1. Introducción

1. Objetivo de este trabajo

   
   La teoría estratégica entrega abundante ayuda para el análisis de la organización y el entorno, así como para el diseño de estrategias; en menor medida, se preocupa también de su implementación.

   En organizaciones donde las decisiones superiores no están significativamente sujetas a la voluntad de los miembros de la organización, la teoría estratégica es de alta utilidad; en cambio, en aquellas organizaciones con un alto grado de autonomía de sus integrantes, puede ser insuficiente. Organizaciones como universidades, hospitales, tribunales, los partidos políticos, las organizaciones no gubernamentales y los sistemas productivos con medidas protectoras de la estabilidad laboral como agencias estatales e industrias con sindicatos numerosos y fuertes, son ejemplos de organizaciones en las que sus integrantes cuentan con un alto grado de autonomía y por lo tanto resulta más difícil implementar una estrategia.

   En particular, nos interesa cómo la estrategia puede permitir la mayor efectividad del sector público, no limitando este término al Estado, sino extendiéndolo a todas las organizaciones sin fines de lucro dedicadas a la producción de bienes y servicios de valor público, como la educación y la salud. En el sector público se muestran descarnadamente los problemas que afectan más sutilmente a la estrategia tal como se la conoce actualmente, ya sea en la empresa privada o en la guerra: la pluralidad de objetivos y la necesidad de legitimidad, por ejemplo.

   En términos sociológicos, es necesario que la estrategia se institucionalice, que se convierta en un hecho social asumido por los integrantes de la organización. El texto que se ofrece entrega un marco metodológico para la preparación de la implementación de una estrategia, por parte de un estratega, al interior de una organización en el sector público.

   La tesis que se propone es que el estudio de la estrategia desde los estudios sociales, interpretando la estrategia como acción social y hecho social, y enfatizando los aspectos culturales y políticos, permitiría diseñar herramientas de gestión estratégica para un conjunto de organizaciones del sector público en las que resultan insuficientes las herramientas tradicionales de gestión estratégica.
    
    

2. La estrategia y los estudios sociales

1. Los objetivos de la organización no son los objetivos de toda la organización, sino que han sido fijados de acuerdo a ciertos procedimientos habituales de decisión, no necesariamente basados en la participación o el consenso.
2. Los integrantes pueden tener objetivos distintos a aquellos que han sido fijados; incluso, contrapuestos.
3. Los objetivos, tanto los de la organización como los de sus integrantes, no son siempre transparentes.
4. Las líneas de acción son decididas de acuerdo a ciertas reglas de selección, y la confianza en la efectividad teleológica de ellas no es necesariamente compartida por toda la organización.
5. Puede resultar difícil asegurar la participación de los miembros de la organización en la ejecución de las líneas de acción.
6. Los integrantes pueden seguir líneas de acción paralelas o divergentes (incluso contrapuestas) a las trazadas.

La estrategia en la perspectiva de las organizaciones es un fenómeno que merece atención desde los estudios sociales. Es tanto un "hecho social" en el sentido que Durkheim le confiere a esa expresión ("reglas de conducta sancionada"), como una "acción social" en el sentido de los escritos de Weber: "acción en donde el sentido (...) está referido a la conducta de otros orientándose por ésta en su desarrollo". No todos los hechos sociales ni todas las acciones sociales son estratégicas, pero sí toda estrategia es, en algún grado, hecho social o acción social.

No parece razonable ni necesario plantear que la estrategia debe ser estudiada desde una sola disciplina al interior de los estudios sociales, más diferenciadas en la actualidad que en tiempos de Durkheim o Weber. Si seguimos la división parsoniana de los estudios sociales en coherencia con su modelo tetrafuncional, podemos concluir que la estrategia puede y debe ser estudiada desde la economía, al permitir la adaptación de los sistemas, por la ciencia política al señalar la forma en que se alcanzan las metas, y por la sociología y la antropología cultural en cuanto elementos de integración y de mantenimiento de patrones estructurales respectivamente.

