada de las comunidades en las
que hacemos negocio.
La compañía de Internet de Barnes & Noble.com
insertó la declaración de su estrategia de negocios en su página de Internet:
El objetivo de Barnes & Noble.com es consolidar
un negocio provechoso de comercio electrónico centrado en los productos y
servicios de información, entretenimiento y educación que pueden ser entregados
tanto física como digitalmente. Tratamos de convertirnos en el vendedor líder
al menudeo en línea para los consumidores que deseen comprar libros y productos
complementarios basados en la información. Centrada en el logro de estos
objetivos, la estrategia de operación de Barnes & Noble.com se enfoca en
ampliar su marca con rapidez y en incrementar su base de clientes a través de:
· Mejorar constantemente la experiencia de los
usuarios en nuestras tiendas en línea.
· Ofrecer una gran selección de productos y una entrega
rápida.
· Continuar la expansión de la oferta de productos
dentro de nuestras tiendas en línea.
· Buscar publicidad y actividades promocionales/de
comercialización con base en las características de Barnes & Noble y Bertelsmann.
· Apalancar el fuerte nombre de marca de Barnes &
Noble, la red de ventas al menudeo y su experiencia, así como la fuerza de
mercadotecnia directa y los activos de contenido de Bertelsmann.
· Fortalecer y ampliar nuestras alianzas estratégicas
con sitios de Internet de terceras partes y con proveedores de contenidos.
· Tratar de realizar adquisiciones, empresas
conjuntas y otras inversiones y relaciones estratégicas similares con negocios
y empresas complementarias.
· Continuar aumentando la cantidad de sitios de red
en nuestra red de afiliados.
· Proseguir con las inversiones en tecnología para
desarrollar aún más productos, servicios y plataformas de logística de
vanguardia.
Si bien no se denomina a ninguna declaración una
declaración de misión, cada una de ellas incluye la misión, la visión y las
metas de la empresa.
Paso
2: Análisis de oportunidades y amenazas externas
La misión y la visión impulsan al segundo componente
del proceso de administración estratégica, el análisis del ambiente externo.
Una administración estratégica exitosa depende de una evaluación precisa y
profunda del ambiente.
Las personas con intereses en la organización son
grupos y personas que afectan a y reciben la influencia del logro de la misión,
metas y estrategias de la organización. Comprenden a los compradores,
proveedores, competidores, agencias gubernamentales, organismos reguladores,
grupos de empleados, sindicatos, la comunidad financiera, los propietarios, accionistas,
y las asociaciones del ramo. El análisis ambiental proporciona un mapa de estos
individuos y de las maneras en que influyen en la organización. El análisis del medio debe también incluir a
otras fuerzas que operan en éste, tales como la situación macroeconómica y los
factores tecnológicos. Una tarea crítica del análisis ambiental es realizar un
pronóstico de las tendencias futuras. Las técnicas de pronóstico oscilan desde
un sencillo juicio hasta complejos modelos matemáticos que examinan las
relaciones sistemáticas entre muchas variables. Incluso las técnicas
cuantitativas. (Bateman, 2005)
Análisis de
la industria y del mercado:
· Perfil de la industria: principales líneas de
productos y segmentos de mercado importantes en la industria.
· Crecimiento de la industria: las tasas de
crecimiento de toda la industria, las tasas de crecimiento de segmentos clave
del mercado, cambios proyectados en los patrones de crecimiento y determinantes
de éste.
· Fuerzas en la industria: amenaza de nuevos
participantes, amenaza de sustitutos, poder económico de los compradores, poder
económico de los proveedores y rivalidad interna en la industria.
Análisis de
los competidores
· Perfil de
los competidores: principales competidores y sus participaciones de mercado.
. Análisis de
los competidores: metas, estrategias, fortalezas y debilidades de cada competidor
importante.
· Ventajas de los competidores: punto hasta el cual
los competidores de la industria han diferenciado sus productos o servicios o
alcanzado Iiderazgo en costos.
Análisis
político y regulatorio
· Legislación y actividades reguladoras y sus efectos
en la industria.
· Actividad política: nivel de actividad política que
emprenden las organizaciones y las asociaciones dentro de la industria.
Análisis
social
· Aspectos sociales: aspectos sociales actuales y
potenciales y sus efectos en la industria.
· Grupos de interés social: grupos de consumidores,
ambientales y otros grupos activistas similares que pretendan influir en la
industria.
