Universidad Yacambú
Licenciatura en Información y Documentación
TRABAJO 11
Sistemas y procedimientos
Administrativos
Rosa Durán
C.I 10.103.686
Gestión Estratégica en Sistemas y
Procedimientos Administrativos
1. Concepto. Análisis de gestión
estratégica, Fases.
2. Planificación Estratégica.
3. Indicadores de gestión
administrativos y gerenciales.
4. Visión Global de la gestión estratégica.
5. Los sistemas de control de
gestión estratégica para las organizaciones.
6. Como se hace un plan de acción
utilizando gestión estratégica.
7. Diferencias entre gestión de
competencias y gestión de la calidad.
8. La gestión estratégica en
9. Uso del Impacto tecnológico en
10. Gestión de
11. Caso Práctico. Aplicar el
concepto de gestión estratégica a un caso práctico.
1. Concepto. Análisis de gestión estratégica, Fases
La gestión está caracterizada por una visión más
amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver
determinada situación o arribar a un fin determinado.
Puede asumirse, como la "disposición y
organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los
resultados esperados", o también pudiera generalizarse como una forma de
alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
En términos empresariales la estrategia se define
como “la movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto para
tratar de alcanzar objetivos a largo plazo”.
Las
organizaciones se enfrentan más que nunca al reto de asimilar fuertes y
continuos cambios, no sólo del entorno, sino también sociales, medios
tecnológicos, nuevas regularizaciones y legislaciones, recursos de capital. Es
necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder
adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la
denominación de gestión estratégica, que podemos definirla como el arte y la
ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una
empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible
beneficiosa.
Cualquier empresa
que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal
de gestión estratégica. La empresa debe comprometerse con él, no sólo para
obtener los niveles más altos de rentabilidad sino para no estar abocada a un
fracaso seguro.
La gestión estratégica ha ocupado el lugar del
planeamiento estratégico. Los gerentes, públicos o privados, deben estar
capacitados para enfrentar los temporales evitando riesgos y aprovechando
oportunidades. Es un proceso que permite
a las organizaciones ser proactivas en la proyección del futuro, en sus tres
etapas: formulación, ejecución y evolución logrando a través de ello los
objetivos de la organización.
Resulta importante, para poder realizar un
diagnóstico de la situación del Sistema de Control de Gestión de una
organización, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de
complejidad y conformación de los sistemas de control de gestión atendiendo a
un grupo de características:
Ø Calidad y confiabilidad en la
contabilidad, cultura organizativa.
Ø Complejidad de la actividad, posibilidad
de formalización del proceso, características del entorno, tipo de estructura.
Ø Especialización de la actividad y de los
centros de responsabilidad, un mayor peso en factores de carácter estratégico
como planes, presupuestos, proyectos, etc.
El Control de Gestión pasa por distintas fases en su
aplicación, en dependencia de las características de cada organización y los
objetivos propuestos por éstas.
v Fase
0: Situación inicial.
Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal. Retrasos de seis
meses desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No existe
la contabilidad de gestión.
1. Pedidos clientes.
2. Cifras de ventas.
3. Tesorería a corto plazo.
4. Sistemas de evaluación estáticos e informales de
los resultados.
v Fase
1: Acciones combinadas.
Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
Creación de un cuadro de mando mínimo basado en
indicadores financieros y de la organización (periodicidad: un mes). Puesta en
marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual de
resultados (semestral, trimestral y por último mensual). Ésta puesta en marcha
supone la de una organización administrativa de cierto nivel.
v Fase
2: Acciones combinadas.
Paso del seguimiento estático al dinámico. Creación y puesta en marcha de una
Contabilidad Analítica, lo que supone la identificación y formalización de
Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores
Críticos del Éxito del negocio.
Enriquecimiento del Cuadro de Mando:
1. Se dispone de datos contables de mayor calidad.
2. Resultados analíticos.
3. Indicadores NO financieros de los Centros de
Responsabilidad.
v Fase
3: Puesta en marcha de
previsiones a corto plazo. Integración en el Cuadro de Mandos de los
presupuestos y análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como
detector de desviaciones. Sistema de presupuestos más desagregados.
1. Presupuestos anuales por meses.
2. Estados Financieros anuales previsionales.
v Fase
4: Acciones combinadas.
Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.
1. Elaboración de un plan estratégico
"deslizante", esencialmente financiero, por centros de
responsabilidad.
2. Integración del presupuesto a un año en el plan
estratégico, como primer año del plan.
v Fase
5: Extensión del
proceso presupuestario a dos o tres años. El plan operativo se alarga: menos de
tres años y mayor de uno. Existen planes de acción con su traducción a términos
financieros.
v Fase
6: Concordancia en el
tiempo de los elementos siguientes:
1. Plan estratégico mayor de 5 años.
2. Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3.
3. Presupuesto: 1 año.
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso
de aprendizaje. Integración del seguimiento de resultados al proceso provisional.
Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración de planes.
v Fase
7: Integración formal.
Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes
de acción a mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto
anual). Consolidación de los Centros de
Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el
de previsiones a corto plazo.
v Fase
8: Delegación de
responsabilidades de gestión. Utilización de un sistema de seguimiento provisional
integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de gestión. Cambio
de orientación en los criterios de resultados. Es necesario destacar que no
todas las organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen
necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las
características de la organización en específico.
Una organización con determinado grado de
centralización, de producción única, y estable en cuanto a su cuota de mercado,
de pequeño tamaño y con criterios de supervivencia, no tendrá las mismas
necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño,
con una amplia variedad en su producción y muchos competidores, gran diversidad
en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar
beneficios. Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya
que permite organizar el trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la
situación actual de los sistemas de control de gestión en las organizaciones y
establecer cuales serán las principales acciones que de forma inmediata podrán
poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios superiores en
la ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y
eficacia.
2. Planificación estratégica
La planificación estratégica es un modo de orientar
las acciones de una organización, que tiene en cuenta el modelo político
vigente y el comportamiento de los diferentes actores sociales que intervienen
en él.
La planificación estratégica parte de una situación
inicial (resultado del diagnóstico realizado) y desde ese punto se establece
una trayectoria (arco direccional) hacia la nueva situación objetivo deseada.
Cuando hablamos de planeación estratégica hacemos
referencia a la puesta en marcha de un proceso de reflexión y toma de
decisiones que se propone responder a los siguientes interrogantes:
|
Preguntas |
Etapas de la Planificación Estratégica |
|
¿Cuál es la situación
actual? |
Diagnóstico de situación
institucional |
|
¿Cuál es la razón de ser de nuestra organización? |
Misión y visión de la
organización |
|
¿Cómo alcanzar y
lograr los objetivos? |
Estrategias |
|
¿Qué planes de acción se desarrollarán? |
Programas |
|
¿Cómo medir sus
resultados? |
Evaluación |
La planificación estratégica se puede resumir del
siguiente modo:
Ø El
punto de partida es la situación problema, expresada en un diagnóstico.
