Teorías de la planificación estratégica
Estado de la cuestión. Una primera aproximación
En 1932, el pedagogo Tyler estableció un procedimiento que permitía medir hasta qué punto los contenidos del programa escolar, en el nivel secundario, significaban un progreso para los estudiantes en el caso de que estos prosiguieran estudios universitarios. Estos valores de referencia –éxito o fracaso de los alumnos universitarios- sirven para comparar los impactos de las prestaciones públicas sobre una población concreta. Dicho procedimiento incorporaba los aspectos esenciales del razonamiento básico de la evaluación moderna
Mundet i Hiern caracteriza los siguientes elementos de la planificación estratégica:
Ives y Villanueva plantean la siguiente hipótesis de planificación estratégica en cuatro fases:
Formulación o preparación del planteamiento estratégico:
Información a los órganos decisorios:
Variables de la ejecución: En el caso de las administraciones públicas los ejecutores, que suelen ser funcionarios, deben encontrar sus modos de acomodar las demandas con las realidad de los recursos, casi siempre limitados, con los que cuentan. Para ello rutinizan procedimientos, modifican objetivos, racionalizan servicios, determinan prioridades. En otras palabras, procuran desarrollar prácticas que les permitan de alguna manera procesar el trabajo que se les exige. Su trabajo es intrínsecamente discrecional. Las medidas que podrían dar dirección a su conducta son de muy poca eficacia. Por ejemplo, los objetivos que se marcan a los empleados públicos suelen ser vagos y contradictorios. Es además difícil establecer o imponer medidas de productividad en la prestación de servicios. Los ejecutores finales son constreñidos más que guiados en su trabajo. Los ajustes y mecanismos de regulación, que libremente desarrollan, originan patrones de conducta que para la percepción del público son sin más el programa de los gobiernos correspondientes.
En el momento de realizar una planificación estratégica, que suele prestar mucha significación a los aspectos teóricos, tecnológicos y económicos, debe complementarse con la previsión de los problemas políticos de la organización que aparecerán con mayor o menor dureza en el momento en que la política abandone los papeles llenos de análisis, cálculos y reglamentos, las reuniones de elaborados especialistas, y se le eche a andar en el mundo real. Será preciso tener en cuenta los siguientes aspectos:
Para Francesc Michavilla el planteamiento estratégico se fundamenta en metas y objetivos que se concretan en programas y presupuestos, lo cual implica, por otra parte, un consenso organizativo en la determinación de cuándo, quién y cuánto de las fases del plan. Asumiendo que las tendencias actuales continuarán en el futuro, la planificación estratégica entiende que del presente se puede extrapolar linealmente el futuro.
Consecuentemente, la planificación estratégica tiende a hacerse alrededor de la idea de un futuro "probable", dibujando un mapa de decisiones y acciones que se establece como necesario para alcanzar ese futuro. La idea que subyace es que todas las acciones y decisiones que se adopten no servirán si no se produce tal futuro.
Los objetivos o metas dentro de la planificación estratégica son estados o resultados deseados y expresados en términos de fechas concretas, tamaño o tipo de organización, variedad de áreas de interés y niveles de éxito. Las estrategias están constituidas por los medios mediante los que la organización logra o pretende alcanzar los objetivos. Puede haber una estrategia para cada producto o servicio y una global para la propia organización. En este sentido algunos autores definen la estrategia estrictamente en términos de la relación de la organización con su entorno de tal forma que sería el medio de garantizar el éxito continuo y evitar sorpresas.
Por otra parte, se considera la administración estratégica como el proceso a través del cual una organización establece sus objetivos, formula acciones destinadas a lograr dichos objetivos dentro de determinadas previsiones temporales, impulsa esas acciones y fija el proceso y los resultados a obtener.
Como se parte del supuesto de que sin competidores no habría necesidad de estrategia, la administración dentro de la planificación estratégica se emplea para que la organización logre, con la eficacia posible, ventaja respecto a sus potenciales competidores a un costo razonable.
Parte de esta ventaja se lograría identificando los factores de éxito de la organización y concentrando los recursos en un área concreta donde exista la oportunidad de lograr ventaja sobre los competidores. Igualmente, es necesario explotar la superioridad relativa que exista en cualquier área, así como innovando, abriendo nuevos mercados o creando nuevos productos.
En definitiva, los objetivos son: lograr una situación de ventaja respecto a los competidores mediante el empleo de medios que les sean de difícil acceso y aumentar constantemente esta ventaja. Es imprescindible evitar hacer lo mismo en el mismo terreno que la competencia.