1. Breve revisión de la teoría estratégica

1. La estrategia en la guerra

1. A nivel normativo, la racionalidad de la guerra en cuanto a sus propósitos, a la relación fin – medio y a la relación costo – beneficio.
2. Reconocimiento de que muchos factores sobrepasan la racionalidad.
3. Un cierto pesimismo respecto a la naturaleza humana y las posibilidades de abolir la guerra.
4. El concepto de complementariedad de la guerra con la diplomacia, la economía y la política.

El reconocimiento de la influencia de factores que alejan las guerras de una dinámica racional, punto exhaustivamente estudiado por [Claussewitz], motivó en el siglo XX un conjunto de estudios sobre los aspectos psicológicos y sociológicos de los conflictos [Freund, Bouthoul].

Aunque nunca la estrategia se ha concebido a sí misma limitada a las operaciones militares, en el siglo XX la estrategia enfatizó su relación con la política, la diplomacia y la economía: "en los nuevos tiempos, la condición de notables teóricos está viéndose compartida por un importante grupo de estrategas de condición civil (...). El resultado está siendo una estrategia de inspiración política que se abstiene del empleo táctico de los medios y de sus limitaciones de empleo" [Bacquer]. Esta concepción de la estrategia orienta la preocupación de los estudiosos a las grandes relaciones de poder más que únicamente de fuerza [Nye].

Uno de los temas que más preocupación despiertan en la estrategia contemporánea es el concepto de crisis [Thauby, García Domínguez]. La guerra se virtualiza, se hace simbólica, y el uso de la fuerza se minimiza. Lenguaje y percepciones se convierten en foco de estudio, al tiempo que los medios físicos son adquiridos no con el fin de usarlos ni con la esperanza de no usarlos, sino precisamente con el fin de evitar usarlos.
 
 

1. La estrategia en la administración: Mintzberg

   
   Henry Mintzberg, junto a Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel, en "Safari a la Estrategia" [Mintzberg et al, 1999], diez escuelas de estrategia. Antes de presentarlas, los autores recuerdan el poema "Los ciegos y el elefante" de John Godfrey Saxe, en el que seis ciegos tratan de definir un elefante, tocando cada uno de ellos una parte diferente del gran animal (un flanco, un colmillo, la trompa, una rodilla, una oreja y la cola). El primero lo encuentra parecido a una pared, el segundo a una lanza, el tercero a una serpiente, el cuarto a un árbol, el quinto a un abanico y el sexto a una soga. "Nosotros somos los ciegos y la formación de estrategia es nuestro elefante". En el cuadro siguiente hemos extraído y reorganizado partes de la síntesis de los autores sobre las diez escuelas:
    