Ø El
punto de llegada es la situación objetivo. Esta expresa la realización en el
tiempo de la "imagen guía" que configura el ideal que se quiere
alcanzar.
Ø Requiere
que se analice la intervención de los diferentes actores sociales y de la
política vigente.
Ø Propone
integrar el aporte de la técnica de planificación con las expectativas,
intereses, necesidades y problemas de las personas involucradas.
Ø La
definición de objetivos resulta del consenso social entre los actores sociales
implicados, ya que la organización que planifica es parte de un contexto y
coexiste con otros actores.
Ø La
organización tiene en cuenta el conflicto y el consenso como dos factores que
están presentes en los procesos sociales y que condicionan la realización de su
plan de acción.
Ø En
síntesis, la planificación estratégica articula el "puede ser" con el
plano operacional "la voluntad de hacer". No supone diseñar un
esquema rígido de acción a seguir, sino que infunde una preocupación permanente
por el "hacia donde nos queremos dirigir".
Planificación
es:
Ø una
función básica de la gerencia
Ø determina
el futuro deseado
Ø es
filmar una "película" de lo que deseamos que ocurra en la
organización
Ø es
el proceso de construir un puente entre la situación actual y la situación
deseada
Dentro
de esta planificación debemos contar con indicadores de gestión, de los cuales
definiremos:
Ø Productividad:
es la relación entre los productos totales obtenidos y los recursos totales
consumidos.
Ø Efectividad:
es la relación entre los resultados logrados y los que nos propusimos
previamente y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos
planificados.
Ø Eficiencia:
es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de
recursos que se había estimado 0 programado utilizar.
Ø Eficacia:
Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos 0 del servicio
que prestamos. No basta producir con
100% de efectividad, sino que los productos 0 servicios sean los adecuados para
satisfacer las necesidades de los clientes.
La eficacia es un criterio relacionado con calidad (adecuación al uso,
satisfacción del cliente).
3. Indicadores de gestión administrativos y
gerenciales.
En todas las organizaciones y
en especial para todos los directivos cuyo interés es percibir resultados, hay
una frase “lo que no es medible, no es agenciable, en
otras palabras todo aquello que no se pueda medir de forma cuantitativa no
sirve. Sin duda alguna es mucho más fácil controlar, mejorar o mantener todo
aquello que pueda ser evaluado a partir de hechos y datos. Esto permite tomar
decisiones sobre bases y no sobre especulaciones.
Para hacer mediciones en
cualquier área se cuenta con Indicadores: “medidas que cuantifican el desempeño
e impacto de un programa. Los
indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.
Existen diferentes tipos de
indicadores:
Ø Indicadores de
cumplimiento: están relacionados con los grados que nos indican el grado de
consecución de tareas y/o trabajos... Ejemplo:
cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella,
etc...
Ø Indicadores de
evaluación: Teniendo en cuenta que
evaluación tiene que ver con el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo
o proceso, los indicadores de evaluación están relacionados con los
grados y/o los métodos que nos ayudan a identificar nuestras fortalezas,
debilidades y oportunidades de mejora.
Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las directrices
del modelo Reder de EFQM.
Ø Indicadores de
eficiencia: Teniendo en cuenta que la
eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo
un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo, los indicadores de
eficiencia están relacionados con los grados que nos indican el tiempo invertido en
la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, grado
de piezas / hora, rotación del material, etc.
Ø Indicadores de
eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz
tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito, los indicadores de
eficacia están relacionados con los grados que nos indican capacidad o acierto en
la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los
pedidos.
Ø Indicadores de gestión: teniendo en
cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas
para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los
indicadores de gestión están relacionados con los grados que nos permiten
administrar realmente un proceso. Ejemplo:
administración y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los
cuellos de botella (Ver teoría de las limitaciones TOC).
Todos los diferentes tipos de
indicadores antes mencionados son necesarios, sin embargo, en una
organización los que mas se tienen en cuenta son los indicadores de gestión que
permiten saber: dónde estamos, cómo vamos e incrementar la solución de
problemas.
El control de gestión se
refiere exclusivamente a los fenómenos administrativos que pueden ser
expresados de manera cuantitativa y en el cual son utilizados indicadores
numéricos. “Un indicador numérico es una relación entre dos o más datos
significativo, y que proporcionan información sobre aspectos críticos o de
importancia vital para la conducción de la empresa.”
Dentro de los indicadores
numéricos encontramos diferentes clases:
Ø
Razones: son aquellos que expresan la relación entre
dos datos, la cual se obtiene de dividir un dato, el numerador entre una base
que será el denominador. Tanto numerados como denominador deben ser
unidades de medida de la misma naturaleza.
Ø
Porcentajes: muestran el valor de una parte con
relación al todo, al cual se le atribuye el valor de cien.
Ø
Promedio: este tipo de indicador a su vez se subdivide
en:
Ø
Media: suma de un conjunto de valores dividido el
resultado entre el número de valores sumados.
Ø
Mediana: de un conjunto de datos es el valor que ocupa
la posición central cuando estos datos son ordenados del más bajo al más alto.
Cuando el número de datos es par, la mediana será la media entre los datos
centrales.
Ø
Moda: valor que se presenta el mayor número de veces.
Ø
Números Índice: expresan los cambios relativos de una
variable, comparada con una base a la cual se le asigna el valor de cien.
Indicadores de Recursos Humanos:
El Área de Recursos Humanos
tiene una dimensión principalmente social y comportamental cuyos resultados se
ven reflejados en la parte financiera y de producción de las organizaciones, de
ahí la importancia de medir su gestión y por tanto de tener unos indicadores
que garanticen y permitan dicha medición.
Uno de los aspectos importantes
de contar con indicadores en ésta área es lograr que los objetivos y metas
respecto del trabajador con su empresa sean más claras y al mismo tiempo
evidenciar si están alineadas con los principios y objetivos de la
organización. “Esto significa cambiar de una relación más afectiva hacia una
más racional y contractual, expresada en las ideas de identidad de intereses o
alineamiento de objetivos, entre los individuos y la organización.”
Los indicadores del recurso
humano pueden ser agrupados de la siguiente manera:
Indicadores
para el control del desempeño: son los que tratan de evaluar y controlar
el desempeño de los individuos dentro de la organización.
Indicadores
relacionados con la disciplina y la integración a la empresa: éstos están ligados
al control y se relacionan con la aceptación de la autoridad, la disposición a
trabajar en equipo y la actitud hacia las metas y objetivos de la empresa.