Se podrían considerar diversas etapas en la planificación estratégica, señalando como más significativas:
- Determinar e identificar los mandatos organizativos
- Clarificar las misiones y los valores organizativos
- Diagnóstico de los puntos fuertes y débiles de la organización
- Identificar los temas estratégicos a los que tiene que responder la organización
- Formular estrategias para la gestión
- Establecer una visión del futuro
Todo esto conlleva, entre otras ventajas, desarrollar una base coherente de adopción de decisiones, ejerciendo la máxima discrecionalidad en las áreas controladas por la organización al adoptar decisiones horizontales en los diversos niveles y funciones. Igualmente, se solventan así los mayores problemas organizativos, mejorando el rendimiento de la organización y respondiendo con eficacia a los bruscos cambios ambientales.
Sin embargo, hay que considerar los posibles inconvenientes de la planificación estratégica porque pueda que no sea la mejor solución para una organización con problemas acuciantes o si existen serias dificultades para su implantación. Por otro lado, si no hay una voluntad firme y decidida por parte de la dirección, la planificación estratégica puede ser un desperdicio de recursos. Finalmente, la dificultad de adoptar decisiones horizontales es un serio escollo.
Mundet i Hiern cuestiona hasta qué punto la planificación estratégica es una herramienta para la competitividad de sus organizaciones o, por el contrario, no pasa de ser una carga burocrática.
Ansoff caracteriza la planificación estratégica en función de:
1. Los requisitos previos:
- La planificación estratégica obliga a las organizaciones a establecer y mantener un sistema de objetivos explícitos
- Obliga a las organizaciones a realizar o encargar un diagnóstico con una determinada frecuencia
2. Su esencia:
- La planificación estratégica es el operador que deberá reducir la diferencia entre la situación actual y la deseada
3. Sus ventajas:
- La planificación estratégica como herramienta de cambio
- Compromete a todos sus participantes en la consecución de los objetivos y es referencia de medición de la calidad de la gestión
- Evita procesos políticos perjudiciales
Mintzberg es uno de los críticos más acérrimos de los procesos de planificación estratégica, a los que considera trampas que convierten la planificación en herramienta al servicio de la burocracia, no de la competitividad, por cuanto:
Planificación estratégica en las instituciones universitarias
Según Argenti las organizaciones públicas y no lucrativas tienen mayor necesidad de planificación que las organizaciones empresariales puesto que crecen con mayor rapidez en cuanto a tamaño, número e importancia social.
Las universidades son una de las organizaciones más difícil de gestionar por su alto grado de especialización. Deben sincronizar sus actividades y estrategias con los cambios adaptando sus planes y procesos al cambio de las tecnologías, mercados, competidores y valores.
Una estrategia deberá considerar si es razonable, realizable y bien integrada, y además si es adaptable, elástica y dinámica, es decir, deberá disponer de la posibilidad de cambiarla cuando se prevean acontecimientos externos. Las universidades deberán convertirse en organizaciones en permanente aprendizaje.
Hay que empezar por mejorar la gestión institucional, es decir, sus cuatro funciones básicas definidas por Allen:
Para utilizar estas funciones es preciso:
Grao y Apodaca definen la planificación estratégica como la técnica para planificar la evolución futura de las organizaciones.
Penrod y Douglas atribuyen los siguientes factores al éxito de las técnicas estratégicas aplicadas a la planificación:
Schmidtlein y Milton sostienen que:
Reid sugiere que para crear un ambiente adecuado se precisa un proceso que logre la impregnación mediante la comunicación.
Premkumar y King descubrieron que la información disponible influye en el proceso de la planificación por cuanto el sistema de información de gestión interna y el de planificación estén integrados.
D.L. Tan identifica el mayor obstáculo para la planificación estratégica en la excesiva importancia que se concede a la información cuantitativa y a las teorías y define como positiva la implicación de la comunidad universitaria en el proceso de planificación estratégica.
Soder establece los siguientes criterios de la planificación:
Para Holdaway y Meekison la planificación estratégica es un proceso cuyo fin es mantener una continua armonía entre el entorno de la universidad, sus recursos y sus propósitos como institución, con las siguientes garantías:
Billing define la evaluación institucional como un intento de medir cómo se están cumpliendo las metas preestablecidas de una institución. Por tanto, la evaluación exige la definición previa y clara de cuáles son las metas que aquélla persigue, lo que, en sí mismo, es un problema ya que existen pocos acuerdos reales sobre las metas de las instituciones universitarias
Estos esfuerzos evaluadores han creado en los países desarrollados una situación que Neave define como "intento de inserción de una ética competitiva, primera fuerza directriz del desarrollo de la educación superior". Esta predisposición a la evaluación corresponde a un cambio de orientación que ha pasado de una visión burocrática del sistema universitario a una visión más autónoma y orientada a métodos de mercado (Hüfner y Rau), lo que supone algo más que el estudio de la institución: la búsqueda del método para mejorarlo.