   Escuela	Autores fundamentales	Palabras clave	Disciplina base	Visión de la estrategia
   Diseño	Selznick, Newman, Andrews	Congruencia, capacidad distintiva, ventaja competitive, VFOA [FODA], formulación / aplicación	Ninguna (arquitectura como metáfora)	Perspectiva planificada, única
   Planificación	Ansoff	Planificación, presupuestos, programas, situaciones	(Algunos vínculos con la ingeniería, la planificación urbana, la teoría de sistemas, la cibernética)	Los planes son descompuestos en subestrategias y programas
   Posiciona-miento	Schendell y Hatten, Porter	Estrategia genérica, grupo estratégico, análisis competitivo, cartera, curva de experiencia	Economía (organización industrial), historia military	Posiciones genéricas planificadas (económicas y competitivas), también estratagemas
   Empresarial	Schumpeter, Cole	Golpe audaz, visión, imaginación (insight)	Ninguna (aunque los primeros trabajos escritos provienen de economistas)	Perspectiva única y personal (visión) como nicho
   Cognoscitiva	Simon, March y Simon	Mapa, marco, concepto, esquema, percepción, interpretación, racionalismo limitado, estilo cognoscitivo	Psicología (cognoscitiva)	Perspectiva mental (concepto individual)
   Aprendizaje	Lindblom, Cyert y March, Weick, Quinn, Prahalad y Hamel	Incrementalismo, estrategia emergente, sentido, condición empresarial, empresa de riesgo, paladín, principal capacidad	Ninguna (tal vez algún vínculo periférico con las teorías de aprendizaje en psicología y educación); teoría del caos en matemáticas	Patrones, exclusividad
   Poder	Allison, Pfeffer y Salancik, Astley	Negociar, conflicto, coalición, partes interesantes, juego político, estrategia colectiva, cadena, alianza	Ciencias políticas	Patrones y posiciones políticos y cooperativos, así como estratagemas evidentes y encubiertas
   Cultural	Rhenman y Normann	Valores, convicciones, mitos, cultura, ideología, simbolismo	Antropología	Perspectiva colectiva, exclusividad
   Ambiental	Hannah y Freeman, Pugh	Adaptación, evolución, contingencia, selección, complejidad, nicho	Biología, sociología política	Posiciones específicas (llamadas nichos en ecología de población), genéricas
   Configura-ción	Chandler, Mintzberg, Miller, Miles y Snow	Configuración, arquetipo, período, etapa, ciclo vital, transformación, revolución, transformación total, revitalización	Historia	Cualquiera a la izquierda [cualquiera de las cuatro de arriba], en contexto

   Los autores califican de "prescriptivas" a las tres escuelas mencionadas más arriba (diseño, planificación y posicionamiento) y "descriptivas" a las siete restantes. La disparidad en el número de escuelas de cada grupo no refleja en absoluto la preferencia de la literatura. En realidad, "en su mayor parte, la enseñanza del management estratégico ha subrayado el aspecto racional y prescriptivo del proceso". Según los autores, mientras las escuelas prescriptivas comparten una visión de la estrategia basada en las fases separadas de formulación, aplicación y control, las "escuelas no racionales / no prescriptivas" presentan otros puntos de vista y algunas son menos optimistas respecto a las posibilidades de una intervención estratégica formal. El predominio prescriptivo se ha difundido en las últimas décadas desde la enseñanza del management a la práctica del mismo en empresas, universidades y consultoras, por lo que muchas corporaciones, al implementar enfoques incompletos, han experimentado fracasos en sus procesos estratégicos.
    
    

2. Otra lectura de la estrategia en la administración: Whittington

   
   Así como Mintzberg, Ahlstrand y Lampel agruparon a los teóricos en diez escuelas y luego reagruparon las escuelas en dos grandes grupos (escuelas prescriptivas y descriptivas), Richard Whittington, en "What is Strategy and does It Matter" (Whittington, 1993) corta el universo de teorías con dos ejes, produciendo cuatro cuadrantes.

   El eje vertical de Whittington es el resultado de la planificación estratégica, que puede ser la maximización de la utilidad o bien un resultado pluralista. El eje horizontal tiene que ver con el proceso: éste puede ser "deliberado", es decir, definido periódicamente tras un proceso de análisis, o "emergente", es decir, retroalimentado permanentemente con la operación, descartando algunas estrategias y agregando otras.
    

   		Resultado
   		Maximización de la utilidad
   Proceso	Deliberado	Clásica	Evolucionaria	Emergente
   		Sistémica	Procesal
   		Pluralista

   Los cuadrantes obtenidos son mejor explicados por Whittington en el siguiente cuadro resumen:
    

   	Clásico	Procesal	Evolucionario	Sistémica
   Estrategia	Formal	Artesanal	Eficiente	Empotrada
   Racionalidad	Maximización de utilidad	Maximización de utilidad, crecimiento, bienestar	Supervivencia	Local
   Foco	Planes	Políticas, coaliciones	Mercados	Cultura, instituciones
   Procesos	Analíticos	Aprendizaje	Darwinianos	Sistémicos
   Pedagogía	Anclaje	Ensayo-error	Búsqueda de equilibrio	Etnográfica
   Disciplina base	Economía – Defensa	Psicología	Economía – Biología	Sociología
   Autores más relevantes	Chandler, Ansoff, Porter	Cyert y March, Mintzberg, Pettigrew	Hannan y Freeman, Williamson	Granovetter, Whitley
   "Frase típica"	"Analiza, planifica y dirige"	"Manténte con los pies en la tierra y muévete con el flujo"	"Mantén tus costos bajos y tus opciones abiertas"	"Juega con las reglas locales"