Indicadores
para el desarrollo del factor humano: relacionados con la calidad
técnica, humana y social del recurso en la empresa. Aquí encontramos
capacitación, motivación y satisfacción de necesidades de los individuos y los
procesos de contratación, selección y promoción de personal.
Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia
y de eficiencia y esperar los resultados de los mismos para tomar acciones.
Pero es más que evidente que con esto solo conseguiremos establecer acciones
para el futuro, dejando el presente a las inclemencias de los elementos. Que
para el caso que nos ocupa siempre estarán basados en esas leyes de Murphy,
cuyo máximo exponente es que si algo puede salir mal estemos seguros que así
será. Seguro que ahora mismos se os están ocurriendo algunos ejemplos.
Los diferentes tipos de indicadores son necesarios:
Ø Para poder interpretar lo que esta ocurriendo
Ø Para tomar medidas cuando las variables se salen de
los limites establecidos
Ø Para definir la necesidad de introducir cambios y/o
mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible
Una organización
se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a
las siguientes preguntas:
Ø
¿Que debemos
medir?
Ø
¿Donde es
conveniente medir?
Ø
¿Cuando hay que
medir? ¿En que momento o con que frecuencia?
Ø
¿Quien debe
medir?
Ø
¿Como se debe
medir?
Ø
¿Como se van ha
difundir los resultados?
Ø
¿Quien y con que
frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
La prioridad es
identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de
gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de
desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de
baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos
indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje
de los procesos.
Una vez definidos
los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas
de cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deberá de existir por lo
menos un indicador de gestión, donde la primera labor a realizar con los
citados indicadores consiste en:
Ø
Concretar los
objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los
Objetivos Estratégicos
Ø
Establecer la
periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el
despliegue se esta llevando a cabo.
Ø
En aquellos que
proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de
benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería.
Ø
Guardar por lo
menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias
de los mismos.
Ø
Establecer un
panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es más que evidente
que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los
procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores
significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar una
visión global y operativa de la gestión empresarial.
Ø
Este panel de
indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se
consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus
correspondientes ciclos PDCA. El resto de indicadores serán utilizados por los
miembros de los equipos a un segundo nivel
4. Visión Global de la gestión
estratégica
La formulación estratégica es el proceso
de decidir sobre nuevas estrategias y el control de gestión es el proceso para
implantar tales estrategias.
En la visión global
de la gestión estratégica de una empresa puede combinar las funciones y la descripción
de la empresa. Se relata, todos los puntos de importancia del plan de
desarrollo empresarial. En la mayoría de los casos, es ésta la única sección
del plan de desarrollo empresarial que realmente se lee. Si el lector precisara
información más detallada, aquí verá dónde encontrarla. La visión global se
sirve de todos los demás elementos del plan de desarrollo empresarial para
resumir con claridad la naturaleza básica de la empresa. Aporta una descripción
breve del entorno empresarial en que funcionará la empresa; recoge la misión de
la empresa; describe las oportunidades que permiten la operación de la empresa;
identifica a los participantes, apuntando tanto sus expectativas como las de la
propia empresa; y contesta preguntas sobre su participación, el reparto de
beneficios, los métodos de gestión y, finalmente, las características
específicas de la empresa o de sus productos en comparación con aquellos de los
competidores.
5. Los sistemas de control
de gestión estratégica para las organizaciones.
Los sistemas de gestión han tenido que irse
modificando para dar paso a importantes
y complejos sistemas organizativos, así como el comportamiento del
entorno ha ido modificando la manera como incide sobre las organizaciones. En
todo este adelanto, los sistemas de control han ido reforzando una serie de
etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben
definir la información y hacerla fluir e interpretarla de acuerdo con sus
necesidades para tomar decisiones.
El proceso de control clásico consta de una serie de
elementos que son:
Ø Establecimiento de los criterios de
medición, tanto de la actuación real como de lo deseado. Esto pasa para la
fijación de cuales son los objetivos y cuantificarlos; para determinar las
áreas críticas de la organización y para el establecimiento de criterios
cuantitativos de evaluación de las acciones en las áreas y sus repercusiones en
los objetivos marcados
Ø Fijación de los procedimientos de
comparación de los resultados alcanzados con respecto a los deseados.
Ø Análisis de las causas de las
desviaciones y posterior propuesta de acciones correctoras.
Ø Uno de los aspectos más importantes que
ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el
mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran
importancia esclarecer los conceptos a él asociados.
Ø Es preciso evaluar el concepto de
Sistema, visto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en
función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas
que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman.
Ø Cada elemento que conforma un sistema
tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y
contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva,
alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le
permitirá sobrevivir.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control:
como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen,
mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la
organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante
ella.
Estructura y
funcionamiento de los Sistemas de Control de Gestión.
Desde la comunidad primitiva, el hombre se ha
planteado la necesidad de regular sus acciones y recursos en función de su
supervivencia como individuo o grupo social organizado. En cualquier caso,
existió en primer momento, un instinto de conservación y con el posterior
desarrollo bio-psico-social,
una conciencia de organización que les permitió administrar sus recursos.
La gestión está caracterizada por una visión amplia con las posibilidades reales de una
organización para resolver determinada situación o arribar a un fin
determinado. Puede asumirse, como la "disposición y organización de los
recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados".
Pudiera generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos para
alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de control deben cumplir con una serie
de requisitos para su funcionamiento eficiente:
Ø Ser entendibles.
Ø Seguir la forma de organización.
Ø Rápidos.
Ø Flexibles.
Ø Económicos.
Cada parte de este sistema debe estar definida e integrada
a una estructura que le permita fluir y obtener la información necesaria para
el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la
organización. Habría que agregar a la definición brindada dos factores
importantes.
El proceso de control debe contar con una definición
clara de cada centro de información. (Centro de responsabilidad).
Debe tener bien definido qué información es la
necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma
de decisiones.
El sistema de control debe estar soportado sobre la
base de las necesidades o metas que se trace la organización. Estas metas
pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la
organización y que determinan en definitiva su razón de ser.
El hecho de que el sistema de control se defina y
oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un
carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el
comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento
de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones
estratégicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y
ajustado a las características del entorno y a las necesidades objetivas y
subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del entorno
permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán
esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para
lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que
permita obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir
conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas
para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos.
Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace
imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar.
"El futuro no se puede prever en los términos en
los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventárselo.
Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente,
si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y
luchamos por ello." De allí la importancia fundamental de la planificación
y la efectiva determinación de objetivos estratégicos.
Un sistema de control con un enfoque estratégico,
debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos.
Se hace necesario, entonces, identificar un grupo de
indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad
del cumplimiento de cada objetivo.
