Naturaleza dela planeaci�n: Aqu� resaltan cuatro aspectos
principales:
1 su
contribuci�n al prop�sito y a los objetivos
2 su
supremac�a en las tareas del administrador
3 su
generalizaci�n
4 la eficiencia
de los planes resultantes
La contribuci�n de la planeaci�n: Absolutamente todos sus planes de
apoyo deben contribuir al logro del prop�sito y los objetivos de la empresa.
La
supremac�a de la planeaci�n: El administrador debe de planear para saber los
tipos de relaciones organizacionales y aptitudes personales se necesitan.
La
planeaci�n y el control son inseparables. En cualquier intento de controlar sin
ning�n plan carecer�a de sentido, porque nadie sabr�a si se va en la direcci�n
correcta.
La
planeaci�n es el punto m�s importante, incluye la selecci�n entre diversos
cursos de acci�n
La
planeaci�n incluye el seleccionar objetivos de empresas y de departamentos de
las mismas, as� como la determinaci�n de los medios para alcanzarlos.
Los planes
siempre tienen un enfoque hacia el futuro, se dice que la clave de la
planeaci�n e establecer premisas claras.
Reducir la
incertidumbre al cambio.
El
administrador no puede establecer una meta y luego simplemente olvidarse de
ella.
Aqu� se
usar�an preguntas como las siguientes:
Que tipo de
mercados exist�an?, que cantidad de ventas?, que precios?, que productos?, etc.
Establecimiento
de objetivos a los niveles m�s altos de la empresa:
Una vez que
se establecen las premisas adecuadas, el siguiente paso es establecer
objetivos.
Generalizaci�n de la planeaci�n.
La
planeaci�n es la funci�n de todos los administradores. Si a los administradores
no se les concede un cierto grado de libertad, discreci�n o responsabilidad
para planear no ser�n verdaderos ejecutivos.
La
eficiencia de un plan se relaciona con un grado hasta el que logre el prop�sito
y los objetivos que se persiguen. Un plan podr� facilitar la consecuencia de
los objetivos. A los planes se les dice que son eficientes si logran su
prop�sito a un costo razonable, enfocando�
no solo en t�rminos de tiempo dinero, producci�n si no tambi�n por el
grado de satisfacci�n.
Aqu� se
habla de los diferentes planes utilizados para la funci�n de la administraci�n
Prop�sitos
o misiones
Tarea
b�sica de las empresas, generalmente ser� producci�n y distribuci�n de bienes y
servicios.
Estos son
los fines hacia los cuales dirigimos nuestras actividades
Estrategias
Estas
establecen el camino de acci�n para lograr las metas y objetivos b�sicos
Estas
aseguran que en la toma de decisiones est�n de acuerdo a los objetivos de la
empresa
Son planes
que se establecen para manejar un m�todo habitual de realizar actividades fijas
Reglas son
acciones requeridas se elaboran para reprimir el pensamiento y se aplican
cuando no queremos
Que se
emplee un juicio discrecional
Programas
Son un
complejo de pol�ticas, procedimientos, reglas y asignaci�n de tareas en pasos
que han de seguirse
Presupuestos
Expresan
los resultados en t�rminos financieros
1 Detecci�n de las oportunidades, se dice que es el verdadero punto
de partida de la planeaci�n. Siempre conviene hacer un examen preliminar de las
posibles oportunidades
2 Establecimiento de objetivos: Consiste en establecer objetivos
primero para toda la empresa y despu�s para cada unidad de trabajo subordinada,
y se deben establecer para largo y corto plazo. Todos los objetivos de los
departamentos subordinados ser�n m�s exactos si los administradores de estos
comprenden los objetivos globales de la empresa.
3 Desarrollo de premisas. Es establecer, difundir y obtener
consenso para utilizar premisas criticas. La elaboraci�n de pron�sticos es
importante en el establecimientos de premisas: Cu�l seria el mercado?, que
volumen de venta?, Que precios?, que productos?, que avances t�cnicos?, que
costos?, que niveles salariales?, etc.
4. Determinaci�n de cursos alternativos de
acci�n: consiste en
buscar y examinar cursos alternativos de acci�n en particular aquellos que no
resulten inmediatamente evidentes.
5 Evaluaci�n de cursos alternativos de acci�n: En este paso del proceso de
acci�n, la investigaci�n de acciones, las t�cnicas tanto matem�ticas como de
computaci�n tienen su paliaci�n en el campo de administraci�n
6 Selecci�n de un punto de acci�n este es el punto en el cual se
adopta el plan, � el punto real de la toma de decisiones.