   
    

3. Complementariedad de los enfoques revisados

Es destacable el hecho de que existan siete escuelas descriptivas o tres cuadrantes en los que no se supone tan simplemente la racionalidad instrumental de los actores; enfoques todos ellos relacionados a distintas áreas de los estudios sociales y que enfatizan los aspectos humanos, sociales y políticos en las organizaciones. Esto demuestra que la preocupación por estos factores no es nueva en la teoría; más bien, ha existido desde sus inicios. Uno debiera preguntarse ¿por qué entonces este enfoque ha sido postergado? ¿Qué le ha faltado para estar presente en el centro de la estrategia?. Propongo tres respuestas:

1. En ambientes laborales altamente racionalizados en términos de tecnología y mercado, así como en ambiente altamente jerarquizados en términos sociales, la acción comunicativa pasa a ser instrumental (en términos de Habermas) o bien la doble contingencia disminuye (en términos de Parsons). Muchos ambientes laborales han cumplido durante mucho tiempo alguna de estas características, y por lo tanto las estrategias diseñadas desde arriba tienen un grado importante de ejecución. Los problemas surgen cuando estas condiciones cambian, o cuando la se trata de desarrollar la planificación estratégica en ambientes laborales no muy racionalizados ni muy jerarquizados.
2. Los enfoques que suponen racionalidad instrumental en los actores no son tan ajenos a las realidades en las que fueron desarrolladas. No llegaron a nosotros desde otro planeta, sino que fueron realizadas por teóricos insertos en culturas determinadas. Es probable que estas culturas – principalmente las grandes empresas norteamericanas – se hayan visto reflejadas en dichos escritos, y es probable que en ellas tuvieran sentido los ejercicios propuestos por estos autores.
3. Los enfoques que no suponen racionalidad instrumental en los actores pueden haberse constituido en paradigmas menos útiles que los paradigmas dominantes. Tienen la misma característica de privilegiar un aspecto del problema estratégico más que obtener una visión integral, y probablemente ese aspecto del problema interesaba menos a los gerentes que el aspecto privilegiado por los que sí suponen racionalidad en los actores. Por otra parte, la generación de resultados puede haber sido insuficiente para captar una mayor atención. Es particularmente dura y ejemplificadora una frase de (Mintzberg et al) sobre la escuela cognoscitiva: "está más caracterizada por su potencial que por su contribución"(página 222).

1. Estudios sobre la planificación estratégica en organizaciones del sector público

José María Sallan, en su tesis doctoral en la Universidad Politécnica de Cataluña, contrasta los esfuerzos de planificación estratégica formal con la efectividad expuesta por un grupo de universidades europeas. Este trabajo sigue la línea de una serie de estudios empíricos en diversos tipos de organizaciones y países que obtienen resultados contradictorios respecto de la posible relación positiva entre planificación y desempeño. De la revisión el autor concluye que "[e]n gran parte de estudios empíricos, se llega a la conclusión de que la planificación estratégica contribuye al éxito organizativo sólo en determinadas organizaciones, caracterizadas por ciertas variables de contingencia". Las condiciones contingentes se dividirían, a su vez, en necesarias (entorno estable, operaciones sencillas, operaciones estrechamente relacionadas, estructura elaborada) y facilitadoras (intensidad de capital, gran tamaño, sector maduro, control externo, actitud de directivos y estrategia genérica).
 