6. Como se hace un plan de acción
utilizando gestión estratégica.
La
planificación de acción es el proceso en el que planificas lo que pasará en el
proyecto u organización en un período determinado de tiempo e indicará los recursos
que necesitas, es la guía en el trabajo diario. Sin un marco estratégico
no se sabe a dónde se va ni por qué, sin un plan de acción lo más
probable es que el plan estratégico se quede en un sueño.
¿Qué es la planificación
de acción?
Es el proceso que guía
las actividades diarias de una organización o proyecto y determina sus
necesidades, cuándo deben realizarse, quién debe hacerlas y qué recursos o
aportaciones se necesitan. Corresponde al proceso de poner en práctica los
objetivos estratégicos; por eso, también se llama planificación funcional.
La
mayoría de los planes de acción consisten en los siguientes elementos:
Ø
Una
declaración de lo que se debe lograr
(la producción o los resultados que surgen del proceso de planificación
estratégica).
Las
áreas resultantes clave del plan estratégico son los objetivos de la
planificación de acción. Resulta útil resumir la producción esperada en el
período planeado en un resumen de producción. Esto te proporciona una lista de
control de progresos rápida, o lo que es lo mismo, un conjunto de indicadores
sobre los que evaluar la pregunta: ¿estamos realizando las actividades
planificadas y se están produciendo los resultados que anticipamos?
Plan
de Recursos Humanos
Cuando preparas
tu plan de acción, puede ser útil desarrollar un plan de recursos humanos. Esto
es un resumen de lo que vas a necesitar en términos de recursos humanos para
llevar a cabo las actividades. En este plan puedes incluir:
Necesidades de
personal ya tratadas, personal adicional o apoyo necesario.
Necesidades de desarrollo de la capacidad
para permitir al personal realizar sus actividades.
Esto proporciona
un resumen útil y ayudará a elaborar un marco temporal para las actividades
planificadas, asimismo, proporciona un resumen útil de las implicaciones del
plan de acción en el ámbito de recursos humanos, que te ayudará a poner en
práctica tus planes y será un punto de referencia útil para los donantes.
Obtención
de Recursos
Los recursos
que necesitas para llevar a cabo un plan de acción incluyen:
Ø
Equipo.
7.
Diferencias entre gestión de competencias y gestión de la calidad.
La gestión de
calidad total se extiende mas allá de la propia organización para implicar
también a suministradores y a clientes, concepto este último que se amplia al
incluir no solo los tradicionales (externos) sino también los clientes
internos. En esta línea, tanto la satisfacción del usuario como la del empleado
son considerados objetivos esenciales.
Proliferan las
teorías, pero quizás sean cuatro los puntos básicos que subrayan las últimas y
más afortunadas tendencias de TQM: mantener como principal objetivo la mejora
de los productos y servicios; actuar de manera que la calidad no dependa de
inspecciones; formar continuamente al personal y suprimir las barreras entre
los servicios, así como toda forma de dirección por cifras. La calidad es un
problema de orientación, de liderazgo, de participación de los empleados y de
formación. En cualquier caso, la mejora de la calidad es un proceso sin fin,
que debe llevarse paso a paso y del que no se pueden esperar resultados
inmediatos.
Para conocer los
principios son la base Gestión de Calidad:
El Papel de Liderazgo
Ø
Vista hacia el
futuro: Mirar hacia el futuro y centrarse en satisfacer las necesidades de
nuestra comunidad, clientes y otras organizaciones con las que se trabaje cada
día.
Ø
Innovación:
Fomentar la innovación, reconociendo la necesidad de cambio, para que el
personal adquiera el deseo innato de mejorar y hacerlo bien.
Ø
Reconocimiento Apoyar
y reconocer los esfuerzos del personal involucrado en el trabajo en equipo de
manera visible y activamente.
Ø
Proceso
decisorio: escuchando las opiniones del personal, a favorecer el enfoque de
equipo en cuanto a dirigir oportunidades para la mejora, a recoger datos para
la toma de decisiones. Todo ello, apoyando al personal a tomar sus propias
decisiones.
El Papel del Personal
Ø
Apoyo el activo
más importante es el personal: Legitimando al personal para mejorar los
procesos de trabajo, se establece un ambiente de trabajo más humano, fomentando
lo que conducirá a un crecimiento tanto personal como organizacional.
Ø
Equipos:
Desarrollar un ambiente de trabajo en equipo, en el que los objetivos comunes
sean calidad-servicio, el avance hacia el conocimiento científico y la mejora
continua en todas las áreas.
Ø
Proceso de
Mejora: Diseñar un modelo que enseñe a resolver problemas, así como las
herramientas que permitan a los empleados simplificar procesos administrativos
orientados a las necesidades de los clientes, superando el miedo hacia el
cambio y el desconocimiento de la materia.
Ahora
analizaremos los siguientes términos:
Ø
Gestión:
efectuar acciones para el logro de objetivos
Ø
Competencia:
aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o
idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito
para una cosa. Capacidad y disposición para el buen de desempeño.
Estos términos
por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilización en la
administración, sin embargo veamos las interacciones que se suceden entre
ellos.
La gestión por
competencias es la herramienta estratégica indispensable para enfrentar los
nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las
competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza
el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que
saben hacer" o podrían hacer.
La gestión por
competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con
una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son
necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las
capacidades de un trabajador o de un profesional.
|
Gestión de calidad |
Gestión de competencias |
|
Se Centra en la
satisfacción del cliente, ósea, esforzarse en conocer y cumplir con las
necesidades, tanto internas como externas, de nuestro cliente |
Concientiza que cada
tipo de negocio necesita, personas con perfiles específicos y que cada puesto
de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser
ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de
competencias. |
|
Organiza el
trabajo como un proceso y analizar los procesos para obtener una mejora
continua. |
Reconoce que
aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer
oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias. |
|
Mide los
resultados y establece equipos de mejora formados por el personal, los cuales
conocen el proceso a analizar, y también a sus clientes, que son los que se
benefician de sus servicios y productos. |
Sugestiona que
siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo
que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele
nuevos desafíos. |
|
Reconoce que la
persona, aislada o en grupo, es la clave de la organización, y consolida
organizaciones que ofrecen un ambiente libre de temores y culpas hacia los
demás, reconociendo los valores de su personal. |
Las premisas
básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y
sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos. |
8.
La gestión estratégica en
La contabilidad de dirección estrattégica surge en la década de los
ochenta como un nuevo paradigma
contable que tiene por objeto ayudar al empresario a para la
organización, basándose en el análisis e interpretación de la información
interna y externa de la empresa.