7 Formulaci�n de planes derivados: Se necesitan planes derivados para
respaldar el plan b�sico porque la planeaci�n no siempre esta completa
8 Expresi�n num�rica de los planes a trav�s del
presupuesto: El
paso final para darle significado al plan es darle una expresi�n num�rica y as�
convertirlos en presupuestos.
Naturaleza�
de los objetivos: Los objetivos establecen resultados finales, estos forman tanto una
jerarqu�a como una red.
Una
jerarqu�a de objetivos: Estas van desde el objetivo global hasta los objetivos
individuales espec�ficos. La c�spide de la jerarqu�a es el prop�sito
socioecon�mico. En segundo lugar esta la misi�n o el prop�sito de la empresa.
En el siguiente nivel est�n los objetivos m�s espec�ficos. Despu�s los
objetivos deben convertirse en los objetivos de la divisi�n, del departamento y
de la unidad, descendiendo hasta el nivel mas bajo.
El proceso
de establecer objetivos y jerarqu�a organizacional: Siempre administradores
ubicados en distintos niveles de la jerarqu�a organizacional se preocupan por
alcanzar diferentes clases de objetivos
El consejo
de administraci�n y la alta direcci�n est�n muy involucrados en determinar el
prop�sito la misi�n y los objetivos generales de la empresa. Los jefes y el
personal sobornados a estos participan en la fijaci�n de objetivos para �reas
claves de resultados.
Una red
de objetivos:
Normalmente tanto lo objetivos como los programas de planeaci�n forman una red
de resultados. Si las metas no est�n interconectadas y no se apoyan entre s�,
con mucha frecuencia las personas�
siguen rutas que aparentemente son buenas para su departamento pero
pueden ser perjudiciales para la compa��a en general� Las metas y los programas forman una red interconectada. El
ajuste consiste en hacer no solo que se cumplan los diversos programas sino
tambi�n sincronizar su determinaci�n.
Multiplicidad
de objetivos: Es
normal que la misi�n y los principales objetivos de la empresa sean m�ltiples,
a las metas secundarias no se le debe dar la categor�a de objetivos
importantes. No se debe pensar que las metas abarquen todas las metas de
trabajo de una persona, adem�s, no se les debe de confundir con las actividades
especificas.
Concepto
de la administraci�n por objetivos (APO): En la actualidad, la APO se practica en todo
el mundo. Algunos siguen consider�ndola como una herramienta de evaluaci�n,
otros la contemplan como una t�cnica de motivaci�n; por ultimo, hay quienes la
consideran como un dispositivo de planeaci�n. Se debe definir la APO como un
sistema que integra muchas actividades de manera sistem�tica, dirigido hacia el
logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales.
Establecimiento
de objetivos preliminares por la alta direcci�n: El primer paso para establecer objetivos
consiste en que el director general determine �l prop�sito o la misi�n y las
metas m�s importantes de la empresa para un futuro determinado. Los objetivos
se forman tal que coincidan con el presupuesto anual o la terminaci�n de un
proyecto importante. Al fijar objetivos, el administrador tambi�n establece
sistemas para medir el logro de las metas.
Clarificaci�n
de los papeles organizacionales: En teor�a, la responsabilidad clara en cada meta y submeta debe ser
asignada a una persona en particular. Se debe identificar con claridad las partes
especificas de la contribuci�n de cada gerente a la parte del programa.
Establecimiento
de los objetivos para los subordinados: Despu�s de asegurarse de que se la ha
informado a los gerentes subordinados de los objetivos generales, el supervisor
puede proceder a trabajar con los subordinados para fijarles sus objetivos. Les
pregunta, que metas pueden cumplir, a que tiempo, y con que recursos. Los
supervisores deben ser consejeros que ayuden a los subordinados a desarrollar
objetivos.
Reciclaje de objetivos: Es dif�cil establecer objetivos
coloc�ndolos en la cima y dividi�ndolos despu�s a los subordinados. Los
administradores de alto nivel quiz� tengan una idea de cuales deber�n ser los
objetivos de sus subordinados, pero es casi seguro que cambiaran estas metas al
examinar las aportaciones de estos. Por lo tanto, la fijaci�n de objetivos no
es solo un proceso conjunto sino tambi�n reciproco.
Como establecer objetivos: Sin objetivos claros la
administraci�n es aleatoria.