 

1. Supuestos epistemológicos

1. Escepticismo frente a la estrategia

Beinhocker y Kaplan, de la empresa consultora McKinsey, entrevistaron a los responsables de planificación estratégica de 30 compañías, concluyendo que se trata de un ejercicio periódico, formal, sin mayores consecuencias. Kaplan y Norton, los creadores del cuadro de mando integral, inician su libro dedicado a la estrategia citando un estudio de 275 ejecutivos en el que la mayoría de ellos plantea como principal elemento de la estrategia su implementación: "esto nos parece sorprendente, ya que en las dos pasadas décadas los teóricos de la gestión, consultores y la prensa de negocios se han enfocado en cómo desarrollar estrategias que generarán un desempeño superior. La formulación de la estrategia, aparentemente, no ha sido nunca más importante".

Eisenhardt plantea que la teoría estratégica no ha sido capaz de responder a los cambios provocados por la globalización y la tecnología. Rosabeth Moss Kanter plantea que en la actualidad, más que planificación, lo que se requiere es desarrollar la capacidad estratégica de improvisar.

La revisión de la bibliografía que sintetiza la evolución de la planificación estratégica (Mintzberg y otros, Whittington, Lynch, Johnson y Scholes) tiende a coincidir en que si bien no es posible hablar de un enfoque único, si se puede reconocer la existencia de un enfoque dominante o paradigmático, que podemos llamar "paradigma clásico" y que puede ser resumido como propongo a continuación:

1. Un supuesto de racionalidad, que implica que las personas y las organizaciones actúan racionalmente, optimizando fines, y que sus procesos de establecimiento de fines y sus cálculos pueden ser conocidos racionalmente por un observador.
2. Un supuesto de unidad organizacional, en el que las organizaciones actúan monolíticamente, con fines y criterios claros y únicos.
3. Un conjunto implícito y a menudo negado de supuestos ideológicos asociados a la naturaleza y finalidad de las organizaciones (como maximizar la utilidad), de la jerarquía, etc.
4. Un interés prescriptivo y universalista, que se refleja en la producción de manuales tipo recetario, algunas más simples, otras más bien algorítmicas.

Sin embargo, hay casos en que el paradigma no responde adecuadamente a las exigencias de las tareas que se le encomiendan. Fundamentalmente, podemos mencionar:

1. En la empresa privada, se produce un acostumbramiento rutinario a la planificación estratégica, convirtiéndola más en un rito que en un proceso de toma de decisiones. En (Beinhocker y Kaplan) y en (Norton y Kaplan) se mencionan sendas encuestas que reflejan actitudes contradictorias en grandes corporaciones frente a la planificación estratégica.
2. En la multinacionales, la implementación de estrategias globales se ve seriamente dificultadas por las diferencias entre culturas de países distintos.
3. En el sector público (en un amplio sentido del concepto) las resistencias burocráticas y las complicaciones políticas inhiben la planificación estratégica.
4. En organizaciones democráticas o semidemocráticas, en las que los trabajadores tienen un poder de voto – o al menos de veto, como ocurre en las empresas con sindicatos muy fuertes –, la multiplicidad de objetivos hace que los planes estratégicos suelan ser soluciones de compromiso, negociadas, superficiales, formales y vagas, o planes más audaces que a medio camino deben ser revisados o suspendidos.

En resumen, la planificación estratégica no es útil en todas las organizaciones, y es cada vez menos útil en aquellas en que tradicionalmente lo había sido.

Hay que distinguir entre dificultades para implementar un enfoque determinado de la estrategia, y la dificultad para implementar estrategias; mientras la primera refleja un fracaso de una o varias tradiciones de pensamiento, la segunda reflejaría que nuestras instituciones no son capaces de trazar planes para alcanzar sus objetivos, por lo que se puede suponer una falta de efectividad en ellas.
 