Los informes que procesa, analiza ee interpreta la contabilidad de
dirección estratégica proceden de dos ámbitos diferentes, pero muy
interrelacionados:
Ø
Informes procedentes del entorno (financiero y no
financiero).
Ø
Informes derivados de la propia organización
Ø
Informes financieros (contabilidad financiera y contabilidad
de gestión).
Ø
Informes no financieros (cuantitativos y cualitativos).
Todos estos informes son analizadoss e interpretados por la contabilidad
de dirección estratégica a fin de obtener información estratégica suficiente, relevante y oportuna
que comunica a la alta dirección para apoyar la adopción de decisiones
estratégicas y estructurales, de las que derivará la toma de decisiones
tácticas y operativas que apoya a la contabilidad de gestión.
De todo ello se deduce que la contaabilidad de dirección estratégica
tiene un contenido pluridisciplinar
que va más allá de la contabilidad financiera y de la contabilidad
de gestión, de las cuales se nutre en parte, para adoptar una visión más amplia, estratégica, dinámica y flexible que permita a
la empresa adaptarse continuamente al entorno, obtener ventajas competitivas sostenidas
y asegurar la viabilidad y supervivencia de la organización.
La contabilidad de dirección estrattégica interviene en los tres
procesos básicos de la alta dirección:
1. Diagnóstico permanente y evvolutivo de la organización:
1.1 Análisis del ámbito externno: determinación de las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno en cada momento.
1.2 Análisis interno: identificacióón de las fuerzas y debilidades de la
empresa en cada uno de los segmentos de actividad.
1.3. Determinación de la posición ccompetitiva de la organización:
ventajas e inconvenientes que presenta (para apoyar la elección de
estrategias).
2. Planificación estratégica: determinación de
objetivos, formulación de estrategias y su desarrollo e implementación.
3. Control estratégico: >que asegure la obtención de ventajas competitivas,
en un enfoque de mejora continúa hacia la excelencia empresarial.
9. Uso del
Impacto tecnológico en
A partir de la mitad de la década de los ochenta el factor tecnológico
ha pasado a constituir un vector estratégico que permite que la empresa mejore
su posición competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para
generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos
recursos tecnológicos con la misma eficiencia que los demás para que la empresa
adquiera una mayor capacidad de adaptación y la posibilidad de anticipar, e
incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas competitivas en
el momento oportuno.
El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnología no debe
considerarse como un medio de producción externo que puede adquirirse en
cualquier momento, sino como un input que puede
perfeccionarse o generarse a través del propio proceso transformador. Además,
la perfecta comprensión de la tecnología hace necesario que llegue a dominarse
el proceso de innovación tecnológica, que hace referencia al conjunto de
decisiones relativa a la tecnología, creación, adquisición, perfeccionamiento,
asimilación y comercialización, lo que incluye la estrategia tecnológica y la
transferencia de tecnología.
El incremento que se produce en la década de los ochenta en el número de
publicaciones sobre la importancia estratégica de la gestión de la tecnología y
de la innovación tecnológica no es fruto del azar, sino que constituye la
respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno
empresarial a lo largo de la década anterior.
La gestión eficiente de la innovación es muy compleja y sus resultados difícilmente diagnosticables, porque la fase de gestación y concepción de un nuevo producto se alarga de manera imprevisible y viene sembrada de trabas técnicas, algunas difíciles de superar. Además durante estos periodos, las empresas deben soportar elevados costes, no cubiertos por ingresos, lo cual afecta negativamente su desempeño financiero.
La adquisición de tecnología implica importantes desembolsos al crear un
vinculo de dependencia muy fuerte con las entidades que han cedido su
tecnología, si ha esto se añade el hecho de que los ciclos de vida de los
productos son cada vez más cortos, las empresas dispondrán de poco tiempo para
recuperar el dinero invertido en el proyecto de innovación aunque la
comercialización del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado
global. Por ello se hace imprescindible en la empresa de una nueva cultura
inequívocamente innovadora para sobrevivir en un entorno tecnológico.
10. Gestión
de
Innovación, ¿qué es? "la innovación es
algo nuevo, una invención, una idea nueva"; innovar no implica únicamente
la generación de una idea brillante para un nuevo producto o proceso, sino que
también incluye todas las fases desde el diseño y evaluación de la eficiencia,
hasta la implementación de la idea. La implementación de una innovación se
lleva a cabo con la creación o mejora de una pieza, producto, proceso o sistema
puestos en el mercado. Por el contrario, por invención se entiende el concepto,
plan o modelo de creación o mejora de una pieza, producto, proceso o sistema
que, aunque pueda derivar en el certificado de una patente, en la mayoría de
los casos no es comercializada y por tanto la innovación al final no es
implementada. La innovación es de importancia trascendental en el proceso
de desarrollo económico, de generación de valor y de riqueza.
El ritmo y alcance de los cambios que se están
produciendo en el entorno, en las empresas y las actividades que desarrollan no
tienen precedentes. La empresa necesita adaptarse o morir. En este sentido, la
necesidad de cambio puede hacer a la empresa entrar en una dinámica innovadora
que genere dos círculos virtuosos si la innovación se enfoca del modo adecuado.
Por un lado, la innovación permite obtener ventajas competitivas que se
traducen en mayores rentas generadas y, por tanto, una mayor dotación de
recursos dentro de la empresa. Esto permite reforzar la innovación empresarial
creando un círculo vicioso. En segundo lugar el proceso innovador consiste en
crear conocimiento y darle un fin práctico al mismo, lo que refuerza el
conocimiento previo relacionado así como la experiencia innovadora de la
empresa, componentes esenciales de la capacidad de innovación de forma que
cuanto más se innova más sencillo resulta innovar. Todo ello implica que la
empresa debe orientarse hacia la innovación continua, entendida como un proceso
de aprendizaje de forma que se introduzcan mecanismos que estimulen las
distintas fuentes de innovación y promueva el proceso de aprendizaje mediante
medidas estimuladoras de la creatividad y la comunicación. También resulta
trascendente que la empresa se centre en lo que sabe hacer bien para aprovechar
el efecto multiplicador y adquirir cierta inercia innovadora que facilite a la
empresa avanzar por su senda tecnológica y favorezca los cambios futuros. Todo
lo que no sea competencia esencial debería ser exteriorizado
La gestión de las
innovaciones es extremadamente
complicada y amplia, de ahí que la mayoría de las nuevas ideas no se conviertan
en productos o servicios de éxito en el mercado. Si innovar necesita de una
gestión de éxito, la empresa va a requerir una serie de cosas, que se pueden
concretar fácilmente, y que conviene obtener de fuentes externas. Entre éstas
están: información acerca de lo que se puede hacer; información acerca de cómo
hacerlo; ayuda a la empresa para que tome la decisión correcta en cuanto a qué
hacer y cómo llevarlo a cabo; apoyo en la planificación e implementación;
fondos para financiar los desarrollos que sean necesarios, además de
asesoramiento para obtener subvenciones y préstamos apropiados; asegurar de
alguna forma que la empresa no se verá excesivamente desviada por la presión y
urgencia a corto plazo; pericia específica sobre tecnología, marketing, gestión
y organización; formación y desarrollo de destrezas (competencias) en distintos
niveles. Para crear una empresa innovadora no es la tecnología; sino la gente,
la cultura la comunicación. Un planteamiento integral de la gestión de la
innovación debe tener en cuenta, además de la tecnología y de los procesos
comerciales dentro de la propia empresa, a esos otros elementos "más
blandos". El objetivo tiene una doble vertiente: una visión
tecnológicamente informada de la estrategia de negocio, combinada con una
visión estratégica del desarrollo tecnológico.