El interés acerca de la evaluación institucional de las universidades viene motivado por distintas causas, una de ellas es el proceso evolutivo de la educación superior a partir de los años 50. Mora distingue tres períodos: el primero, a final de la década de los 50, se inicia con la llegada a la edad de ingreso en la universidad de un número de jóvenes más elevado de lo normal, al mismo tiempo que el desarrollo económico exigía mano de obra mejor cualificada en el mercado laboral y, al elevar el nivel de renta media, permitía a un número mayor de jóvenes el acceso a la universidad; es el momento de la transformación de la universidad de élite a la de masas. Por una u otra ideología los distintos gobiernos crearon nuevos centros universitarios, ampliaron los ya existentes y dedicaron mayor cantidad de fondos a educación superior. Durante este primer período se desarrolló el sistema universitario para proporcionar oportunidades de acceso al mayor número posible de estudiantes.
Un segundo período se inicia a finales de los años 70, cuando el número de jóvenes en edad de acceder a la Universidad disminuye, al mismo tiempo que la crisis económica empieza a forzar un cambio en la mentalidad de la sociedad que propugna una reducción del gasto público en educación superior. Algunos países que dedicaban grandes partidas de presupuesto a la educación superior iniciaron los recortes de presupuesto y su objetivo se centró en un sistema de gestión de todo el proceso universitario, que valorara la efectividad y la eficiencia de las instituciones universitarias.
Durante el tercer período las universidades se encuentran en una situación de estabilidad tanto en el número de alumnos como en las partidas presupuestarias de dinero público parece ahora la preocupación por la gestión de calidad que se justifica por la necesidad de las sociedades más desarrolladas de mejorar su productividad, desarrollando su tecnología e incentivando la investigación (Levin y Rumberger). Dar el nivel de formación adecuada a una sociedad avanzada es un objetivo económicamente importante para las universidades y en un momento de estabilidad, como se apuntaba antes, en cuanto a número de alumnos y presupuestos, las universidades tienen que mirar hacia la calidad de la formación que pudo verse deteriorada en tiempos de gran expansión demográfica. Estas tres fases históricas han tenido lugar también en España; sin embargo, en el aspecto demográfico la situación se viene desarrollando con diez años de desfase con respecto al resto de Europa.
Conceptos de evaluación institucional
J.G. Mora define la evaluación institucional como la forma de medir el cumplimiento de los objetivos preestablecidos, por cuanto la evaluación exige la previa definición de las metas de la institución. Evaluar es plantear y analizar la relación entre objetivos, medios y resultados. El primer objetivo de la evaluación debe images/1.3ser la mejora de la calidad y, sólo de manera secundaria, debe utilizarse como ayuda para la gestión y la toma de decisiones.
Vroeijenstijn y Acherman distinguen dos enfoques:
Ambos enfoques han sido objeto de críticas (Pollitt) y de preferencias (Lindsay).
Con respecto a los niveles institucionales objeto de evaluación, se han de tener en cuenta:
La práctica en los sistemas de evaluación más desarrollados consiste en hacer uso de datos cualitativos y cuantitativos para obtener una base objetiva. Los dos principales enfoques de evaluación de la enseñanza superior se fundamentan en indicadores de rendimiento o en informes de colegas o peer review, siendo aquéllos de acreditación/externo y por tanto, cuantitativos, y éstos de autoestudio/interno, es decir, cualitativos. Se recomienda la coexistencia e integración de ambos en cuatro fases:
Paardekooper y Spee y Sizer recuerdan que cuando se entremezclan ambos instrumentos suelen utilizarse los indicadores de rendimiento, que son útiles para la posterior revisión por colegas.
Premfors, propone dos enfoques básicos para las evaluaciones institucionales:
Los que centran su atención en las magnitudes contables y son acusados de estar más en conexión con la valoración de la eficiencia y de los factores económicos, en detrimento de la efectividad y el desarrollo profesional y educativo.
Los que dan mayor importancia a los aspectos organizativos del proceso de aprendizaje y son acusados de no satisfacer las necesidades informativas de una adecuada gestión.
Para algunos, la finalidad de la evaluación es la de mejorar la calidad de las instituciones; para otros, el fin de la evaluación es facilitar la gestión de éstas.
In’t Veld señala como objetivos de la evaluación los siguientes:
- Ser una herramienta para la gestión de la institución
- Ser un apoyo para la toma de decisiones
- Ser un instrumento para la gestión del personal de las universidades.