 

1. La teoría neoinstitucional

   
   En varias disciplinas de los estudios sociales han surgido corrientes que comparten la denominación "neoinstitucionalista", aun cuando pueda haber diferencias importantes entre ellas. El viejo institucionalismo nació en la economía política con autores como Thomas Veblen, movidos por la crítica al supuesto de la conducta racional por parte de los agentes económicos, y en el estudio de las organizaciones con autores como Philip Selznick, preocupados por los factores políticos(Powell y DiMaggio) .

   Los elementos comunes del neoinstitucionalismo pueden ser definidos por tres elementos principales: "1) un rechazo a los reduccionismos, conductista – las instituciones como simples epifenómenos de la sociedad – y economista – las instituciones como una realidad incómoda para los estrechos supuestos de la microeconomía –; 2) la convicción de que los arreglos institucionales – como sea que éstos se definan – cuentan en la explicación de la vida social, económica y política, y 3) una definición inicial muy general de las instituciones como las reglas del juego de una sociedad" (Romero, citando a Bravo).

   La teoría neoinstitucional en el estudio de las organizaciones permite aproximarse a los fenómenos mencionados desde una perspectiva sociológica. Plantea que en las organizaciones muchas decisiones estratégicas, como aquellas relacionadas con la estructura, la tecnología, los sistemas de incentivos, obedecen principalmente a "instituciones" o "reglas dadas por hecho" (concepto en la línea del hecho social durkheimiano) (Powell y DiMaggio).

   La teoría neoinstitucional concentra su análisis en la formación, conservación y cambio de las instituciones en las organizaciones. "El punto no es discernir si las instituciones son eficientes, sino llegar a explicaciones sólidas de cómo las instituciones incorporan las experiencias históricas en sus reglas y lógicas organizacionales" (Powell y DiMaggio).

   Hasta aquí, se podría acusar de poco novedoso el planteamiento neoinstitucionalista. La preocupación por los aspectos humanos no es nueva en el estudio de las organizaciones (piénsese en las teorías de recursos humanos y relaciones humanas, y en disciplinas como comportamiento organizacional, psicología organizacional). Tampoco son nuevas las preocupaciones por los aspectos sociales y políticos en la organización. De hecho, Phillip Selznick ha rechazado con firmeza la pretensión de un "nuevo" institucionalismo (Selznick).

   Un aporte original de parte de los neoinstitucionalistas es el desarrollo de un conjunto de categorías conceptuales que permiten describir mejor algunos fenómenos en la organización. Estos conceptos son los de institucionalización, campos y formas organizacionales, cambio isomórfico.

   La institucionalización es el proceso de constitución y transmisión de instituciones, a través de la organización formal, los regímenes (reglas y sanciones externas) y la cultura.

   Las organizaciones participan en "campos organizacionales", es decir, en redes de actores que influyen en la creación y transmisión de instituciones. En estos campos figuran las empresas similares, los clientes, los reguladores, los gremios profesionales, los medios de comunicación, los organismos calificadores, entre otros.

   Estos campos influyen en la creación de "formas organizacionales" o características comunes, a través del establecimiento de reglas formales, estándares, sanción de la imagen, educación profesional, etc.

   Otro concepto importante en la teoría neoinstitucional es el cambio isomórfico, que es la tendencia a tomar decisiones atendiendo más a reglas y mitos de los campos organizacionales que a las necesidades propias de cada actividad productiva; así, dichos procesos de cambio tienden a homogeneizar a las organizaciones.

   Las investigaciones neoinstitucionalistas se orientan, entre otros temas, a estudiar el origen de las estructuras formales y reglas en las organizaciones. Muchas veces, éstas reflejan más los mitos de ambientes institucionales que las necesidades de las actividades de trabajo. La regulación, las experiencias exitosas, la evaluación externa, las tradiciones de un ambiente institucional y la profesionalización, inducen a la adopción de estructuras y reglas que, al estar probadas en otros contextos o ser impuestas, gozan de mayor legitimidad y facilitan las relaciones con el entorno, incluso cuando no responsan a las propias necesidades. Se llama isomorfismo a la tendencia de las organizaciones a asumir formas similares. Los efectos de los isomorfismos, según Meyer y Rowan, son la separación de subunidades especiales entre sí y de las actividades, los rituales de confianza y de buena fe y evitar la inspección y la evaluación efectivas (Meyer y Rowan) .