Objetivos cuantitativos y cualitativos: Para ser medibles, los objetivos
deben ser verificables. Lo que sea razonable para el subordinado tal vez no sea
razonable para el supervisor, en caso de desacuerdo el subordinado es quien
pierde.
Normas para el establecimiento de objetivos: Se requiere un asesoramiento por
parte del supervisor y una practica intensiva por parte del subordinado. La
lista de objetivos no debe ser demasiado larga, pero si cumplir las principales
caracter�sticas del trabajo. Los objetivos deben ser verificables, y estipular
que se tiene que lograr y cuando, adem�s estos deben representar un reto,
se�alar prioridades y fomentar el desarrollo personal y profesional. Los
administradores pueden determinar mejor �l numero de objetivos a establecer en
forma realista mediante el an�lisis de la naturaleza del trabajo, cuanto pueden
hacer por si mismos y cuanto pueden delegar.
Proceso
general de planeaci�n estrat�gica:
�
Establecer
la misi�n y las metas empresariales
�
Realizar
an�lisis del ambiente interno y externo de la empresa
�
Generar
alternativas de las estrategias dado el ambiente interno y externo
�
Formulaci�n
de estrategias funcionales
�
Implementar
estrategias
�
Misi�n
y metas
El an�lisis
externo, tiene como finalidad identificar las oportunidades y amenazas en el
ambiente operativo local.
El interno
tiene como objetivo fijar con exactitud las debilidades de la organizaci�n. Es
en esta parte del proceso en donde se pueden establecer algunas ventajas
competitivas como eficiencia, calidad, innovaci�n, y capacidad de conformidad
para el cliente.
Selecci�n estrat�gica: Involucra la generaci�n de una
serie de alternativas estrat�gicas, dadas las fortalezas y debilidades internas
de la compa��a, as� como oportunidades y amenazas.
Formulaci�n
de estrategias:
�
Nivel
funcional, son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de las operaciones
funcionales de una compa��a
�
Nivel
de negocios, comprende el tema competitivo general seleccionado por una
compa��a para posicionarse en el mercado, incluye aspectos como liderazgo de
costos, diferenciaci�n, etc.
�
Nivel
global, enfocadas hacia la expansi�n de operaciones mas all� de su pa�s,
adoptando estrategias de empresa multidomestica, es necesario adem�s realizar
un an�lisis sobre los ben�ficos y costos del crecimiento a trav�s de alianzas
estrat�gicas
�
Nivel
corporativo, para maximizar la utilidad a largo plazo?, este concepto involucra
la posibilidad de integraci�n vertical y diversificaci�n por medio de
adquisiciones, nuevas operaciones o reestructuraciones
Implementaci�n de estrategias: Implica cuatro aspectos:
�
Dise�o
de una estructura organizacional, incluye la asignaci�n de responsabilidades,
tareas y autoridades para la toma de decisiones
�
Dise�o
de sistemas de control, requiere la determinaci�n de formas de evaluar el
desempe�o y controlar las acciones de las sub-unidades
�
Adecuaci�n
de la estrategia, se plantea el c�mo lograr el ajuste entre estrategia,
estructura y controles
�
Manejo
de conflicto, las pol�ticas y el cambio; se consideran y analizan las fuentes
de poder y conflicto organizacional, adem�s se examina como una organizaci�n
maneja sus conflictos para cumplir su misi�n estrat�gica e implementar un
cambio
Definici�n del negocio: El primer componente de la
exposici�n de la misi�n es definir la claridad del negocio de la organizaci�n,
las respuestas var�an dependiendo si la empresa es especializada o
diversificada.
Compa��a especializada: En este punto se sugiere plantearse
lo siguiente: A quien satisface, que se satisface y como se satisfacen las
necesidades. Estas formas de definici�n del negocio orientadas b�sicamente al
consumidor y no al producto, ofrece protecci�n a las empresas de ser
sorprendidas por grandes cambios en la demanda, as� mismo, pueden ser
contestadas las preguntas de cual ser� y cual deber�a ser nuestro negocio.
Compa��a diversificada: Una compa��a de este tipo,
regularmente tiene dificultad para definir su negocio debido a que en realidad
maneja varias actividades, esencialmente el negocio consiste en administrar un
conjunto de actividades, debe realizarse en dos niveles; el del negocio
particular y el corporativo, en el nivel de negocios el enfoque debe de
concentrarse hacia el consumidor, pero en el nivel corporativo la gerencia no
puede acumular las diversas definiciones de actividades, por lo tanto se
concentrara en la manera de c�mo el nivel corporativo agrega valor.
