PLANEACIÓN Y LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: FUTURO DE LA EMPRESA COLOMBIANA

Cambios geopolíticos y competitividad empresarial
Concepto de Estrategia
Gerencia estratégica
Características de los diseños estratégicos
Acciones estratégicas empresariales
El concepto de Planeación Estratégica
Proceso de la planeación
Planeación estratégica vs. Dirección estratégica
Dirección estratégica comercial
Herramientas para los procesos estratégicos
Práctica de los procesos estratégicos
Conclusiones
Referencias

 

Con preocupación muchas empresas se preguntan hoy en Colombia: ¿Cómo van a afrontar la competencia derivada de la apertura económica? Una valiosa técnica para poder responder exitosamente a esa pregunta es la gerencia estratégica. Hay que administrar las oportunidades coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos tecnológicos no se conviertan en amenazas a nuestra empresa y por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una organización dependerá de la capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades. "¡No le tema a la competencia, témale a la incompetencia! "(Sallenave, 1994).

     "Como dice Lester Thurow, la mayor parte de las confrontaciones internacionales que tendrán lugar en el siglo XXI no ocurrirán en el terreno político o militar sino, fundamentalmente, en el plano económico y comercial. Las naciones que mejor saldrán libradas de tan ardua competencia serán precisamente aquellas que se constituyan en una sólida plataforma para la innovación, el conocimiento y el desarrollo tecnológico"⁽¹⁾.

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(1)Citado por Piedrahita E., Francisco. Creando la ventaja competitiva de Colombia, Resumen Ejecutivo del Informe Monitor, Medellín: Cámara de Comercio de Medellín, 1994, Pág. 1. Retornar

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     Los ejecutivos colombianos no resisten ya más teoría, sino que requieren de instrumentos de dirección. El desarrollo de las tecnologías gerenciales estratégicas son las armas más poderosas en el mundo competitivo de hoy. No interesa tanto el contenido de la estrategia como su implementación, que ésta sea realmente una herramienta de gestión enfocada. Si bien el fundamento de la actitud estratégica es la adaptación al entorno con fines de supervivencia y desarrollo, ello no es suficiente para definir el propio modelo de gestión empresarial. La gerencia estratégica es pues una técnica de gestión hacia el desarrollo de la empresa en su entorno y medio ambiente, a diferencia por ejemplo de la de calidad total que es para la creación de una cultura de mejoramiento continuo endógeno, del benchmarking como un proceso comparativo de evaluación para realizar mejoras organizacionales y la reingeniería que con su metodología de empezar de nuevo, orienta a la organización hacia un cambio radical en la manera de hacer las cosas.
 

     La planeación estratégica no es un mecanismo para elaborar planes, es una herramienta para administrar y para ordenar los cambios. Las empresas no pueden ser mejores que sus gerentes. La planeación estratégica debe llegar hasta las áreas de la empresa que apuntan al desarrollo y no a las que sólo pueden manejar verbos en tiempo presente. No existen modelos de planeación estratégica, ésta es una técnica para definir los objetivos de la empresa y establecer estrategias para lograrlos, proceso que se basa en una metodología de participación de los ejecutivos de la organización en la toma de decisiones. Hoy el concepto de gerencia es integral en busca de una mejor competitividad de la empresa, apuntalando su gestión en el manejo de la organización, la cultura y la estrategia que no pueden ser obra exclusiva de un gerente.

     El nuevo paradigma de gestión empresarial de los años noventa: la dirección estratégica (strategic management)tiene sus fuentes teóricas y prácticas en la propia planeación estratégica y sus metodologías de análisis, así como en los estudios de cultura empresarial que encontramos en conocidas obras como En Busca de la Excelencia de Peters y Waterman,La Mente del Estratega de Kenichi Ohmae; y más recientemente en las contribuciones de Michael E. Porter, quien incorpora definitivamente el concepto de Ventajas Competitivas al quehacer organizacional. Unas de las más contundentes contribuciones en términos prácticos provienen, también, de la Escuela de las configuraciones de Minztberg y Quinn; de Peter Drucker, Tom Peters, Peter M. Senge y del concepto deEnfoque de Al Ries, "No pierda el enfoque, ya que es el único futuro de su empresa" (Ries, 1996).

