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Administración de Proyectos
Exitosos
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Mario Cesar Soto Villanueva Capítulo 1Conducción del cambio hacia empresas orientadas en proyectos Cuando
se presentan todas las condiciones para un evento, éste sucede La mayor parte del crecimiento futuro en las empresas será el resultado de proyectos de desarrollo exitosos que generan nuevos productos, servicios o procedimientos. Estos proyectos son asimismo una forma importante de generar el cambio en las compañías; la implantación del cambio y las estrategias de crecimiento casi siempre son responsabilidad de los gerentes de proyectos. Aún así, el éxito de los proyectos debe ser el resultado tanto del ambiente empresarial como de las capacidades del administrador de proyectos. Conforme aumentan el tamaño y la importancia de los proyectos, el administrador se convierte en la cabeza de una compleja operación de desarrollo con una dimensión empresarial que contribuye en forma significativa al éxito o al fracaso de los proyectos. La dirección general casi nunca está consiente de la forma en que su propio comportamiento influye en el éxito o el fracaso de los proyectos. Puesto que los análisis previos del éxito de los proyectos se concentran de manera casi exclusiva en las funciones del administrador de proyectos Escenario.Muchos ejecutivos expresan su frustración cada vez mayor por los resultados de los proyectos que se llevan a cabo en sus áreas de responsabilidad. Se lamentan de que, a pesar de que envían a su personal a cursos de capacitación y de que compran software para la administración de proyectos, estos parecen demorarse mucho tiempo, cuestan demasiado y no producen los resultados deseados. Para poder entender esto debemos contar con un escenario adecuado. Este escenario, debe conllevar desde una planeación y administración del proyecto, un tiempo para su desarrollo, contar con la gente necesaria y capacitada, tener la tecnología y las instalaciones adecuadas, y lo mas importante tener un líder, gerente o administrador de proyectos como cabeza para lograr el éxito en el o los proyectos. Cuando un trabajo se termina se debe tener en cuenta la
comercialización y los aspectos legales, así como la tecnología patentada que
se usó para crearlo. Un
problema grave es la suposición de que el trabajo de los proyectos debe
considerarse una labor tradicional. El trabajo de un proyecto representa algo
nuevo y diferente. Asimismo, resulta falsa la suposición de que el trabajo de
un proyecto se maneja de la misma manera que otros trabajos, con la misma
organización y la misma gente. En realidad, puesto que es diferente, requiere
una organización con base en el proyecto. Creación de un
ambiente para proyectos de éxito.
¿Qué
componentes ambientales fomentan proyectos exitosos? Advertencia:
las piezas que unimos no permanecerán juntas sin pegamento, y este tiene dos
ingredientes vitales que son: autenticidad e integridad. La
autenticidad significa que los altos ejecutivos crean de veras en lo que dicen.
La integridad entraña en que realidad hagan lo que dicen que harán y por las
razones que expresaron desde un principio. La autenticidad y la integridad unen
la cabeza y el corazón, las palabras con la acción, separan la certidumbre de
la duda y suelen marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Analizaremos
cada uno de estas 10 piezas de la imagen del proyecto. 1.
Conducción
del cambio hacia empresas orientadas en proyectos. 2.
Énfasis
estratégico de los proyectos. 3.
Comprensión
de la influencia de la alta administración. 4.
Proceso
de integración de equipos nucleares. 5.
La
administración por proyectos y su organización. 6.
Planteamiento
de los sistemas de información para la administración por proyectos 7.
Elaboración
de un plan para la selección y la formación de gerentes de proyectos 8.
Fomente
el aprendizaje organizacional. 9.
Proponga
una iniciativa para la administración por proyectos. 10. Imponga la administración por proyectos en su compañía. Cambio hacia empresas
orientadas en proyectos.
La
transformación de una compañía hacia la orientación por proyectos requiere de
cambios en el comportamiento de la alta administración y los gerentes de
proyectos. Énfasis estratégico de
los proyectos.
Es
importante unir los proyectos a la estrategia. La dirección general debe
trabajar en conjunto para crear un énfasis estratégico en los proyectos. Un
factor para motivar a los elementos del equipo de un proyecto es demostrarles
que este se seleccionó como resultado de un plan estratégico. Comprensión de la
influencia de la alta administración.
Muchos
de las mejores planes de la administración por
proyectos no reciben el apoyo de los altos ejecutivos. Muchos administradores
no toman conciencia en la forma en que su comportamiento influye en el éxito de
los proyectos. A fin de asegurar el éxito, se aconseja que establezcan un
sistema de apoyo que incluya prácticas como la negociación de la fecha límite
del proyecto, el apoyo al proceso creativo, la disposición del tiempo para la
planeación del proyecto y el respaldo al concepto, etc... Creación y apoyo a los
equipos nucleares.