I. Meny y A.Villanueva definen la evaluación como el proceso de identificar y medir los efectos propios de la acción. La evaluación es un camino, un modo de razonamiento asumido por el analista: la apreciación sistemática, sobre la base de métodos científicos, de la eficacia y de los efectos reales, previstos o no, buscados o no, de las políticas emprendidas. Será necesario valorar:
Tipos de evaluación
J.G. Mora establece una clasificación de las evaluaciones respondiendo a diferentes criterios:
- Internas, cuando las realizan miembros de la propia institución. Tienen como objetivo la mejora de la calidad de la institución. Este tipo puede incluir la utilización de evaluadores ajenos a la universidad junto a otros pertenecientes a esta. Se ha utilizado mucho en Estados Unidos como una forma de acreditación de las universidades.
- Externas, cuando las realizan los miembros de una comisión exterior pública o privada. El procedimiento habitual sería el de utilizar un organismo especializado en técnicas de evaluación: es el caso de las auditorías que ha sido utilizado en ciertas universidades. Sin embargo, en las universidades suelen utilizarse, en este caso, las comisiones de expertos de otras universidades. Miller apunta que este tipo de evaluación tiene el problema del conocimiento de organizaciones tan complejas como lo son las universidades, cuando se trabaja desde fuera, además de las posibles suspicacias que se despierten entre el personal. Premfors señala entre sus ventajas la rapidez, ya que se emplea personal especializado en evaluación.
- Evaluaciones para el control de la institución por parte de los organismos superiores de gobierno. La sociedad tiene el derecho de conocer cómo está funcionando la educación que ella apoya y financia y la evaluación es necesaria y por ello puede ser asumida legítimamente por las autoridades gubernativas. En los países desarrollados se ha incrementado en los últimos veinte años la dinámica de las evaluaciones como consecuencia del considerable aumento del gasto público en la educación superior y de las expectativas de rendimiento en investigación y desarrollo que han puesto en ella los estados.
- Evaluaciones para conocer la situación real y tratar así de mejorar la calidad
Dependiendo de su enfoque:
- Evaluación descriptiva: genera datos, pretende ser exhaustiva y neutral, por tanto no juzga si es un éxito o un fracaso, ya que no evalúa los objetivos sino las realizaciones.
- Evaluación clínica: consiste no sólo en registrar los resultados, sino en explicar por qué un objetivo propuesto no ha sido alcanzado y por qué otros objetivos, no buscados al principio, sí lo han sido. Intenta descubrir las diferencias entre la meta perseguida y la alcanzada, diferencias cuyas razones explicará a través de las condiciones de la implantación o ejecución del planeamiento.
Evaluación normativa: no enuncia los objetivos propuestos por los diseñadores del plan, sino que los reemplaza por otros valores elegidos a posteriori y que servirán de referencia para medir los resultados observables. Esta forma de evaluación suele ser llevada a cabo por organismos externos a la institución evaluada.
Frackmann y Maassen distinguen tres formas distintas de evaluación, según sea la dependencia de la universidad:
- regulada por el Estado (central, federal, etc.)
- regulada a través de un organismo "intermedio", en el que participan el gobierno y la institución.
- autorreguladas, para el caso de instituciones autónomas.
Evaluaciones autorreguladas y autoestudio
Las evaluaciones organizadas por las propias instituciones son las evaluaciones autorreguladas que debieran cumplir, según Kells y Vught, ciertas condiciones generales:
a. tener el doble propósito de asegurar la calidad y conseguir mejoras
b. centrarse en la institución y no ser comparativas
c. aceptar unos parámetros de calidad
d. realizarse de manera regular y cíclica
e. tener consecuencias, es decir, que los planes de la institución sean afectados por la evaluación
f. realizarse de manera mixta: autoevaluación y evaluación por agentes externos que deben ser colegas experimentados
g. ser confidencial durante el proceso y ofrecer al final un informe público de la situación de la institución.
Las evaluaciones autorreguladas pueden hacerse:
- de forma individual
- por conjuntos de universidades
- por propia iniciativa
- por orden del organismo superior
- utilizando equipos propios
- utilizando agentes externos
- de forma mixta
El autoestudio y la evaluación por equipos de colegas tiene la ventaja de ser mejor aceptada que aquélla que se realiza puramente por agentes externos pues estos suelen ser foco de conflicto. El autoestudio estimula la reflexión y ofrece a la institución la oportunidad de preguntarse acerca de sí misma, con el objetivo de mejorar la calidad de sus programas docentes, de la investigación y de los servicios.
Durante el proceso de autoestudio se revisan los medios, el funcionamiento y los resultados de la institución, conectando las metas de la misma con los resultados que obtiene, los planes con el producto final. El autoestudio detecta los puntos débiles de la institución y facilita así la toma de decisiones para mejorar la calidad de los servicios. Finalmente, una de sus mayores ventajas es que la actitud de los miembros de la institución es mucho más positiva hacia el autoestudio que hacia cualquier otra forma de evaluación.