   Pero el aporte más interesante del neoinstitucionalismo, a mi parecer, está todavía en desarrollo, y es la vinculación entre el estudio de las organizaciones – y en el tema que nos interesa, sus procesos estratégicos – y nuevos enfoques de la racionalidad y la epistemología. Este aporte radica no tanto en el hecho de centrar el análisis en las instituciones, sino también de incorporar en el estudio de las organizaciones y sus procesos estratégicos, el cambio de paradigma experimentado en la actualidad por los estudios sociales. Para Stedlmeier, por ejemplo, la crítica del modernismo y la autopercepción como una ciencia orientada por valores más que libre de ellos, es una de las características comunes de los distintos planteamientos institucionalistas. (Zucker) presenta y aplica el planteamiento etnometodológico en el análisis institucional. (Jepperson) propone un esquema en que las teoría se clasifican según el nivel de estudio (estructuras o individuos) y según el grado de construcción social considerado en las teorías (fenomenológico si se trata de alta construcción social, realista si se trata de baja construcción social); afirma que el institucionalismo en análisis organizacional estudia la construcción social de estructuras (es tanto estructuralista como fenomenológico) mientras la economía neoinstitucional sería realista e individualista.

   A continuación, resumo tres textos que nos permiten aproximarnos a una comprensión de cómo el cambio de paradigma experimentado en los estudios sociales puede ser interpretado en el institucionalismo y en la planificación estratégica. El primero de ellos, correspondiente a Hocksbergen, relaciona institucionalismo y postmodernismo. El segundo, de Raza y Mir, relaciona planificación estratégica con constructivismo fenomenológico. El tercero, de Steidlmeier, relaciona el institucionalismo con la planificación estratégica, asumiendo los planteamientos del cambio de paradigma.

2. Hocksbergen: institucionalismo y postmodernismo

• Mientras los fundacionalistas buscan reglas de investigación, inferencia lógica y evaluación de teorías que se podrían aplicar a cualquier investigación científica y que permitirían guiar al conocimiento objetivo, los postmodernistas creen que la ciencia se realiza al interior de una comunidad científica que determina cómo debe hacerse la ciencia y qué es contabilizado como conocimiento; no existirían criterios o fundamentos objetivos, indudables, fuera de la tradición, que nos permitan decir que una tradición es mejor que otra.
• Mientras los fundacionalistas pretenden construir una ciencia estructurada, libre de valores y basada en datos, los postmodernistas asumen que el conocimiento se genera de diversas maneras y no está libre de valores, y se interesan más que por los métodos, por los argumentos persuasivos y razonables.
• Mientras para los fundacionalistas la ciencia tiene el doble propósito de describir adecuadamente el mundo y generar formas de controlarlo, lo que los conduciría a describir redes causales, para los postmodernistas la ciencia debiera crear narrativas convincentes sobre los eventos que ocurren, y que nos ayuden a mejorar nuestras vidas mediante el cambio de nuestras formas de conocimiento.

1. Raza y Mir: planificación estratégica y constructivismo fenomenológico

• Los investigadores olvidan que los conceptos son producto de la imaginación de sus autores, y no verdades intrínsecas fuera de nosotros. Así, Porter habría formalizado su pensamiento creando el concepto de diferenciación, y este concepto pasa a ser asumido por los realistas como una realidad intrínseca.
• Los intereses de algunos subgrupos pasan a ser interpretados como intereses de toda la organización; por ejemplo, los intereses del principal en la teoría de la firma.
• Los investigadores suelen omitir de la investigación su presencia, sus compromisos, sus motivaciones, asumiendo un papel "objetivo".