Herramientas de Gestión de
En la gestión de la innovación se han empleado muchas
metodologías y técnicas en distintas fases del proceso de innovación con el fin
de hacerlo más llevadero y obtener una mejor eficiencia. Estas metodologías y
técnicas se conocen como Herramientas de Gestión de la innovación (HGIs). Las Herramientas de Gestión Estructurada de
1.- Benchmarking: Proceso de mejora a través de una continua
identificación, entendimiento y adaptación de las prácticas y procesos más
destacados que se encuentran dentro y fuera de una organización. El proceso del
benchmarking implica la comparación de la ejecución de ciertas prácticas de una
compañía, tomando como base parámetros mensurables de importancia estratégica
con otras compañías que se sabe han obtenido el mejor rendimiento en esos
parámetros; su desarrollo es un proceso iterativo y continuo, que puede y suele
implicar la puesta en común de información con otras organizaciones que
trabajen en conjunción, con el fin de conseguir una medición de resultados
comparables adecuada. Hay cuatro tipos
básicos de benchmarking:
a.- Interno (Evaluación comparativa de operaciones internas). Su
objetivo es identificar, comparando los niveles de ejecución interna en una
organización.
b.- Competidores (Evaluación comparativa externa con competidores
directos de producto). Su objetivo es compararse con las empresas que se mueven
en los mismos mercados con productos, servicios o procesos de trabajo más
competitivos.
c.- Funcional o de
d.- Genérico o de Proceso (Evaluación comparativa de un proceso en una o
varias organizaciones diferentes). Se centra más en procesos de trabajo
excelentes, que en las prácticas empresariales de una determinada organización
o industria.
2.- Brainstorming: Es un método de creación de ideas en grupo muy
utilizado para identificar problemas, ofrecer soluciones alternativas a
problemas o facilitar oportunidades de mejora. El término tormenta de ideas, es
ahora muy común como término genérico para expresar "el pensamiento creativo".
Este pensamiento surge de manera natural y no requiere planificación alguna.
Cuantas más alternativas haya, más posibilidades habrá
de dar con la mejor solución. Se puede aplicar en cualquier tipo de empresa,
este método puede servir de ayuda en alguna de las siguientes situaciones:
a.- Cuando sea necesario definir el proyecto o el
problema sobre el que la empresa deba trabajar;
b.- Cuando la
empresa tenga que diagnosticar problemas;
c.- Cuando sea necesario reconducir un proyecto
presentando las posibles soluciones;
d.- Cuando la empresa tenga que identificar la
resistencia potencial a las soluciones propuestas.
3.- Reingeniería de Procesos: Consiste en el replanteamiento fundamental y el
rediseño radical de los procesos de negocio con el fin de conseguir mejoras
espectaculares en las medidas actuales más relevantes sobre los resultados,
tales como son el coste, la calidad, el servicio y la rapidez de respuesta. Se
deben tener en cuenta siete principios para llevar a cabo un programa de
Reingeniería de Procesos exitoso:
a.- Organización en torno a los resultados, no en
torno a las tareas.
b.- El proceso deberán llevarlo a cabo aquellos que
vayan a hacer uso de sus resultados.
c.- Mezclar el trabajo de procesamiento de información
con el de la producción real de la información.
d.-Tratar
los recursos que estén dispersos geográficamente como si estuvieran
centralizados.
e.- Relacionar las actividades paralelas en lugar de
integrar sus resultados
f.- Tomar las decisiones en el propio lugar donde se
está desarrollando el trabajo y establecer un control sobre el proceso.
g.- Capturar la información sólo una vez y en la
fuente.
La reingeniería de procesos se puede aplicar a
cualquier tipo de empresa (industrias, minoristas, servicios, etc.) y a los
organismos públicos (con sumo potencial de mejora, en este campo). Tanto las
empresas como los organismos deberían cumplir los siguientes requisitos:
Tener un fuerte compromiso de la dirección de la empresa de cara a nuevas formas
de trabajo y a la innovación radical del negocio. Contar con una
infraestructura de tecnologías de la información (TIC´s)
bien establecida. Además, se puede aplicar a las empresas que se enfrentan a
problemas tipo, como: Altos costes operativos, baja calidad ofrecida a los
clientes, alto nivel de procesos "cuello de botella", que provocan
falta de capacidad productiva en épocas de aumentos de pedidos.
4.- Gestión del Cambio: Proceso a través del cual las personas y la cultura de una organización
se alinean con los cambios de sistemas, la estrategia de negocio y la
estructura organizacional. Cualquier plan activo de gestión de cambios entiende
y se compromete a los cambios independientemente de cuál sea el método de
aplicación (a saber; la reingeniería, la tecnología de la información o
iniciativas estratégicas); alinea los elementos clave de la organización
(estructura, roles, habilidades, etc.) para conseguir el cambio deseado y
permite la mejora continua en los resultados con el objeto de sostener el cambio.
Se puede y debe aplicar en cualquier tipo de empresa, ya que el cambio en sí se
puede referir al producto, al proceso, a la estrategia de negocio o a la
estructura de la organización. No debemos olvidar que la empresa está sometida
a un cambio continuo; cuando no cambia a mejor, cambia a peor.
En el proceso de
a.- Preparación: Consta de tres actividades básicas de preparación:
Desarrollar un sentimiento de la necesidad de cambio en toda la organización,
que después se convertirá en el principal impulsor para el mismo; Hacer un
amplio diagnóstico de la situación actual para identificar las principales
oportunidades y posibilidades de éxito de forma rápida; diseñar y planificar la
fase 2; dividir la organización en grupos más pequeños.
b.- Planificación y Solución de Problemas: Es la parte más intensa del proceso. Por un lado
incluye la creación de ideas y por otro, cómo llevarlas a la práctica. Esta
fase consta a su vez de cinco pasos: Creación de un modelo, Desarrollo y
evaluación de ideas, Selección de ideas, Plan de puesta en práctica y
Comunicación.
c.- Puesta en Práctica: La última fase del proceso de Gestión del Cambio se
suele omitir, a pesar de ser una parte fundamental en el proceso. En la puesta
en práctica hay que tener en cuenta lo siguiente: Si no se hace bien se
desperdiciará todo el esfuerzo previo. Se debe proveer una infraestructura para
la puesta en práctica con el fin de sostener y controlar el proceso. Se debe
completar el proceso de puesta en práctica de las ideas en el tiempo acordado.