Un
equipo nuclear consiste en personas que representan los diversos departamentos
necesarios para realizar un proyecto. Este equipo debe formarse desde el inicio
del proyecto y sus miembros deben participar en éste de principio a fin. Crear
un sistema de equipo nuclear y hacerlo funcionar resulta esencial para reducir
al mínimo el tiempo del ciclo de duración del proyecto La administración por
proyectos y su organización.
La alta
administración tiene la responsabilidad de establecer las estructuras de
organización que propicien proyectos exitosos. Creación de un sistema
de información para la administración por proyectos.
En el
pasado, las políticas, los procedimientos y las relaciones de autoridad de las
empresas, mantenían las cosas en su lugar. La compañía basada en los proyectos
carece de gran parte de ese marco estructural. Selección y formación
del gerente de proyectos.
Las
empresas del futuro serán testigos del final del administrador de proyectos
improvisado. La gerencia de proyectos debe considerarse como un puesto viable,
no como una molestia temporal, y las capacidades del gerente de proyectos debe llegar a ser una cualidad de la organización nuclear.
Esto requiere un programa planeado concientemente para la selección y la
formación del gerente de proyectos. Creación de una
empresa de aprendizaje organizacional.
Una de
las claves para este aprendizaje es la revisión posterior al proyecto. Creación de
iniciativas para la administración por proyectos.
Tener
una iniciativa de mejora continua para mejorar sus prácticas de administración
de proyectos. Esta forma parte del objetivo de la alta administración para
obtener los productos adecuados para su comercialización. Aplicación de los
conceptos de la administración por proyectos en cualquier empresa que los
necesite.
Es
importante un esfuerzo necesario, por que el cambio hacia una administración
por proyectos, significa la transformación de algunos hábitos de comportamiento
muy arraigados y en ocasiones esto puede llevar a una reestructuración total. Las fuerzas externas a la empresa impulsan la necesidad de la
administración por proyecto. Un cambio importante en el mercado es que los
clientes, que antes se sentían contentos con los productos, ahora exigen
soluciones totales a los problemas. En el pasado, los clientes compraban una
serie de productos para satisfacer sus problemas: la empresa funcional o
burocrática proporcionaba productos estándar, cada uno de los cuales ofrecía
una solución parcial a los problemas. Pero para ofrecer soluciones totales a los clientes actuales,
son mejores las empresas basadas en proyectos más que en los productos. Las
compañías modernas cuentan con equipos de proyectos multidisciplinarios que se
mueven por toda la empresa para ofrecer soluciones totales a los clientes. Esta
tendencia continua significa que la administración por proyectos es el futuro
de la administración empresarial. El concepto de la administración por proyectos se basa en
equipos multifuncionales que se forman para lograr un propósito definido. Estos
son temporales; una vez logrado su objetivo, se desintegran y sus integrantes
asumen sus puestos tradicionales o se asignan a un nuevo proyecto. La administración por proyectos es una actividad muy nueva en
las empresas, y el papel de la alta administración es de gran importancia en la
creación de empresas orientadas a los proyectos. Este proceso refleja a la
nueva empresa que desea porque el proceso mismo es un proyecto. Requiere una
visión de la forma en que la empresa funcionará y lo que logrará. Requiere una
transformación del comportamiento, ya que una empresa no es un organigrama sino
la suma total del comportamiento de las personas que trabajan en ella. Hacia una empresa con base en lo proyectos.En los primeros intentos por responder a la necesidad de una
administración por proyectos, muchas empresas tratan de integrar los proyectos
en una organización funcional mediante la estrategia de matrices, en la que los
gerentes funcionales controlan los departamentos, como el de mercadotecnia, La organización de matrices causa más problemas de los que
resuelve. El uso de una matriz para la administración por proyectos es un caso
clásico en que se recompensa un comportamiento al tiempo que se espera otro. Steven Kerr se dio
cuenta de que los individuos quieren saber qué actividades recompensa la
empresa, para realizarla “hasta casi excluir las actividades que no reciben
ninguna recompensa”. Se encontró con numerosas compañías en las que el tipo de
conductas que obtienen recompensas son aquellas que la empresa trata de
desalentar, e incluso el comportamiento deseado no recibe ninguna recompensa. Kerr cita ejemplos como las universidades,
donde “la sociedad espera que los catedráticos no descuiden sus
responsabilidades docentes, pero los recompensa por las investigaciones y
publicaciones”, así como “los equipos deportivos que esperan un trabajo de conjunto,