Factores a considerar en la evaluación
En una evaluación hay que tener en cuenta qué aspectos serán objeto de examen y qué elementos ayudaran a esta evaluación.
1.1. Resultados de los estudiantes, mediante el punto de vista del "valor añadido" que considera todos los efectos que la universidad ejerce sobre el alumno, no sólo sobre su formación profesional, sino también sobre los aspectos culturales, evaluando cómo cambian las personas a través de su experiencia universitaria y basando la valoración tanto en los estudiantes actuales como en los antiguos alumnos.
1.2. Gerencia: al no buscar las universidades beneficios económicos, sus gerencias tienden a ser poco efectivas y eficientes. La evaluación debe valorar la competencia y mejorar los rendimientos, evaluar el rendimiento de las personas en cada empleo, evaluar en colaboración con los evaluados y mantener la confidencialidad a lo largo de todo el proceso evaluador. La evaluación de la administración debe ser realizada con los mismos criterios que la del profesorado.
1.3. Percepciones de los interesados en el sistema universitario: padres, antiguos alumnos, organizaciones públicas y representantes del mundo empresarial.
1.4. Impacto en la comunidad.
1.5. Indicadores financieros, son necesarios pero con frecuencia sobrevalorados. Aunque es cierto que para obtener un buen nivel de calidad son necesarios unos adecuados recursos económicos, no es cierto que los mayores niveles de gasto produzcan obligatoriamente mejoras de calidad2. Elementos de evaluación:
2.1. Metas y objetivos: hay que comprobar:
- si las metas y objetivos establecidos sirven tanto para el presente como para el futuro
- si la universidad tiene capacidad de planificación
si la política de admisión de alumnos es coherente con las metas y objetivos de la universidad.
2.2. Estudiantes: con su examen se puede conocer:
- si los estudiantes valoran positivamente el sistema de la institución
- si la tasa de fracaso escolar es razonable
- si existen posibilidades y recursos para enseñanza individualizada de aquellos alumnos que la necesiten
- si la administración de la universidad es efectiva para los estudiantes
- si los estudiantes valoran positivamente la enseñanza y tutoría del profesorado.
2.3. Rendimiento del profesorado: para conocer:
- si existen unos procedimientos adecuados para evaluar al profesorado
- si hay programas de reciclaje de éstos
- si sus salarios son competitivos.
2.4. Programas académicos: comprobando:
- si la universidad tiene capacidad para desarrollar nuevos programas y revisar los ya existentes.
- si cuenta con servicios de enseñanza (biblioteca, laboratorios) que cubran adecuadamente las necesidades de la comunidad académica.
2.5. Gerencia:
- si la política de la institución permite una gerencia efectiva que asegura unos mecanismos satisfactorios de evaluación administrativa y dedica suficiente atención a la planificación
- si el programa de actuación es efectivo y mantiene relaciones efectivas de trabajo con la gerencia de otras universidades
2.6. Aspectos financieros: comprobar:
- que las tasas de matrícula son adecuadas a las posibilidades de los alumnos
- que los costes y los gastos son adecuados
- que el sistema de contabilidad es eficiente
2.7. Relaciones externas: comprobar:
- que las relaciones con las autoridades autonómicas y nacionales son efectivas
- que se pueden obtener cantidades aceptables de fondos de las empresas privadas
Puesta en práctica de la evaluación
Al iniciar una fase de evaluación hay que decidir los criterios que se van a seguir y esto dependerá de las respuestas a algunas preguntas del tipo:
1. Líneas maestras
Miller propone las siguientes líneas maestras para evaluar:
La evaluación debe ser evaluada, es conveniente que un plan de evaluación incluya un método de evaluarse a sí mismo.
2. problemas que presenta la evaluación:
Miller y Romney señalan los siguientes problemas de la evaluación consecuencia de unos objetivos mal definidos, como el hecho de dar más importancia a las fases de la evaluación que a los resultados de estos, o de que estén más pensadas para impresionar que para implementar sus resultados.
La autonomía de la universidad puede verse menoscabada por una evaluación de rendimiento iniciada por la autoridad gubernativa superior. Las cuestiones que controla por definición la institución, como es el caso de la enseñanza, pueden verse afectadas por la evaluación y por la posterior reasignación de efectivos. ´
Planificación Estratégica versus Evaluación Institucional
La planificación estratégica precisa de la evaluación institucional en las diversas fases de su desarrollo, según Grao y Apodaca:
La Evaluación Institucional se sirve de la planificación estratégica como marco y referencia para su diseño y desarrollo.
Un proceso de Evaluación perderá su sentido si no está enfocado a analizar la eficiencia y efectividad del sistema para conseguir un perfil determinado de la institución y su posición en el entorno.