Además, estos cambios propuestos no se agotarán una vez implantados los
sistemas y procedimientos, creencias y actitudes, sino que se renovarán para
mejorar los objetivos, estándares y resultados de forma continua.
11. Caso Práctico. Aplicar el
concepto de gestión estratégica a un caso práctico.
Empresa Productos de
Limpieza X
Se dedica a la fabricación, distribución y venta de productos
de limpieza concentrados para empresas dedicadas a este ramo, como son
desinfectantes concentrados, multiusos concentrados, hipoclorito de sodio,
entre otros productos. También se fabrican ambientadores para vehículos en
varias presentaciones (spray, pastillas, gel, madera y cartón absorbente)
además de la distribución de productos importados asociados al cuidado de
vehículos.
Visión
Ser
la primera empresa a nivel nacional en fabricación y distribución de
ambientadores y desodorantes para los autos, de igual forma ser reconocida en
el área de insumos por las empresas de limpieza como un proveedor confiable y
de calidad, siempre bajo exigentes patrones de ética y rentabilidad.
Misión
Cumplir
con los estándares de calidad establecidos, aumentar nuestra penetración en el
mercado con nuestros productos, satisfaciendo las necesidades de nuestros
clientes y cumpliendo con las expectativas financieras de nuestros accionistas.
Objetivos por Área Organizacional
·
Financieros
Ø
Aumentar
la rentabilidad de la empresa y la creación de riqueza.
·
Operaciones
Ø
Optimizar el
proceso de Fabricación
Ø
Mejorar el
proceso de Distribución
Ø
Rediseñar las
políticas de incentivos por ventas
·
Clientes
Ø
Mejorar
la atención y calidad en los servicios prestados al cliente
Ø
Aumentar
el posicionamiento en el mercado
·
Crecimiento y Formación
Ø
Adquirir
tecnología adecuada para optimizar el proceso de fabricación y llenado
Ø
Desarrollar
políticas de entrenamiento y desarrollo para el personal
Indicadores
de
|
Objetivos |
Meta |
Indicador |
Plan de Acción |
|
Aumentar la
rentabilidad de la empresa |
Incrementar en un 20% la rentabilidad de la empresa |
Ganancias antes del interés, los impuestos, la depreciación
y la amortización (EBITDA) = créditos - costos (excepto interés,
depreciación, amortización e impuestos) |
Desarrollar, implementar y mantener planes
agresivos de venta |
|
Incremento de la cartera de clientes |
|||
|
Mantener
precios competitivos acordes con los requerimientos del mercado |
|||
|
Mejorar la eficiencia de las operaciones de
producción y distribución |
Rentabilidad por cliente = Costos x clientes / Beneficios
x clientes |
Desarrollar
la venta de productos a clientes Profit |
|
|
Mejorar la
penetración de productos en la cartera de clientes existentes |
|||
|
Analizar el proceso
de producción para disminuir el desperdicio |
|||
|
Garantizar la
producción dentro de los parámetros de compromisos establecidos por ventas |
|||
|
Disminuir
los costos operativos |
Reducción de costos por unidad |
Costo por Unidad de producción |
Desarrollar
estrategias de control de gastos operativos y de distribución |
|
Supervisar el
despacho adecuado del total de unidades vendidas en las rutas semanales de
distribución |
|||
|
Analizar las
rutas de distribución |
Indicadores
de
|
Objetivos |
Meta |
Indicador |
Plan de Acción |
|
Optimizar Proceso de Fabricación |
Disminuir los
tiempo promedio de fabricación en un 15% en un año |
% de
Disminución de los tiempos promedios de fabricación=((Tiempo promedio de
fabricación del año pasado-tiempos promedio de fabricación actual)/Tiempo
promedio de fabricación del año pasado)*100 |
Realizar un
estudio de desperdicio de tiempo para optimizar los procesos |
|
Implementar
las normas y procedimientos definitivos en el área |
|||
|
Desarrollar e
implementar un plan de entrenamiento para el supervisor de esa área. |
|||
|
Disminuir los
desperdicios por errores en la fabricación en 0,5% |
% Desperdicio
por Errores= (Cantidad de Kg. de desperdicio/Cantidad total de Kg.