Declaraci�n
Formal: Consiste una declaraci�n formal de lo que la empresa trata de lograr.
�
Intento
estrat�gico, visi�n y metas, los gerentes deben de establecer misi�n y metas,
muchas firmas tambi�n establecen otras metas importantes en la exposici�n de su
misi�n.
�
Maximizaci�n
de las ganancias del accionista, es necesario aclarar que los accionistas
reciben rendimiento de dos maneras, una es por pagos de dividendos y la otra
por aumento en el valor del capital de una acci�n en el mercado de valores.
�
El
problema a corto plazo, el concepto anterior nos puede llevar a un peligro
latente por el hecho d
vigilar solo el rendimiento de la inversi�n a
corto plazo y descuidar el desarrollo a largo plazo.
�
Se
sugieren que las compa��as adopten varias metas secundarias adem�s del aumento
del rendimiento sobre el inter�s, estas metas deben de considerar aspectos como:
participaci�n en el mercado innovaci�n, productividad, recursos f�sicos y
financieros, responsabilidad social, etc.
Filosof�a Corporativa: Consiste en elaborar una s�ntesis
de la filosof�a corporativa tales como: principios, valores, aspiraciones y prioridades,
ideales, etc. La filosof�a plantea la manera como la empresa intenta
desarrollar sus negocios. Muchas compa��as establecen el credo filos�fico para
hacer �nfasis en su propia perspectiva de los negocios.
Toda industria
se define como un grupo de compa��as operantes de productos o servicios que son
sustitutos cercanos entre s�, un desafi� para los gerentes consiste en analizar
las fuerzas competitivas, con el fin de identificar las oportunidades y
amenazas que enfrenta una organizaci�n.
Michael E.
Porter, menciona cinco fuerzas b�sicas que generan la competencia dentro de la
industria, en resumen a lo que dice Porter, una fuerza competitiva s�lida se
considera una amenaza y una fuerza competitiva d�bil puede tomarse como una
oportunidad
Competidores potenciales: Son compa��as que de momento no
participan en una industria pero tiene la capacidad de hacerlo. La solidez de
la fuerza competitiva depende b�sicamente de:
�
Lealtad a la marca: Preferencia que tienen los compradores
por los productos de compa��as establecidas
�
Ventajas de costo absoluto: Estas nacen de las practicas
mejores, patentes o procesos secretos, producciones superiores, seg�n la
compa��a
�
Econom�as de escala: Se presenta en las compa��as de
gran magnitud, incluye la reducci�n de costos a trav�s de la fabricaci�n en
serie de productos
Rivalidad entre compa��as establecidas: Dice que si la fuerza competitiva
es d�bil, la empresa tiene oportunidad de aumentar precios y obtener mayores
utilidades, pero si es s�lida acarreara guerra de precios, el grado de
rivalidad depende ampliamente de:
�
Estructura competitiva: Distribuci�n en cantidad y magnitud
de las compa��as de una industria en general
�
Condiciones de demanda: Aumento o disminuci�n de la demanda
por parte de los consumidores de los art�culos producidos
�
Barreras de salida: Flexibilidad que tiene la compa��a
cuando declina la demanda
Poder de negociaci�n de los Proveedores: A los proveedores se les considera
una amenaza cuando est�n en capacidad de imponer el precio que la compa��a debe
pagar por el insumo, a los proveedores se les considera m�s poderosos bajo las
siguientes circunstancias:
�
Cuando
el producto tiene pocos sustitutos
�
Cuando
la organizaci�n que compra no es un cliente importante
�
Cuando
se depende exclusivamente de un proveedor para �l articulo, etc
Amenaza de productos sustitutos: Es la amenaza por la existencia de
productos que satisfacen similares necesidades del consumidor, si la amenaza es
fuerte, limita el precio que se puede cobrar por el producto, pero, si los
productos de una empresa tienen pocos sustitutos cercanos, esta tiene una gran
oportunidad, y sus estrategias deben dise�arse para obtener ventaja de esta
situaci�n.
La globalizaci�n se observa cuando las
empresas dispersan parte de sus procesos de producci�n alrededor del mundo, lo
hacen para sacar ventaja de las diferencias nacionales del costo y calidad de
los factores de producci�n.