Análisis de
recursos humanos
· Aspectos de mano de obra: necesidades clave de mano
de obra, escaces de oportunidades y problemas a los
que la industria se enfrenta.
Análisis
macroeconómico
· Condiciones macroeconómicas: factores económicos
que influyen en la oferta, la demanda, el crecimiento, la competencia y la
rentabilidad de la industria.
Análisis
tecnológico
· Factores
tecnológicos: métodos técnicos o científicos que afectan a la industria,
especialmente innovaciones recientes y potenciales.
Paso
3: Análisis de fortalezas y debilidades internas
A medida que se realiza el análisis externo de
tiempos, se analizan las fortalezas y debilidades de las principales áreas
funcionales de la organización. El análisis interno le proporciona a los
encargados de tomar de decisiones estratégicas un inventario de las capacidades
y recursos de la organización, así como de sus niveles de desempeño
generales y funcionales. En muchos de otros cursos de negocios se
prepara al estudiante para realizar un análisis interno. (Bateman, 2005)
Recursos y competencias clave Sin duda, la planeación
estratégica ha recibido una fuerte influencia de la concentración de esfuerzos
en los recursos internos.
Análisis de
recursos internos
Análisis
financiero
Analiza las
fuerzas y debilidades financieras a través de estados financieros, tales como
un balance y una declaración de ingresos y compara las tendencias con cifras
históricas y de la industria.).
Evaluación
de recursos humanos
Analiza las
fuerzas y debilidades de todos los niveles de la administración y de los
empleados, centrado en actividades clave de recursos humanos, entre las que se
cuentan el reclutamiento, la selección, la colocación, la capacitación, las
relaciones laborales sindicatos), las compensaciones, las promociones, las
evaluaciones, la calidad de la vida laboral y la planeación de los recursos
humanos.
Auditoría de
mercadotecnia
Analiza las fuerzas y debilidades de las principales
actividades de comercialización y detecta mercados, segmentos clave de mercados
y la posición competitiva (participación de mercado) de la organización en
mercados clave.
Análisis de operaciones
Analiza las fuerzas y debilidades de las actividades
de manufactura, producción o servicio de la organización.
Análisis de
otros recursos internos
Estudia, según se requiere y conviene, las fuerzas y
debilidades de otras actividades de la organización, tales como investigación y
desarrollo (productos y procesos), sistemas de administración de información,
ingeniería y compras.
Paso
4: Análisis SWOT y formulación de estrategias
Después de analizar el ambiente externo y los
recursos internos, quienes toman decisiones estratégicas cuentan con la información
que necesitan para elaborar estrategias corporativas, de negocios y funcionales
de la organización. A la comparación de las fortalezas y debilidades,
oportunidades y amenazas se le conoce como análisis SWOT. Este enfoque ayuda a
los ejecutivos a resumir los principales hechos y pronósticos que se derivan
del análisis externo e interno. A partir de este punto los ejecutivos pueden
elaborar una serie de informes que identifican los aspectos estratégicos
principales y secundarios a los que se enfrenta la organización. La formulación
de estrategias se fundamenta en el análisis SWOT para utilizar las fortalezas
de la organización para poder capitalizar las oportunidades, contraatacar las
amenazas y reducir las debilidades internas. En pocas palabras, la formulación
de estrategias va desde un sencillo análisis hasta el diseño de un curso
coherente de acción. (Bateman, 2005)
Estrategia
corporativa.
La estrategia corporativa identifica el conjunto de
negocios, mercados o industrias en los cuales la organización compite y la
distribución de recursos entre esos negocios.
Estrategia de
negocios
Principales acciones por las cuales un negocio
compite en una industria o mercado determinado.
Estrategia
de bajo costo
Estrategia de una organización para consolidar una
estrategia competitiva eficiente, ofreciendo un producto estándar sin
aditamentos.
Estrategia
de diversificación
Estrategia que utiliza una organización para consolidar
una estrategia competitiva única en su industria o segmento de mercado en una o
más dimensiones.
Estrategias
funcionales
Estrategias que implementa cada área funcional de la
organización para apoyar la estrategia de negocios de ésta.