Cambios geopolíticos y competitividad empresarial

     A partir del análisis de las megatendencias que afectan al mundo de hoy, es posible destacar los principales factores que constituyen una nueva geopolítica de los años noventa, estos son entre otros: la paz global y el mundo unipolar como consecuencia de la terminación de la guerra fría, la necesidad de un desarrollo sostenible como defensa del medio ambiente y el interés de mantener la competencia por parte de las economías y gobiernos postcapitalistas, las tecnologías de la 3ª y 4ª Revolución Industrial, la internacionalización de la economía financiera, la empresa multinacional o corporación global, las reformas fiscales e impositivas, el renacimiento de las artes, estilos de vida globales y nacionalismo cultural, el creciente papel de la mujer, la edad de la biología, el triunfo de lo individual y el creciente papel del liderazgo para el éxito en las organizaciones.

     Las megatendencias anteriores, están asociadas a otros fenómenos socioeconómicos no menos importantes y vigentes:

     - El desplazamiento desde una sociedad industrial hacia una sociedad informática, donde los servicios juegan un papel cada vez mayor;

     - Traslado desde las tecnologías forzadas hacia las tecnologías flexibles, o sea, desde las economías de escala a las economías de ámbito, basadas en la flexibilidad para dar una respuesta comercial rápida y adaptada a cada cliente particular;

     - Preponderancia de los objetivos de largo plazo sobre los de corto plazo;

     - Tendencia a la descentralización y a la sustitución de las jerarquías y sistemas excesivamente formalizados por redes de trabajo informales y autorreguladas. (Pérez Llanes, 1996, pág. 58-59).
 

     Si miramos el entorno colombiano a partir del año 1990 encontramos, entre otros, los siguientes cambios significativos:

     - La transformación de las instituciones, a través de una nueva Carta Constitucional (control ambiental, seguridad social, debilitamiento de la justicia, tutela);

     - La apertura económica crea nuevas condiciones de competencia y eficiencia;

     - Procesos internacionales de integración económica;

     - Inseguridad nacional. (Paz, 1996). Crecimiento de la guerrilla y el narcotráfico. Procesos de paz cargados de emocionalidad más que de estrategia. (La Seguridad es un tema del ámbito empresarial);

     - El aumento de la conciencia ambiental (empaques, invitación a ciertos consumos en armonía con el ecosistema).

     - El desarrollo de fuentes alternativas de energía;

     - Los hallazgos petrolíferos. ¿Reservas de Cusiana?

     - El mejoramiento de las telecomunicaciones (teléfono celular, redes -Internet-, teleconferencias, ...);

     - La privatización de las empresas del estado (criterio de la subsidiaridad);

     - La reforma laboral ha flexibilizado el manejo del recurso humano, ha liberado a las empresas de las altas cargas prestacionales;

     - La reforma al sistema de la seguridad social. Ya no es tema exclusivo del Estado, entra a actuar el sector privado;

     - La creciente conciencia sobre la calidad a todos los niveles de la producción;

     - El Proceso 8.000 y la preclusión de la investigación al Presidente. (Cuando falla la base, ¿qué confianza puede haber para la inversión?);

     - La descertificación de los EE.UU. y otras posibles sanciones económicas contra una "narcodemocracia".

     Lo anterior nos lleva a reflexionar que el mundo hoy no puede considerarse de una manera simple y unitaria. Las condiciones actuales, aceleradamente cambiantes, obligan a la selección de prioridades y a una utilización a conciencia de los recursos gerenciales. Las empresas colombianas que quieran sobrevivir deberán cambiar consistentemente para enfrentar un entorno complejo y altamente dinámico, para lo cual cada vez más la dirección empresarial tendrá que maniobrar bajo un nuevo paradigma de gestión estratégica que le permita crear y aprovechar ventajas competitivas. El gerente colombiano no puede ser ajeno a la realidad del país, y sí tiene visión estratégica, deberá asumir un liderazgo hacia la transformación política, económica y social de la nación para, como consecuencia secundaria, obtener más oportunidades y fortalezas para su negocio.