pero casi siempre recompensan a los jugadores con base en el desempeño
individual” y “las empresas que esperan un buen desempeño pero recompensan la
asistencia”. Nosotros, los autores, conocemos empresas que afirman que quieren
que la alta administración supervise y dirija los proyectos, pero la
recompensan con base en la cantidad de personas en su depto. El
líder tiene “poco o ningún poder” en razón de su puesto. El poder
por puestos, inherente en las empresas funcionales, debe cambiar con forme se introduce
la compañía basada en proyectos. El líder del equipo tiene poco control directo
sobre la trayectoria profesional del resto de los integrantes. En vez de ello,
los elementos del equipo requieren una trayectoria profesional independiente
sobre la que ellos tienen el control y que contribuye al trabajo del proyecto. La alta administración necesita generar gerentes de proyectos,
al igual que una administración por proyectos de modo que los administradores
puedan dirigir con base en la influencia más que en la autoridad que da el
puesto. Surgen
conflictos por los requerimientos de tiempo y recursos por parte de los
integrantes de los equipos. De manera que la alta administración debe
contar con un buen plan y manejar prioridades. Abundan
las personas de tiempo y organización. La alta administración debe
prepararse para respaldar las mejores prácticas que reducen el ciclo del
proyecto. Estas incluyen la creación de un sistema de equipo nuclear, el
establecimiento de los objetivos del proyecto, disponibilidad de tiempo para la
planeación, no intervenir con las operaciones del proyecto. Los
integrantes del equipo no se conocen. Los equipos de proyectos efectivos
requieren de niveles sin precedentes de confianza y apertura. El clima de
confianza y apertura comienza desde arriba. Los
miembros de los equipos son independientes y se automotivan. Puesto
que es probable que los miembros del equipo ni siquiera trabajen en la
compañía, es preciso que los gerentes de proyectos se alleguen formas para
influir en ellos, y la alta administración debe apoyar ese proceso. Todos estos desafíos demandan que la alta administración trabaje en forma conjunta para generar un proceso dirigido a alentar nuevos tipos de comportamiento. Los miembros de la organización buscan una guía en la alta administración tanto para la estrategia como para la conducta, y si no hay integridad entre lo que se dice y lo que se hace, surge el escepticismo y falla la moral. Un modelo de cambio empresarial.Las empresas son grupos de personas y, por tanto, tienen determinada cultura: por ello, el modelo de revitalización puede servir para describir las etapas de cambio en las culturas empresariales. Para que ocurran cambios en la cultura empresarial, es necesario llevar a cabo transformaciones conductuales en los empleados que constituyen la cultura. Los pasos para lograr un cambio real en el comportamiento son difíciles. Pocas personas creen en los beneficios del cambio hasta que los experimentan. La condición estable.La aplicación de reglas mantiene a la empresa en una condición de equilibrio. Es necesario crear un sistema recontrol. Cada vez que fuerzas externas amenazan el equilibrio de la empresa, el sistema de control es capaz de detectarlas e interpretarlas, así como de implantar prácticas que las contrarrestan. El agente del cambio que triunfa.Cualquier cambio exitoso requiere de un agente triunfador. Las personas que ofrecen asesoría durante el periodo de presión individual casi siempre son pasadas por alto, pero quienes ofrecen la misma asesoría durante el periodo de revitalización se consideran como héroes. Crean la necesidad de cambiar. Los agentes del cambio muestran a otros cuáles son los problemas y los convencen de que pueden y deben resolverlo a fin de mejorar. Logran que los demás los acepten como personas dignas de confianza y competentes. Es preciso que el personal acepte al mensajero antes de aceptar el mensaje. La alta administración debe actuar con integridad y autenticidad: de lo contrario, se le considerará incompetente. Diagnostican los problemas desde la perspectiva de su gente. Los agentes del cambio exitosos deben ver los problemas desde el punto de vista del administrador. Trabajan a través de otras personas y convierten la intención en acción. Es necesario un equipo de agentes de proyectos que conviertan la intención del cambio en acción. Estabilizan la adopción de la innovación. Con mucha frecuencia el cambio desaparece con el agente del cambio. Un equipo con iniciativa debe permanecer más tiempo que los iniciadores del cambio y ayuda a estabilizar la adopción de la innovación en toda la empresa. Salen del negocio como agentes del cambio. Si todos los pasos anteriores tuvieron éxito, la necesidad del agente del cambio desaparece, y también deben hacerlo los agentes. Guía para el alto ejecutivo.v