La Evaluación Institucional de las universidades no es una moda sino una necesidad sentida, una vez superados los niveles de cuantificación para exigir cualificación, por cuanto:
Todo ello aumenta el interés por la mejora de la calidad y una gestión eficiente y rigurosa de los recursos públicos.
No bastan las herramientas técnicas para la Evaluación Institucional: el objetivo es diseñar un método integrado para la toma de decisiones. Según Mora Ruiz, los teóricos de la Evaluación institucional están de acuerdo en que la calidad y la eficiencia deben ser garantizadas y sometidas a control a causa de la importancia que en el desarrollo de los países están adquiriendo la investigación y la educación superior y del gran volumen de gasto que estos dos factores representan.
Lindsay sostiene que las restricciones económicas han llevado a los investigadores a buscar técnicas para evaluar el rendimiento de las instituciones con el objetivo de usar los resultados para la mejora de la calidad y eficiencia del sistema, y Sizer alude al interés creciente por la calidad de la educación superior y por su evaluación como consecuencia de la necesidad de hacer a aquélla más flexible, accesible y preparada para nuevos caminos.
Por todas estas razones se han ido desarrollando una serie de sistemas de control de calidad de las instituciones universitarias que se refieren tanto a unidades individuales, como a sistemas universitarios y que hacen tanto valoraciones individuales de cada institución, como establecen comparaciones.
Conclusiones:
La introducción de las herramientas de planificación estratégica y Evaluación Institucional implicarán fuertes cambios en la estructura y mentalidad colectiva de las instituciones por lo que habrán de tenerse en cuenta los siguientes aspectos clave para introducir un nuevo modelo de gestión y de innovación:
La calidad institucional es un concepto difícil de definir y más complejo aún de evaluar. Históricamente ha sido juzgada por datos tales como cantidad desembolsada por alumno, dimensiones de aulas, cualificación del personal o número de alumnos por profesor más que por la medida, por ejemplo, del valor educativo añadido o la adecuación a las expectativas del mercado de trabajo, cuya cuantificación no es posible calibrar con precisión. En la calidad institucional deben considerarse factores tan heterogéneos como: características y preparación de los alumnos, lo mismo de los profesores, programas de estudio, relación entre investigación y enseñanza, equipamiento y clima institucional.
Ginés Mora define la calidad como la combinación, en proporción adecuada, de un conjunto de elementos básicos que funcionan correctamente de forma individual. Los elementos humanos, financieros y físicos, la enseñanza y la investigación, la organización y la dirección forman un conjunto apropiado para los fines que persigue la institución si cada uno de ellos funciona adecuadamente. Si definimos la calidad atendiendo a este conjunto, su evaluación sólo se puede hacer de manera global evaluando cada uno de sus elementos, pero dedicando especial atención al funcionamiento del conjunto y a lo adecuado de los procesos y de la organización.
Mora señala también dos enfoques globales de la calidad y rendimiento de las instituciones de enseñanza superior:
Dentro de estos enfoques, George y Astin distinguen:
La calidad está relacionada con:
Ninguno de estos factores es suficiente por sí solo: la calidad debe ser medida por el valor añadido que cada universidad genera sobre sus estudiantes.
Pasos para mejorar la calidad:
Levin distingue dos tipos de información para la mejora de la calidad:
Evaluación de la calidad y gestión estratégica
Admitiendo la complejidad del proceso evaluador, se puede aceptar, con el fin de avanzar metodológicamente, que puede haber una primera simplificación estableciendo qué variables son determinantes y cuáles marginales, que no deben ocultar la valía de los datos cualitativos, pues en otro caso una información valiosa estaría oculta en datos cuantitativos y que, según las experiencias de otros países, la evaluación debe basarse, en una primera fase, en el autoestudio, garantizando la objetividad mediante la intervención de expertos externos.
Aceptando que evaluar supone comparar objetivos y resultados, debemos buscar el modo de enjuiciar de forma sistemática la valía de los medios o recursos (humanos, materiales, financieros) y los métodos o procedimientos que la institución pone en juego. Con todas las reservas (marco conceptual, ideológico y cultural desde el que se realiza la evaluación) una opción podría consistir en el establecimiento de una sistemática de evaluación global de la calidad de la Institución que permita una permanente identificación cuantificada y jerarquizada de objetivos integrados susceptible de un adecuado seguimiento.
Tomando como punto de partida que el máximo marco de globalidad sea la titulación en la evaluación de la enseñanza y el área de conocimiento en la investigación, así como la gestión de las unidades administrativas y la infraestructura de la universidad para la evaluación de los servicios, hay dos consideraciones a realizar:
El compromiso de progreso es el de la gestión eficiente. No cabe hablar de eficacia sin ideas de transformación, de innovación, de calidad universitaria, pero si sólo nos quedamos en éstas sería todo un mero ejercicio especulativo o retórico. Las inversiones tienen que tener en las universidades un carácter íntimamente ligado a la eficiencia y al rendimiento social de las universidades.