fabricados)*100 |
Desarrollar e
implantar una herramienta para determinar la cantidad de desperdicio y las
causas que lo originaron |
|
|
Establecer
reuniones operativas quincenales con la gerencia para estudiar estos
problemas |
|||
|
Realizar
talleres para los trabajadores del laboratorio donde se expongan las normas y
procedimiento para la correcta fabricación de los productos |
|||
|
Definir un
plan de limpieza general de todos los equipos del laboratorio para evitar las
contaminaciones de los productos terminados |
|||
|
Mejorar el
Proceso de Distribución |
Aumentar a
4.000 Lts Mensuales |
Cantidad de
Litros de Productos Líquidos Distribuidos al Mes |
Diseñar y controlar
matriz de rutas criticas para la entrega masiva de los Productos Líquidos |
|
Aumentar a
10.000 Unds. Mensuales |
Cantidad de
Unidades de ambientadores distribuidas al Mes |
Diseñar y controlar
matriz de rutas criticas para la entrega masiva de las unidades de
ambientadores |
|
|
Obtener un 80
% de Entregas a Tiempo |
% Entregas a
Tiempo= ((Total Pedidos entregados a Tiempo al mes)/Total Pedidos Entregados
al mes)*100 |
Realizar
matriz de control de pedidos y tiempos de entrega ofrecidos |
|
|
Realizar Inversión para el Desarrollo de Nuevos
Mercados (Clientes y Zonas) |
Nº de
Clientes Nuevos |
Adquirir 1
Vehículo 350 |
|
|
Nº de Zonas
Atendidas |
Contratar fuerza
de venta |
Indicadores
de
|
Objetivos |
Meta |
Indicador |
Plan de Acción |
|
Mejorar la
atención y calidad en los servicios prestados al cliente |
Mejorar los tiempos de entregas en un 25% con
respecto al actual en un año |
1.- % de Mejora en los Tiempos de Entregas=((Tiempo
promedio de entrega del año pasado-tiempos promedio de entrega actual)/Tiempo
promedio de entrega del año pasado)*100 |
Establecer un sistema de control para medir todos
los tiempos de entrega de nuestros productos |
|
Identificar los tiempos promedios en la actualidad |
|||
|
Identificar
los factores que están afectando los tiempos de entregas |
|||
|
Desarrollar
con el personal un plan de acción para atacar los procedimientos a mejorar |
|||
|
Adecuar el área de despacho para mejorar los
procesos logísticos que hay se desarrollan. |
|||
|
Alcanzar una satisfacción de nuestros clientes en
un 96% en nuestros productos y servicios en un año |
2.- % de Clientes Satisfechos=(Cantidad clientes
Satisfechos/Cantidad total de clientes)*100 |
Desarrollar instrumento
para evaluar el grado de satisfacción de nuestros clientes |
|
|
Consolidar los resultados y focalizar los procesos
en donde debemos mejorar según la perspectiva de nuestros clientes |
|||
|
Desarrollar plan
de acción para cubrir estas brechas |
|||
|
Desarrollar
charlas con el personal para concientizar de la importancia de nuestra
orientación a los clientes |
|||
|
Aumentar
nuestro posicionamiento en el mercado |
Aumentar nuestras ventas en 20% y nuestra cartera
de clientes en un 5% anualmente |
1.- % de Incremento en Ventas= ((Ventas del año acumulado-Ventas
acumuladas del año pasado)/Ventas acumuladas del año pasado)*100 |
Desarrollar e
implementar un plan de publicidad y mercadeo de nuestros productos |
|
Realizar un
plan de captación de nuevos clientes a través de un nuevo plan de incentivo a
la fuerza de venta |
|||
|
2.- % de Incremento de Clientes= ((Cantidad de
clientes actuales-Cantidad de clientes del año pasado)/Cantidad de clientes
del año pasado)*100 |
Aperturar
nuestras operaciones de venta y distribución de nuestros productos en las
zonas desasistida por la empresa (Zona Oriental y los Estados Táchira y
Mérida) |
Indicadores
de
|
Objetivos |
Meta |
Indicador |
Plan de Acción |
|
Optimizar Proceso de Fabricación |
Disminuir los tiempo promedio de fabricación en un
15% en un año |
% de Disminución de los tiempos promedios de
fabricación=((Tiempo promedio de fabricación del año pasado-tiempos promedio
de fabricación actual)/Tiempo promedio de fabricación del año pasado)*100 |
Realizar un estudio de desperdicio de tiempo para
optimizar los procesos |
|
Implementar las normas y procedimientos definitivos
en el área |
|||
|
Desarrollar e implementar un plan de entrenamiento para
el supervisor de esa área. |
|||
|
Disminuir los desperdicios por errores en la
fabricación en 0,5% |
% Desperdicio por Errores= (Cantidad de Kg. de
desperdicio/Cantidad total de Kg. fabricados)*100 |
Desarrollar e implantar una herramienta para
determinar la cantidad de desperdicio y las causas que lo originaron |
|
|
Establecer reuniones operativas quincenales con la
gerencia para estudiar estos problemas |
|||
|
Realizar talleres para los trabajadores del
laboratorio donde se expongan las normas y procedimiento para la correcta
fabricación de los productos |
|||
|
Definir un plan de limpieza general de todos los
equipos del laboratorio para evitar las contaminaciones de los productos terminados |
|||
|
Mejorar el
Proceso de Distribución |
Aumentar a 4.000 Lts
Mensuales |
Cantidad de Litros de Productos Líquidos
Distribuidos al Mes |
Diseñar y controlar matriz de rutas criticas para
la entrega masiva de los Productos Líquidos |
|
Aumentar a 10.000 Unds.
Mensuales |
Cantidad de Unidades de ambientadores distribuidas
al Mes |
Diseñar y controlar matriz de rutas criticas para la
entrega masiva de las unidades de ambientadores |
|
|
Obtener un 80 % de Entregas a Tiempo |
% Entregas a Tiempo= ((Total Pedidos entregados a
Tiempo al mes)/Total Pedidos Entregados al mes)*100 |
Realizar matriz de control de pedidos y tiempos de
entrega ofrecidos |
|
|
Realizar Inversión para el Desarrollo de Nuevos
Mercados (Clientes y Zonas) |
Nº de Clientes Nuevos |
Adquirir 1 Vehículo 350 |
|
|
Nº de Zonas Atendidas |
Contratar fuerza de venta |
||
|
Rediseñar las políticas de incentivos por ventas |
Diseñar un nuevo esquema de comisiones por
rendimiento |
Nuevo esquema de comisiones por rendimiento |
Diseñar esquema de incremento de comisiones por venta
en función del % de cumplimiento del ppto. Mensual |
|
Revisión del impacto del nuevo esquema de
comisiones en la rentabilidad de la operación |
|||
|
Nuevo esquema de bonificación por mantenimiento de
cuentas |
Diseñar esquema de bonificación por mantenimiento
de cuenta |
||
|
Establecer un premio semestral por gestión de
ventas |
Premio equivalente al 1% de ganancias obtenidas por
ventas en el período |
Previsión del gasto en los ingresos mensuales |
|
|
Establecer un sistema de control de gestión de
clientes |
Conclusión
Una estrategia debe ser una declaración tangible y
útil del propósito empresarial de la compañía.
El grado de detalle con el que una compañía puede
proporcionar una propuesta de valor diferenciada a sus clientes no sólo lleva
al cumplimiento financiero, sino que proporciona valor suficiente sobre los
procesos, competencias y la cultura que se debe desarrollar para lograr el
éxito.
Una de las claves del éxito consistirá en saber plasmar en Planes Operativos, el Plan
Estratégico de la compañía y en particular sincronizar el Plan de Tecnologías con los Planes de Desarrollo (focalizado en el
negocio) y el Plan de Organización (focalizado
en la propia estructura organizativa).
Herramientas como los cuadros de mando integrales
ayudan a las empresas a definir con claridad su estrategia, a transmitirla de
forma indirecta a la organización y a los accionistas, a alinear todos los
departamentos y a realizar un seguimiento del rendimiento y del cumplimiento de
la estrategia por medio de su evaluación.
Infografía
http://www.eumed.net/libros/2006c/220/1m.htm
http://www.monografias.com/trabajos10/planes/planes.shtml
http://www.uach.cl/encuentrofinanciero/ponencias/Dia2/07_Jorge_Diaz.ppt
http://www.monografias.com/trabajos/ctrolcali/ctrolcali.shtml
http://www.nodo50.org/cubasigloXXI/economia/gmendez_310705.pdf
http://www.guia.ceei.es/interior.asp?MP=3
http://www.improven.com/Clientes/PlantillaCasos.aspx?ind=302&sec=14