Comprende la necesidad de una mejor administración por proyectos en las empresas del futuro v Entiende que el papel de la alta administración es crucial en el desarrollo de prácticas exitosas de administración por proyectos en toda la empresa. v Entiende que las antiguas formas empresariales, como la compañía funcional o de matrices, pueden ser negativas para el desarrollo de prácticas adecuadas. v Acepta los principios de la empresa posburocrática que ponen énfasis en el trabajo en equipo, la acción con un consenso, la autoridad, la confianza y la comunicación abierta. v Cree en la integridad y la autenticidad como requisitos para guiar a otras personas y actúa en conformidad con ello. v Dirige una empresa a través del proceso de revitalización. v Actúa con otros altos ejecutivos como parte de un equipo de agentes del cambio para crear un ambiente que ofrezca apoyo a la administración por proyectos. Capítulo 2.Énfasis Estratégico de los Proyectos. Donde
no hay visión, la gente perece Una de las quejas más comunes de los gerentes de proyectos es que casi todos los proyectos aparecen en forma aleatoria. Y se preocupan porque los proyectos en los que trabajan no parecen coincidir con una estrategia coherente, o porque los altos ejecutivos no se muestran conscientes del total y del panorama de los proyectos que se llevan a cabo. Como resultado de ello algunos empleados sienten que trabajan sin un propósito definido, en demasiados proyectos innecesarios y en muchos que no tienen nada de especial. Dar a los proyectos un énfasis estratégico ayuda a eliminar esos sentimientos y es el primer paso hacia la creación de un ambiente para proyectos triunfadores. La importancia de un énfasis estratégico.Raychem, DuPont, Pacific Bell y muchas otras compañías emplean un proceso de excelencia de producto y tiempo de ciclo de los proyectos para volver a diseñar sus procesos de desarrollo de nuevos productos. Dentro de este proceso se encuentra una estructura que permite al equipo administrativo manejar los proyectos tanto en conjunto como en forma individual. La estructura incluye un equipo administrativo con funciones múltiples al que se conoce como comité de acción del producto. Este equipo establece los criterios para realizar los proyectos en el ciclo de vida del producto y para dar seguimiento en cada etapa de este ciclo. Un concepto de consejo es el que utiliza HP como mecanismo para establecer una dirección estratégica de los proyectos que se extienden hasta los límites de la empresa. Un consejo puede ser temporal o permanente y se forma para solucionar problemas estratégicos. Como resultado de ellos casi siempre incluye a los altos ejecutivos. Por lo regular su papel consiste en establecer directivas, manejar proyectos múltiples o una serie se estos y ayudar en la sustitución de problemas en toda la empresa. Para que el proceso de prioridades para el proyecto sea efectivo en toda la empresa, las prioridades de cuestión deben ser las mismas para todos los departamentos participantes. Con frecuencia se ve que los altos ejecutivos tiene toda una lista de “prioridades máximas”. Vinculación de los proyectos a la estrategia empresarial.Hay muchas razones para establecer un vinculo entre los proyectos y la estrategia de la compañía. Las personas que participan en los proyectos buscan dirección, sobre todo para fijar los objetivos. ¿Qué debe lograr el proyecto?. Cuando los lideres de proyectos comprenden la estrategia de la empresa, cuentan con una guía. En este punto donde el equipo de la alta administración puede ejercer mejor el liderazgo; un liderazgo que no se basa en la coerción ni el control, sino en los valores, que comprenden la visión de la estrategia empresarial, el alcance del proyecto con la visión y el apoyo a los valores de los administradores del proyectos ayudándoles a lograr los objetivos. El liderazgo con base en los valores cubre las necesidades de los seguidores, en este caso, son los gerentes de proyectos. Comprender la estrategia también es una motivación. Si los empleados entienden que su proyecto es una parte de un sistema completo para lograr algún objetivo. Los gerentes de proyectos necesitan saber que no están solos, que otros requieren también de los recursos. Deben comprender que sus peticiones de recursos se evalúan con base en la visión más amplia de lograr las metas de la empresa. Es más probable que se logre este espíritu de cooperación si sienten que son parte de un proyecto más grande, parte de un equipo de proyectos que pone en práctica una estrategia. Serán más cooperativos con otros proyectos cuando vean las necesidades del suyo con base a las de la empresa. El problema de la suboptimización.La razón básica para desear la cooperación y la comunicación es evitar el problema de la suboptimización, que se presenta cuando los administradores de cada proyecto tratan de optimizarlo mediante el acaparamiento de