Concepto de estrategia

     El término estrategia fue originalmente utilizado por los militares para referirse al plan total proyectado para vencer o disuadir al adversario; en consecuencia, el desarrollo de estrategias militares conlleva necesariamente la consideración de factores económicos y políticos. En su sentido amplio, "Estrategia es el desarrollo sistemático y el empleo del poder nacional, en el que se incluye el poder militar, en la paz y en la guerra, para asegurar los fines nacionales contra cualquier adversario en el medio internacional" (De Bordeje Morencos) o en el orden interno.

     El significado implícito, de emplear todos los medios posibles para alcanzar la intención de vencer o neutralizar al competidor (adversario) y poder así alcanzar los propios objetivos para mantenerse en un mercado, refleja una realidad del funcionamiento de las organizaciones modernas de negocios, por lo cual el concepto de estrategia se extendió por su aplicación al lenguaje empresarial. En consecuencia, la estrategia organizacional implica el compromiso de todos los recursos de la empresa para poder sobrevivir y desarrollarse dentro de un entorno competitivo y, entonces, no se puede vislumbrar que ésta sea sólo la planeación y direccionamiento de la acción de un área funcional aislada.

     El concepto de Táctica nos lleva hacia lo que sí es directamente controlable por la empresa para apoyar la aplicación de la estrategia. Por lo tanto las tácticas están encaminadas a dirigir las áreas operativas de la organización y pueden ser aplicadas independientemente. Ver la Figura 1: LA EMPRESA (Paz, 1984).

     En un sentido general la estrategia denota un programa general de acción y un despliegue implícito de empeños y recursos para obtener objetivos trascendentes. "La estrategia define el qué, cuándo, cómo , dónde y para qué de los recursos, lógicamente promoviendo su plena contribución al desarrollo del potencial de la empresa" (Londoño, 1995, pág. 52). Las estrategias señalan los grandes rumbos de acción y asignación de recursos con que la empresa aspira a mantenerse en el mercado, superando los esfuerzos y logros de los competidores.

Arnoldo Hax (Hax, 1993, pág. 25) define la Estrategia Organizacional como:
 

     - Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador;

     - Determina y revela el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos;

     - Selecciona los negocios de la organización o aquellos en que va a estar;

     - Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la firma, y las fortalezas y debilidades de la organización;

     - Abarca todos los niveles jerárquicos de la firma (corporativo, de negocios y funcional); y

     - Define la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas, que se propone hacer a sus grupos asociados.

Gerencia estratégica

     Los Gerentes están limitados por factores internos y externos a la organización. Llamamos a los internos, cultura organizacional; los externos son el entorno o ambiente.

     Para llevar a cabo una estrategia son necesarias las personas, evidencia que en los años 80's dio origen al paradigma de la cultura organizacional. Una empresa, ante todo, es un grupo humano con cultura y comportamiento.

     El concepto de LA GERENCIA INTEGRAL (Figura 2), que considera a la estrategia en conjunto con la organización y su cultura, fue introducido por Jean-Paul Sallenave en el libro (Sallenave, 1994, pág. 4) que lleva ese nombre.

Figura 2.

    La gerencia estratégica tiene como función: «...orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productosmercados» (Lambin, 1994, pág. 8). La cartera de productosmercados de una organización son el qué y para quién que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado.

Características de los diseños estratégicos (Palma Le Blanc, 1993, pág. 84)

    Alcance (ámbito), la estrategia especifica interacciones presentes y planeadas entre la organización y su entorno.

    Asignación de recursos, proyectada por la organización. Es factible alcanzar resultados competitivos aún en situaciones de escasez de recursos, no necesariamente la guerra es ganada por quien posee más medios, sino por quien los dispone en un ordenamiento más inteligente.

    Ventajas competitivas, que resultan del alcance y asignación de los recursos.

    Sinergia, que se espera resulte de las decisiones de alcance, asignación de recursos y las ventajas competitivas.

Acciones estratégicas empresariales

     El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa que se desea o requiere.

     Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie de programas de soporte primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura de trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad práctica y su importancia como guía del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separación de las estrategias como un tipo de plan con propósitos de análisis. De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias (Robbins, 1987, pág. 145):

   Estabilidad. Una estrategia de estabilidad se identifica porque no se presentan cambios importantes o trascendentales, pero hay que tener cuidado que esta estabilidad no se convierta en estancamiento. Por ejemplo, servir a los mismos clientes, ofreciendo el mismo producto o servicio, pero manteniendo y sosteniendo la participación en el mercado. Una administración debe buscar la estabilidad cuando se considera que el desempeño de una organización es positiva y posee un ambiente inalterable.

   Crecimiento. Esta estrategia fue la preferida por los norteamericanos,¡entre más grande mejor! era su tendencia. Crecimiento es aumentar el nivel de las operaciones de la organización, esto incluye una mayor participación en el mercado, una mayor inversión, más personal, más intereses, para lograr esto se necesita hacer una expansión directa o una fusión con otras firmas. Se encuentra otra alternativa de crecimiento, como es la diversificación, esta puede ser estrecha o amplia. "Si bien el crecimiento puede ser el resultado admirable de otras iniciativas, la búsqueda del crecimiento per se es un error estratégico grave; es la razón principal por la cual muchas corporaciones estadounidenses han perdido su enfoque" (Ries, 1996, pág. 1).

   Contracción . Anteriormente esta palabra era empresarialmente considerada como derrota, pero los gerentes se fueron dando cuenta de que era una buena estrategia a usar por las nuevas situaciones, como la desaparición de los préstamos de bajo costo, la agresiva competencia externa que obliga a enfocarse y por la escasez de los recursos naturales y humanos baratos. Los gerentes comienzan la contracción reduciendo el tamaño o diversidad de sus operaciones, reducen el número de departamentos, productos y servicios, y el personal es despedido. Hoy manejar esta baja es mucho más importante y difícil que manejar el crecimiento.
 

   Combinación. Esta combinación se presenta como la aplicación de varias estrategias al mismo tiempo redundante en diferentes áreas de la organización o el uso de dos o más con el tiempo.

El concepto de Planeación estratégica (Londoño, 1995, pág. 29).

     Se entiende por Planeación Estratégica aquel esfuerzo gerencial destinado a comprometer el futuro de la empresa a través de cursos de acción de naturaleza estratégica.

     Robert Cope (Cope, 1991, pág. 29) concibe la Planeación Estratégica como una "exploración en busca de dirección para toda la empresa". Esta planeación enfatiza la necesidad e importancia de proponer rutas al desempeño organizacional bajo esquemas de competitividad que superen los esfuerzos y acciones de los otros participantes en el mercado; en ese sentido, esta modalidad de la planeación establece diferencias significativas con los otros tipos de planes a cargo de los otros niveles administrativos.

     Enrique Ogliastri define la Planeación Estratégica como (Ogliastri, 1994, pág. 31) "nombre que se da a un conjunto de contribuciones encaminadas a la orientación general de una empresa ... y cuyo propósito esencial radica en lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo".

Proceso de la Planeación Estratégica
(Robbins, 1987, pág. 140-145; Pérez Llanes, 1996, pág. 68-73).

     En la Figura 3 se presenta un esquema del proceso secuencial de la Planeación Estratégica.
 
 
 

Figura 3. Proceso de la Planeación Estratégica

   1. Definir la Misión y la Visión de la Organización.Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o idea). Debe establecerse, también, la visión que responde a la pregunta: ¿cuál debería ser el negocio?, proyectando la supervivencia de la organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.

     Por causa de la apertura económica la mayoría de las empresas colombianas están abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de su ciclo vital. Este concepto (Menguzzato, 1991, pág. 231-232), plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestación, la constitución o nacimiento, crecimientodesarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparición. Por lo que el proceso de conformación de la misión (Ver: Figura 4) y de la visión debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propósitos, en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.

    2. Establecer Objetivos. Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. «La misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos concretos» para cada nivel de la organización. Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes características: Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo.

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