Paso
5: Implementación de estrategias
Como con cualquier otro plan, la formulación de la
estrategia adecuada no es suficiente. Los administradores estratégicos también
deben garantizar que las nuevas estrategias se lleven a cabo con eficacia y
eficiencia. Recientemente, las corporaciones y los consultores en estrategias
han prestado más atención a la ejecución. Se han percatado de que las técnicas
ingeniosas y un buen plan no garantizan el éxito. Esta mayor apreciación se
refleja en dos tendencias fundamentales. (Bateman, 2005)
En primer lugar, las organizaciones han comenzado a
adoptar una perspectiva más amplia respecto de la implementación. La estrategia
debe contar con el apoyo de las decisiones relativas a la estructura adecuada
de una organización, tecnología, recursos humanos, sistemas de recompensas,
sistemas de información, cultura de la organización y estilo de liderazgo. En
la misma forma en que la estrategia organizacional debe adecuarse al ambiente
externo, también es necesario adecuar los múltiples factores responsables de su
ejecución. En segundo lugar, muchas organizaciones han ampliado el proceso más
participativo de la administración estratégica para que comprenda la
implementación. Los administradores de todos los niveles participan en la
formulación de estrategias y en la identificación y desempeño de los medios
para poner en práctica las nuevas estrategias. Los ejecutivos superiores pueden
todavía dirigir el proceso general que ello implica, pero ponen mucho más
responsabilidad y autoridad en las manos de otros funcionarios de la
organización. En general, la estrategia de implementación comprende cuatro
pasos relacionados, a saber:
· Paso 1:
Definición de tareas estratégicas.
Articular, en un lenguaje sencillo, lo que se debe
hacer en un negocio particular para crear o mantener una ventaja competitiva.
Definir las tareas estratégicas para ayudar a los empleados a entender cómo
contribuye cada uno de ellos a la organización. Esta actividad también puede
redefinir las relaciones entre las partes integrantes de la organización.
· Paso 2:
Valoración de las capacidades de la organización.
Valorar la capacidad de la organización para poner en
práctica las tareas estratégicas. La fuerza operante entrevista a los empleados
y a los administradores a fin de detectar prácticas específicas o acuerdos de
la organización que contribuyan u obstaculicen la implementación eficaz de la
estrategia.
Luego se hace un resumen de los resultados de estas
entrevistas y se lo remite a la alta dirección.
· Paso 3.
Desarrollo de una agenda de implementación.
La dirección decide la manera en que modificará su
patrón de administración, cómo se manejarán las interdependencias críticas, las
habilidades y los individuos que se requieren para las funciones clave y los
sistemas estructurales de medición, de información y recompensas que finalmente
apoyarán un comportamiento específico. Una declaración de filosofía, comunicada
en términos de valor, es el resultado natural de este proceso.
· Paso 4.
Plan de implementación.
El equipo directivo, la fuerza operante de los
empleados y el resto de la organización, desarrollan el plan de implementación.
El equipo de la alta dirección supervisa los avances. A la fuerza operante que
componen los empleados se le encarga la retroalimentación acerca de la manera
en que la organización está respondiendo a los cambios.
Paso
6: Control estratégico
El último componente del proceso de administración
estratégica es el control estratégico. Se diseña un sistema de control
estratégico para apoyar a los administradores en la evaluación del avance de la
organización en esta estrategia y, cuando se den discrepancias, tomar las
acciones correctivas. El sistema debe alentar las operaciones eficaces que sean
congruentes con el plan, al mismo tiempo que permitan cierta flexibilidad para
adaptarse a condiciones cambiantes. Como sucede con todos los sistemas de control,
la organización debe desarrollar indicadores de desempeño, un sistema de
información y mecanismos específicos para supervisar el avance.
Los sistemas más estratégicos de control incluyen
algún tipo de presupuesto para supervisar y controlar los desembolsos
financieros más importantes. A menudo las responsabilidades duales de un sistema
de control (eficiencia y flexibilidad) parecen oponerse a los presupuestos, los
cuales, por lo general, generalmente ponen límites al gasto, pero la
modificación de condiciones o la innovación pueden requerir compromisos financieros
distintos durante el periodo presupuestal. Para resolver este dilema, algunas
empresas han respondido con dos presupuestos independientes: estratégico y
operacional. El presupuesto estratégico se utiliza para crear y mantener la
eficacia a largo plazo, y el presupuesto de operación se somete a un estricto
control a fin de lograr eficiencia a corto plazo. (Bateman, 2005)
Bibliografía
Bateman, Thomas S. (2005). Administración: un nuevo panorama
competitivo. México, D.F : McGraw-Hill
Infografía
http://medios3.tvmundus.com.ar/tp5_Analisis_de_sitios.pdf
http://www.ati.es/article.php3?id_article=200
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/docs/30.pdf
http://www.guiaweb.gob.cl/guia/archivos/Capitulo_I.pdf