los recursos o desempeñándose en forma independiente de todos los demás. Quizás uno de los proyectos tenga mas éxito, pero casi siempre a costa de los demás. El primer paso en la lucha contra la suboptimización y a favor de la puesta en práctica del énfasis estratégico es que todos los participantes comprendan el sistema completo. El equipo de la alta administración debe tomar la iniciativa de definir el sistema de la administración por proyectos a todos los participantes. Cualquier falta de trabajo de equipo por parte de la administración general repercute en toda la empresa. Proceso para la selección de proyectos y el establecimiento de prioridades.Una vez que se forma el equipo de la alta administración, este crea un proceso para seleccionar los proyectos que lograrán la estrategia de la compañía. Además, estos proyectos necesitan tener una prioridad consistente en todos los departamentos. Que hacer y como saber cuando hacerlo.Primero, identifique quien es el líder del equipo administrativo para la selección de proyectos. Una estrategia para seleccionar proyectos. Emplee sesiones de análisis creativo para captar ideas sobre la competencia, la ventaja competitiva y aspectos similares, a fin de determinar una serie de grupos más efectivos para la empresa. Por ejemplo, los grupos pueden ser los siguientes: · Evolutivos y derivativos: continuos, acumulativos, mejorados. · Plataforma: próxima generación muy apalancados. · Revolucionarios o innovadores: nuevos productos nucleares, procesos o negocios. Es preciso que el equipo aclare o establezca los objetivos que el grupo de proyectos debe alcanzar en relación con la estrategia de la empresa, y después, empiece a alinear cada proyecto con su contribución a la estrategia. En cada grupo, determine los criterios que se aplicaran para evaluar la “bondad“ (calidad o mejor adaptación) de las selecciones para el plan. Elaborar una descripción detallada de cada criterio asegura la comprensión de la intención y las expectativas a cerca de la información que debe proporcionarse para cumplirla. Un equipo de tres o cuatro personas de HP informo que invertía cinco días completos trabajando solo en los criterios que se aplicarían para la toma de decisiones. Y este era solo el principio; a continuación, pedían la participación de los clientes en el mismo análisis antes de llegar a un consenso y empezar a evaluar las opciones. El personal se sorprendía cuando descubría que estaba equivocado al suponer que todos quieren decir lo mismo con términos como empaque; algunos utilizan definiciones más amplias que otros, y el mal entendido solo salía a la luz mediante un análisis de grupo. Que puede hacer la compañía.El paso siguiente para el equipo consiste en recopilar datos sobre todos los proyectos. Siempre que sea posible, utilice factores similares para describir cada proyecto a fin de apoyar el proceso de comparación. Logre que la gente participe en diálogos a fin de obtener un acuerdo sobre las características principales de cada proyecto. Empleando un concepto de embudo, el equipo puede aplicar los criterios en forma constante, a fin de reducir el número de proyectos que se analizaran de manera detallada. La parte que sigue a la recopilación de los datos consiste en evaluar el tiempo y los recursos que se requieren para cada proyecto existente o potencial. Todas las acciones en este paso del proceso están dirigidas a filtrar muchos proyectos para descubrir los que sean críticos. Decisión acerca de los proyectos.El paso siguiente consiste en comparar las necesidades de recursos estimadas con los recursos disponibles. Resulta útil una hoja de cálculo para ilustrar la asignación de los recursos de acuerdo con la prioridad de los proyectos. Por ultimo, el equipo esta preparado para decidir que proyectos llevar a cabo. Pregunte qué debe hacer la compañía y no qué puede hacer. Sobre todo en las industrias de alta tecnología, el personal se ve tentado a incluir una nueva tecnología sin estar segura de si los clientes están interesados en ellas o de que se recuperara el valor de la inversión. Prepárese para llevar a cabo menos proyectos y a destinar todos los recursos que requieran. Redondee el proceso.Ningún trabajo esta completo hasta que se pone en practica. El equipo necesita “enseñar” a todas las personas en la empresa a manejar el plan de proyecto agregado para guiar a la gente que planea el trabajo, toma las decisiones y ejecuta los proyectos. Es preciso que el equipo o los altos ejecutivos responsables pongan en práctica el plan creando proyectos que vayan de acuerdo con este. Las mismas personas que crean el plan son quienes mejor pueden actualizarlo en forma periódica, quizá cada trimestre o conforme se presenten los cambios. Considere el plan como un “documento viviente” que refleja con precisión la realidad del momento. Un instrumento que ayuda en el proceso de la toma de decisiones es el proceso jerárquico analítico. Dada las interacciones entre los diversos factores que afectan una decisión compleja, resulta esencial identificar los factores importantes y determinar el grado en que se afectan entre ellos mismos antes de tomar una decisión clara. El meollo del proceso jerárquico es una comparación por pares de todos sus elementos, repitiendo el proceso en cada nivel. Para nuestros propósitos, los elementos son criterios o proyectos. El proceso es como sigue:
Este proceso parece complejo y analítico, pero es sencillo cuando una herramienta de software maneja los cálculos y el equipo administrativo se concentra en las comparaciones. Administración por proyectos múltiples.Después de elegir los proyectos estratégicos, se aconseja a la alta administración que los respalde y les proporcione fondos a través de decisiones de personal que faciliten la administración por proyectos múltiples. Los problemas principales con los proyectos múltiples surgen por las interdependencias; es decir, la necesidad de compartir los recursos. De manera axiomática, los proyectos de alta calidad y mínima duración incluyen a personas de tiempo completo ubicadas en el mismo lugar de trabajo y guiadas por un gerente de proyecto que tiene control total sobre los recursos necesarios. Reduzca la cantidad de proyectos.Por lo general, menos cantidad de proyectos significa menos problemas en el conjunto de recursos, a un cuando el numero de cambios por proyecto siga siendo el mismo. Reducción de los proyectos por persona.Nadie debe trabajar en más de tres proyectos a la vez; los encargados de los equipos y los gerentes de proyectos no deben trabajar en más de dos a la vez. Esto ayuda a aumentar la productividad y reduce el tiempo del ciclo de los proyectos. Cuando los empleados clave se van, sus proyectos experimentan demoras mientras llegan otras personas a acelerarlos; cuanto menor sea el numero de proyectos en los que trabajan, tanto menor será la cantidad de los que sufran demoras. Creación de una capacidad adicional.Es bien sabido que los sistemas experimentan problemas y demoras siempre que el uso del sistema llega al ciento por ciento. Al sobre pasar ese porcentaje, empiezan a experimentar congestionamientos y retrasos. Una ligera demora en el proyecto es probable que provoque que los recursos estén disponibles con retraso para otros proyectos, lo que da lugar a una demora también en el segundo proyecto. De manera que los altos ejecutivos deben crear una capacidad adicional de recursos de alrededor de 10% para manejar las demoras inesperadas. Quizá la alta administración considere que la capacidad adicional es un desperdicio de tiempo. Aun así, cuando tal capacidad resulta innecesaria, el tiempo no asignado puede emplearse para permitir que las personas sean creativas y piensen en el proyecto o producto siguiente. Algunas empresas como 3M, cuentan con un lineamiento informal para los altos ejecutivos acerca de que 10% de los presupuestos y el tiempo de las personas debe permanecer sin asignarse. Esto da a los ingenieros tiempo para pensar en los nuevos productos que la compañía podría producir en el futuro. De modo que el tiempo “desperdiciado” resulta muy valioso. Motivación para la administración por proyectos múltiples.Por último, debe haber alguna razón para que las personas trabajen juntas, una motivación para que los individuos vean a la empresa como un todo, más allá de un proyecto en particular o un departamento. Es necesario que los empleados vean los beneficios de trabajar juntos. · Instituya un plan de reparto de utilidades · Apele a los objetivos de la empresa · Recalque los beneficios individuales del trabajo en equipo · Conciba un mejor sistema para programar al personal. Ninguna motivación hará que funcione la administración por proyectos, a menos de que lo deseen todas las personas que participan. Es preciso dar reconocimiento a los administradores de los departamentos por colaborar con los empleados para que trabajen en los proyectos. Creación de un programa patrocinador de proyectos.Aun después de que los altos ejecutivos establecen las prioridades y seleccionan los proyectos, cada uno de éstos necesita del patrocinio de la alta administración, de alguien que se interese en su éxito y esté dispuesto a ayudar a lograrlo. El patrocinio por si solo no garantiza el éxito de un proyecto, pero es un ingrediente necesario para éste. El patrocinador pone en práctica las decisiones de la alta administración, se asegura de que el proyecto se lleve a cabo como se prometió, al tiempo que se pone en marcha la estrategia que visualizó el equipo de la alta administración. El patrocinador debe revisar los pasos siguientes en cualquier propuesta de proyecto: · Declaración de objetivos, firmada. · Plan de proyecto. · Análisis de los riesgos. · Plan de contingencias. El patrocinador del proyecto debe asistir a la junta de inicio de