Se dice
tambi�n en la globalizaci�n, que el mercado nacional s� esta fusionando dentro
de un mercado mundial, hay dos factores que subyacen la creciente
globalizaci�n:
�
La
disminuci�n de las barreras impuestas a la libre circulaci�n de bienes,
servicios y capital
�
Cambios
en la tecnolog�a de comunicaci�n, informaci�n y transporte
Las consecuencias del cambio global: Las tendencias hacia la
globalizaci�n tiene varias implicaciones:
�
Es
esencial que las empresas reconozcan que los limites de su �mbito no se detiene
en las fronteras nacionales
�
El
cambio de mercados nacionales o globales intensifico la rivalidad competitiva
entre las industrias, firmas se han separado a segmentos de industrias globales
fragmentadas, en las cuales muchas organizaciones luchan entre s� por la
participaci�n en el mercado de un pa�s con otro
�
As�
como aumento la tasa competitiva, tambi�n aumento la innovaci�n, las
organizaciones compiten por ser las pioneras de nuevos productos, es vital que
las firmas permanezcan a la vanguardia de la tecnolog�a
Contexto nacional y ventaja competitiva: A pesar de la globalizaci�n, gran
cantidad de las empresas m�s exitosas en ciertas industrias, se agrupan en un
n�mero reducido de pa�ses.
La teor�a
econ�mica subraya que las condiciones de diversos factores como terrenos, mano
de obra, capital, materias primas, etc., son un determinante primordial de la
ventaja competitiva que ciertos pa�ses podr�an tener.
Un estudio
realizado por Michael Porter plantea que un pa�s tendr� una ventaja competitiva
bajo las siguientes condiciones:
�
El
pa�s tiene la combinaci�n adecuada de factores b�sicos y avanzados para apoyar
esa industria
�
La
rivalidad intensa entre las compa��as locales en ese �mbito las obliga a ser
eficientes
�
Las
fuertes condiciones de demanda local han ayudado a fomentar una s�lida
industria
�
Las
empresas de apoyo y relacionadas tambi�n so competitivas a nivel internacional
Fijando prioridades: Las t�cnicas de planeaci�n son
importantes en la asignaci�n de las labores. Un sistema de prioridades es
indispensable, para establecer la importancia relativa de las actividades a
realizar, as� como para la organizaci�n de las mismas.
Lo
urgente y lo importante:
�
Lo urgente: Significa que tiene una necesidad
de atenci�n inmediata
�
Lo importante: Tiene que ver con los resultados, si
es algo importante, realiza una aportaci�n a nuestra misi�n, las cosas
importantes generalmente requieren mas iniciativa y proactividad
La toma de decisiones: Si las decisiones est�n
fundamentadas ser�n constantes, la persona decidida piensa cuidadosamente todas
las probabilidades, es firme en su decisi�n. El indeciso en cambio, no esta
seguro de la exactitud de la decisi�n, con frecuencia cae en un estado de
completa impotencia y confusi�n.
La decisi�n
supone, saber retrasar o suspender totalmente la ejecuci�n de la decisi�n
tomada.
La decisi�n arbitraria: El sujeto que usa esta forma de
decisi�n, establece de una vez por todas lo que esta bien o mal. Dudar sobre
algo, le produce conflicto, que a su vez lleva a la ansiedad.
Selecci�n y evaluaci�n: La selecci�n requiere una
valorizaci�n o evaluaci�n del caso. Si la aparici�n de un impulso pasa a primer
plano en forma de un deseo y con un objetivo provisional, el objetivo
definitivo, que a veces no coincide con el primitivo, se fija ya como resultado
de la decisi�n.
Formas
de tomar una decisi�n:
�
El
acto de voluntad se desarrolla sin una especial decisi�n que se destaca
conscientemente, suele suceder cuando un impulso no se enfrenta a ninguna
resistencia interna. La toma de decisi�n esta hecha en el reconocimiento mismo
del objetivo
�
Algunas
veces la decisi�n aparece por si misma, representando la soluci�n definitiva de
un conflicto, aqu� lo �nico necesario ser� la comprobaci�n de la efectividad
del rumbo tomado
�
La
�ltima forma de tomar una decisi�n es cuando todas las posibilidades o rumbos a
tomar conservan su fuerza, la decisi�n a favor no se toma por la d�bil
eficiencia� de las dem�s
Ejecuci�n: La decisi�n y la ejecuci�n que le sigue van
acompa�adas de un claro sentimiento de esfuerzo, pero no siempre es as�. El
sentimiento de un esfuerzo al tomar una decisi�n se experimenta generalmente
solo cuando la decisi�n no proporciona ninguna soluci�n definitiva.