Otro aspecto importante es la participación de la Sociedad, entiendo como tal a todo el conjunto de agentes económicos, industriales, empresariales o culturales en sentido amplio, en la planificación de las prioridades universitarias y, en particular, de investigación y desarrollo. Este papel lo podría haber asumido los Consejos Sociales, no directamente pero sí utilizando asesores especialistas en cada área científica o humanística. Habría que buscar procedimientos para hacerlo en el caso concreto de las nuevas universidades. Así podrán dotarse las propias instituciones universitarias a través de sus órganos de gobierno, o bien directamente el propio Consejo Social, de consejos asesores de investigación, para que ayuden a transmitir a la institución cuáles son las prioridades, cuáles serían las orientaciones mejores para combinar los intereses sociales con los intereses científicos y académicos.
Rodríguez Espinar afirma que la evaluación de la calidad en las universidades se ha convertido en un tema prioritario, y que Neave define como estado evaluativo de las universidades europeas.
Existe consenso en delimitar dos grandes perspectivas en la evaluación institucional de calidad: la intrínseca, según las exigencias epistemológicas de una ciencia, y la extrínseca o de pertinencia, según las necesidades del entorno.
La gestión estratégica comprende la búsqueda de calidad y de pertinencia: no hay calidad verdadera sin pertinencia y viceversa.
Se tiende, según van Vaught, a la dimensión extrínseca de la calidad universitaria por cuanto la sociedad exige conocer la actividad que la universidad desarrolla y no su mera autojustificación, demanda que, en opinión de Barnet, es sólo alcanzable mediante la evaluación institucional.
El debate de los modelos de evaluación institucional gira en torno a la evaluación interna versus externa y a la evaluación basada en juicios de expertos versus indicadores de rendimiento; es decir, el modelo autorregulado y el de control externo. Se caracteriza por atender a la eficacia y eficiencia y también a los procesos. La evaluación no es una práctica aséptica sino influenciada por el marco ideológico del sistema universitario.
En Europa la confrontación ideológica se presenta bajo dos parámetros definidos por Bauer:
Tres fases o estadios de la evaluación de calidad:
La filosofía de la gestión de la calidad total, iniciada por Deming y aplicada a las empresas, ha generado defensores en su aplicación a la enseñanza superior: supone la mejora continua, la orientación hacia el cliente, la medición y el benchmarking, basado en los procesos, trabajo en equipo y responsabilidad individual.
Para Peterson la gestión de calidad puede acabar con comportamientos tradicionales del profesorado y la administración y aportar nuevas formas de entender los procesos de enseñanza/aprendizaje, investigación, trabajo interdisciplinar o las redes tecnológicas.
Para Engelkemayer las iniciativas de calidad en educación se inician en los servicios de apoyo, no atacan el proceso educativo.
Tres estadios de aplicación de la calidad a la universidad:
1. Aplicación de métodos de calidad a la gestión administrativa: de escaso impacto en la educación aunque mejore la administración y ahorre dinero
2. Cursos sobre gestión de calidad
3. Gestión de calidad total como forma de vida del centro, consistente en impregnarlo de la filosofía y la metodología de la calidad (ideal)
Stonich: los procesos internos de gestión constituyen los instrumentos empleados por los gestores para llevar la estrategia a la práctica mediante los siguientes procesos:
La planificación, la programación, la evaluación y la confección de presupuestos se combinan en el sistema de planificación integral.
Meade propone fusionar efectividad organizacional con calidad en educación
Barnett establece el siguiente esquema de actividades clave que afectan a la calidad
Para Tribus (1995) los servicios y relaciones en enseñanza superior serían
Productos y clientes
Según la European Foundation for Quality Management (EFQM), cuyo protocolo de gestión de calidad fue adoptado por el Plan Nacional de Evaluación de la Calidad del Consejo de Universidades, el producto es el valor añadido al conocimiento, habilidades y desarrollo personal del que aprende.
Desde el punto de vista de la filosofía de la calidad total el producto sería el proceso de aprendizaje del alumno y del profesor, ambos como parte activa.
Alday y R.Vidarte y otros hablan del alumno como cliente por cuanto aquél pasa de ser un objeto a transformar o input, a ser un cliente a quien se oye, partícipe o co-productor e incluso parte contratante. En este sentido, uno de los principales retos de los centros es el puente entre las necesidades de los alumnos actuales y de los futuros.