éste, así como a las juntas de revisión de las etapas y los acontecimientos importantes, y debe participar en las decisiones sobre los fondos de las etapas futuras. El patrocinador debe tener los conocimientos necesarios sobre el proyecto para presentarlo ante la alta administración. El patrocinador también debe participar en el proceso de establecimiento de las fechas límite del proyecto. Los patrocinadores de los proyectos son más efectivos cuando ofrecen su apoyo pero no se entrometen. Esto significa que trabajan mejor como asesores y toman una acción directa sólo cuando lo pide el gerente del proyecto. La diferencia clave entre asesoría y la intromisión es el grado en el que se aceptan los consejos. De vez en cuando, el patrocinado del proyecto necesita aplicar una presión razonable sobre el equipo para mantenerlo en buen camino. Guía para el alto ejecutivo.El administrador de éxito. v Sabe que los proyectos sin énfasis estratégico fracasan con frecuencia. v Trabaja para crear un sistema de proyectos y los vincula con la estrategia de la empresa. v Sabe que un sistema de proyectos utiliza un conjunto común de recursos y que es probable que se abuse de éstos, si no se cuenta con la cooperación de toda la empresa. v Crea un sistema para administrar el conjunto de recursos y premia la cooperación entre los departamentos. v Forma un equipo de altos ejecutivos para supervisar la selección de proyectos. v Selecciona los proyectos con base en la clasificación comparativa de la contribución a la estrategia. v Reduce la cantidad total de proyectos para minimizar las posibles interrupciones. v Reduce la cantidad total de proyectos para todos los individuos, de modo que centren su atención en éstos. v Permite la capacidad adicional en un conjunto de recursos para emergencias y la creatividad. v Motiva a la gente para que realice el trabajo de un sistema de administración por proyectos múltiples. v Crea un sistema en el que los individuos tienen mayor control sobre la distribución de su tiempo. v Asigna un patrocinador de la alta administración para cada proyecto. Capítulo 3.La alta administración y su influencia en el éxito de los Proyectos. Todos
estamos destinados a soportar con paciencia los resultados de nuestro propio
ejemplo. En el capítulo anterior dijimos que la alta administración prepara el escenario para el éxito de los proyectos mediante la inclusión de un énfasis estratégico para ellos. En este capítulo revisa algunos de los errores comunes que se cometen durante el proceso de los proyectos seleccionados. Comprensión de la necesidad de planeación.Hay en muchas compañías una generalizada falta de apreciación de la importancia de la planeación de proyectos. La alta administración no parece comprender su necesidad y, por lo tanto, casi nunca destina el tiempo suficiente a la planeación adecuada. Algunos ejecutivos consideran la planeación como algo que realiza algún departamento o es tarea que deben realizar los gerentes en una junta fuera de la oficina una vez al año, y no como algo que afecta su vida diaria. Es preciso que la alta administración entienda las prácticas de los administradores y apoyen el proceso de planeación de proyectos. Quizá los gerentes de proyectos crean que estos altos ejecutivos siguen la segunda ley de Graham: “Si no saben nada acerca de lo que usted hace, suponen que usted no hace nada”. La falta de énfasis en la planeación suele dar lugar a una definición de las soluciones antes de definir el problema. Por desgracia, esta es una tendencia de muchos equipos de trabajo. Si la alta administración no apoya la planeación o no da tiempo para esta, algunos equipos de proyectos empiezan a trabajar con gusto en una solución favorita antes de definir el problema. Los altos ejecutivos sin experiencia dicen que la planeación es costosa, que requiere mucho tiempo y que reduce la calidad porque el tiempo que se invierte en ella puede dedicarse al producto; de modo que la consideran como un costo. La verdad es que la planeación es un elemento crítico que reduce los costos y el tiempo del proyecto, a la vez que incrementan la calidad del producto. Los beneficios de la planeación.Reducción del costo del proyecto.Gran parte de los costos de cualquier proyecto se atribuye a los cambios que sufren el plan inicial, el diseño del producto o el proceso de producción. A fin de reducir el costo total de un proyecto, los cambios necesarios deben realizarse al principio del proyecto, siempre que sea posible, porque resulta mucho más económico. Una parte clave de la planeación de calidad es definir las expectativas del cliente y verificar las suposiciones de los diseñadores de productos en comparación con los deseos del cliente Reducción del tiempo del proyecto.Los japoneses invierten gran cantidad de tiempo en la planeación inicial. Un aspecto importante del estilo administrativo japonés es hacer que todas las funciones