En la
decisi�n se contrapone lo que ya existe y lo que todav�a no y que debe ser. La
ejecuci�n de una decisi�n requiere la modificaci�n de la realidad.
Se dice que
una compa��a posee ventaja competitiva cuando su �ndice de utilidad es mayor
que el promedio de la industria. El determinante fundamental del �ndice de
utilidad de una compa��a es su margen de utilidad bruta (MUB), que corresponde
sencillamente a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos
totales (CT), dividida por los costos totales (CT)
��������������� MUB = (IT � CT) / CT
Se deduce
que para que un margen de utilidad bruta sea superior al del promedio de la
industria debe de ocurrir una de las siguientes opciones:
�
El
precio unitario de la compa��a debe de ser superior al de las compa��as
promedio y su costo unitario equivalente al promedio
�
El
costo unitario de la empresa debe de ser menor al de la compa��a promedio y su
precio unitario debe de ser equivalente al promedio
�
La
firma debe de tener un menor costo unitario y un mayor precio unitario que el
de la compa��a promedio
Por lo
tanto para que una organizaci�n alcance una ventaja competitiva debe de tener
costos menores que sus competidores.
Formaci�n
de ventaja competitiva:
�
Eficiencia: Se mide por el costo de los insumos
necesarios para generar un determinado producto, una de las claves para lograr
una alta eficiencia consiste en utilizar los insumos en la forma m�s productiva
�
Calidad: Los productos de calidad son bienes y
servicios confiables en el sentido que desempe�an bien la funci�n para lo cual
fueron dise�ados, el impacto de la alta calidad de un producto para la ventaja
competitiva es doble
�
Innovaci�n: Puede definirse como algo nuevo o
novedoso con respecto a la forma como una empresa opera sobre los productos que
esta genera
�
Capacidad de satisfacci�n al
cliente: Una compa��a
debe proporcionar lo que exactamente se desea en el momento que lo requieran,
en consecuencia se debe identificar necesidades para satisfacerlas.
Opini�n Personal
La planeaci�n es la base de la
administraci�n, se comprende de ocho puntos, que no se pueden resumir ni
eliminar ni uno ni otro, ya que uno es complemento o inicio de otro, el paso
que para m� es m�s importante en la planeaci�n es el de la detecci�n de las
oportunidades en el ambiente externo, ya que aqu� de analiza y se puede establecer
si el negocio en el que se planea empezar, va a tener �xito o no, aunque muchos
le atribuyen el �xito a la suerte.
��������������� Dentro de la planeaci�n de la
administraci�n de una empresa se tiene que definir primero la misi�n de la
empresa, los objetivos a alcanzar, se definen metas secundarias, estrategias,
etc. En toda empresa siempre va a existir una serie de pol�ticas, que son por
lo regular con las que se rige la misma, va a tener reglas, para la producci�n
debe haber programas, y para lograr el objetivo de los programas se siguen
procedimientos o m�todos.
��������������� En el establecimiento de
objetivos, hay que dejarlos bien definidos, y poner atenci�n cuando estos
forman jerarqu�as o redes. Despu�s de aqu�, se establecen los objetivos
departamentales, o personales, que los administradores de alto nivel, deben de
dejar bien claros a los subordinados.
��������������� Siempre se debe hacer y evaluar
un an�lisis interno y externo, para el buen funcionamiento de las estrategias.
��������������� En la definici�n de la misi�n,
se dice que existen compa��as especializadas y diversificadas, que esta dentro
de lo que es la definici�n del negocio, de ah� le sigue la declaraci�n formal
del negocio, que es en si lo que la compa��a va a hacer, y por �ltimo se
establece una filosof�a corporativa
��������������� Michael E. Porter, dice que hay
cinco fuerzas primordiales entre las compa��as, y que si estas est�n bien
establecidas en ellas, mayor oportunidades les vendr�n.
��������������� En el proceso de la toma de
decisiones, hay que establecer lo que es lo urgente y lo importante, se deben de
fijar prioridades, y se llega a tomar una decisi�n arbitraria, o una decisi�n
por evaluaci�n, el paso siguiente ser�a la ejecuci�n
��������������� Por �ltimo se nos dice que las
compa��as logran establecer una ventaja competitiva, observando los cuatro
aspectos, eficiencia, calidad, innovaci�n, y la capacidad de satisfacci�n al
cliente