Pero la enseñanza superior tiene otros grupos de clientes:
Lewis y Smith establecen las siguientes categorías de clientes :
. académicos:
. alumnos
. profesores (programas y departamentos)
. administrativos:
. alumnos
. empleados (unidades, divisiones, departamentos)
. directos:
. empleadores
. otras universidades y centros
. indirectos:
. estado
. comunidad
. antiguos alumnos
. donantes, etc.
Ritzer critica el concepto mercantil de la institución universitaria donde el alumno exige como cliente buen servicio, cursos de calidad y a bajo precio y acuña el término McUniversity en similitud con la empresa McDonalds.
Barrett igualmente critica la concepción mercantilista por la cual las universidades sólo buscan la satisfacción del cliente mediante titulaciones fraudulentas olvidando el compromiso básico de la enseñanza superior basado en la razón y el conocimiento.
La corriente general se encuentra entre ambos polos: considerar al alumno como cliente no significa atender todas sus exigencias y conceder aprobados previo pago; el alumno es también partícipe y la responsabilidad del profesor es crucial.
Para Mendiluce, el alumno es un cliente singular que participa activamente en su propio proceso formativo.
Para Dill y Meade, el alumno es a la vez cliente y coproductor: cliente de los servicios de apoyo (biblioteca, centro de cálculo, cafetería, librería...) y coproductor del programa académico como responsable de su aprendizaje. El alumno como coproductor activo de un servicio educativo y el profesor como promotor de la calidad
Rendimiento institucional e indicadores de rendimiento
Existe una gran variedad de opiniones sobre el uso de indicadores de rendimiento, sobre los problemas que plantean, sobre su validez y sobre su interpretación. Su utilización es necesaria para las relaciones correctas entre los gobiernos y las instituciones universitarias, queda ahora por resolver cuáles son los indicadores más idóneos para cada situación específica y cómo utilizarlos e interpretarlos.
Medir el rendimiento de una organización que no busca beneficios económicos es mucho más complicado que medir los beneficios económicos de una empresa típica. Para evaluar las actividades de una institución de educación superior están los indicadores de rendimiento cuya utilización ha sido discutida entre los responsables de la educación superior, por el interés de los gobiernos y de los organismos encargados del reparto de fondos y por el de las mismas instituciones (Kells), pues son un instrumento útil en las tensiones entre la necesidad de control público sobre la educación superior y la de respeto por la autonomía de las universidades.
Sizer plantea si es posible llegar a un acuerdo sobre los objetivos a largo plazo de una sociedad, y si esto ocurre, si es posible trasladarlos a medidas cuantificables en forma de indicadores de rendimiento. Dada la dificultad que supone fijar objetivos globales para las universidades, se han ido estableciendo indicadores de rendimiento para los aspectos más fácilmente cuantificables. Esto puede ser peligroso si no se tiene en cuenta al utilizar estos indicadores, que el optimizar las partes no significa necesariamente optimizar el conjunto del sistema (Blaug).
A causa de las dificultades de definición de los indicadores, la tendencia más habitual ha sido la de utilizar aquellos que son más fáciles de obtener o aquellos que están relacionados con la productividad investigadora y muy pocos relacionados con la calidad de la docencia debido a que es mayor la dificultad de evaluar el rendimiento docente frente al investigador. Sin embargo, el principio debiera ser "medir lo que debe ser evaluado, en vez de medir lo que es fácil de medir", aunque para ello haya que recurrir a sistemas no necesariamente numéricos de evaluar (Dochy et al). Como consecuencia de estas dificultades, la aceptación de los indicadores por parte de los universitarios es bastante reducida ya que muchos piensan que éstos son un producto y una herramienta de grupos políticos de presión que intentan dirigir la educación superior. Sin embargo, la preocupación por la calidad de las instituciones y el hecho de cómo pueden mejorarla los datos estadísticos o gerenciales ha hecho que el núcleo de interés se desplace desde las cuestiones de eficiencia a los de efectividad, y de las comparaciones entre instituciones al autoestudio de cada una de ellas para la mejora de su nivel de calidad .
Calidad y rendimiento institucional son los dos conceptos en la evaluación institucional de la enseñanza superior, pero detrás del rendimiento institucional descansa una orientación cuantitativa de enfoque gerencial, junto con los conceptos de eficacia, eficiencia y efectividad.
Frackmann señala contradicciones en los indicadores de rendimiento:
Los indicadores de rendimiento serán útiles aplicados a una gestión empresarial de la investigación y la docencia pero perjudiciales bajo un enfoque gerencial.
In´t Veld recomienda para el uso de indicadores de rendimiento :
La mayor ventaja de los indicadores de rendimiento es su intersubjetividad que permite comparar instituciones, disciplinas, etc. y una base firme para la toma de decisiones. Entre las desventajas, los indicadores de rendimiento tienden a concentrarse en los aspectos más fácilmente medibles.