y los departamentos, aun los proveedores, participen como socios igualitarios, mostrándolo en el programa. Esto se deriva de la forma de pensar de cada integrante del equipo es de igual importancia, y que todos deben ser convencidos del concepto del producto que se desarrolla. Esta filosofía requiere una gran participación de todos los socios, incluyendo la alta administración. Mejoramiento de la calidad del producto.Una parte importante de la definición del éxito de un proyecto es la aceptación de los clientes. En el lenguaje de la administración de calidad total, el producto final debe cumplir o exceder las expectativas del cliente. Los proyectos fracasan en ese aspecto si el equipo no comprende lo que el cliente quiere o lo que se trata de lograr con el producto final. Esto se vuelve dos veces más difícil porque no hay un producto tangible al principio del proyecto; a menudo, los clientes no saben lo que quieren hasta que tienen en las manos un prototipo. Dar tiempo suficiente para el análisis por parte del cliente ayuda a reducir este problema. Los pasos hacia la administración por proyectos de calidad provienen de la definición de los proyectos exitosos. Hay dos etapas diferentes pero relacionadas entre sí , la planeación de la calidad y el control de la calidad. Fijación de la fecha limite del proyecto.La alta administración también influye en el éxito de un proyecto mediante su participación en la fijación de la fecha límite. Al parecer, cuando la alta administración empieza a elaborar un proyecto, su primera preocupación es la fecha límite. Cuando pasa al gerente la declaración del objetivo del proyecto y la fecha limite al mismo tiempo, es imposible que esta fecha se establezca de acuerdo con las necesidades. Lo mas probable es que se base en las acciones percibidas del competidor, las ventanas del mercado, el sistema de gratificaciones, el termino del año fiscal, una forma de pensar llena de esperanzas u otro método de dudosos beneficios. El proyecto triunfador se basa en compartir información legítima y crear confianza, y esta última comienza con la fijación de la fecha limite para el proyecto. La negociación de esta fecha solo funciona si los integrantes del equipo confían en que la alta administración no la cambiara sin volver a negociar. Esto no quiere decir que la alta administración no tenga flexibilidad para cambiar la fecha, solo que es preciso que el equipo participe. El verdadero liderazgo significa la participación de todas las partes afectadas por la decisión acerca de la fecha límite. Administración con base en la curva de aprendizajeOtra área en la que las acciones de la alta administración tienen un efecto considerable en cuanto al éxito de un proyecto es la administración en una situación creativa de aprendizaje. Por definición, los proyectos tienen el objetivo de crear algo nuevo, algo que nunca antes se había producido de la misma forma. Puesto que se persigue un nuevo fin, el trabajo en el proyecto que lo logrará se realiza mejor en un ambiente de aprendizaje y creatividad. Diferencia entre apoyo e intromisión.Es probable que la alta administración diga que se desean productos nuevos y únicos, pero en ocasiones, los gerentes de proyectos consideran que si el producto es demasiado nuevo, los altos ejecutivos cambian sus especificaciones para hacer que parezca antiguo. La razón es que un producto único quizá salga de la zona de comodidad de un ejecutivo de la alta administración, quien obliga al gerente a realizar algunos cambios en el diseño del producto. En la administración por proyectos, es muy común el problema de las “intromisiones que todo lo desordenan”. Desde luego, la lata administración puede expresar sus opiniones y hacer sugerencias. Si se ofrecen de manera adecuada, son bienvenidas e incluso los integrantes del equipo las buscan. Motivación para el trabajo en proyectos.Las prácticas de la alta administración tienen un impacto significativo en el éxito de los proyectos mediante la motivación del trabajo en estos. Hay dos facetas para la motivación: recompensar el trabajo en proyectos y crear un clima general que convierta ese tipo de trabajo eficaz en una norma de la empresa. La mayor parte de los sistemas de recompensas se crearon antes de que los proyectos adquirieran tanta importancia para el éxito de las compañías. Por lo tanto, no resulta sorprendente que estos sistemas desanimen a los empleados a trabajar en ellos. Por lo tanto, para motivar el trabajo en proyectos, es muy importante convertirlo en parte de la evaluación regular de los integrantes del equipo. En ocasiones, la creación del ambiente para proyectos exitosos implica encontrar un nuevo héroe. ¿Que clase de persona es la mas popular en la empresa? Guía para el alto ejecutivo.El administrador de éxito.
Mario Cesar Soto Villanueva
|
informática empresarial, ADSi
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