• El conocimiento es dirigido por la teoría.
• La separación entre el investigador (sujeto) y los fenómenos investigados (objeto) no es posible.
• La separación entre teoría y práctica es igualmente imposible.
• Los investigadores no son nunca "objetivos" ni libres de valores.
• La investigación ocurre dentro de una "comunidad" de académicos que mutuamente han tomado supuestos y los han utilizado para crear "conversaciones".
• El constructivismo constituye una "metodología" que, a diferencia del método (herramienta o técnica) contiene un conjunto de supuestos ontológicos y epistemológicos.

1. Steidlmeier: institucionalismo y planificación estratégica

   
   En (Steidlmeier) se registra un conjunto de enfoques institucionales a la gestión estratégica. Según el autor, estos enfoques se hicieron más interesantes para los círculos norteamericanos por sus estudios sobre las estrategias de competidores asiáticos y europeos, sobre la calidad total y sobre la dinámica del cambio tecnológico, ámbitos en los que el institucionalismo podía entregar puntos de vista originales y útiles.

   El institucionalismo según Steidlmeier presenta las siguientes características: se asume orientado por valores, y se preocupa tanto por los procesos sociales de creación de valores en organizaciones e individuos, critica el modernismo, el positivismo, la visión mecanicista del hombre y la ideología del progreso, se preocupa por el poder y la cultura, y pone énfasis en la historia y en las posibilidades futuras del ser humano.

   Citando a Scott, Steidlmeier afirma que el institucionalismo ha tenido dos grandes tendencias de estudio: por una parte, la institucionalización como un proceso de instalación de valores; por otra, la institucionalización como un proceso de creación de la realidad. Steidlmeier repite la conclusión de Scott: "El futuro común... es que el institucionalismo sea visto como un proceso social mediante el cual los individuos aceptan una definición compartida de realidad social – una concepción cuya validez es vista como independiente de las propias visiones o acciones del autor pero que es dada por hecha, definiendo ‘la forma en que las cosas son’ y/o ‘la forma en que las cosas son para ser hechas".

   Steidlmeier dirige su análisis a la cultura corporativa, las formas emergentes de empresa en los 90, la relación entre los negocios y la sociedad, entre la empresa y la industria, y entre los individuos y las instituciones.
    
    

2. Una nueva lectura de la estrategia en el sector público

Me parece sensato asumir las propuestas de estos autores para aproximarnos a aquellos problemas en que funcionan mejor que los criterios clásicos. No considero necesario, para los fines de este trabajo, entrar en mayor profundidad a estudiar la filosofía de la ciencia, ni a tomar partido por una corriente en particular. Me parece interesante, en este punto, ver de qué forma ideas como las expuestas pueden ayudarnos a generar nuevas concepciones de la planificación estratégica en la gestión pública. Para hacerlo, revisemos primero el concepto de Mark Moore de la planificación estratégica en la gestión pública.

Moore es uno de los pocos autores que ha estudiado la estrategia en el sector público como un campo de conocimiento con particularidades, en vez de limitarse a traducir a la jerga funcionaria los clásicos textos de planificación estratégica. El pensamiento de Moore puede ser presentado en tres contextos que deben ser considerados a la hora de evaluar un curso de acción: creación de valor, factibilidad operativa y legitimidad. En términos racionalistas, podemos imaginar un gráfico con los tres ejes señalados, y un gerente tratando de maximizar el volumen que una acción generaría al ser evaluada en los tres ejes. La metáfora es, a mi gusto, valiosa, y me interesa aprovecharla.

Hay tres elementos en juego: valor, factibilidad operativa y legitimidad. No me cabe duda de que en algunos aspectos de la factibilidad operativa debemos tratar con realidades físicas en torno a las que nos podemos poner de acuerdo desde distintas tradiciones: hay viviendas sociales que protegen mejor del agua y el frío que otras, o hay fórmulas más económicas que otras de llevar a un comedor popular cien almuerzos. Otros aspectos de la factibilidad operativa – los que tienen que ver con los recursos humanos – no están asociados tanto a realidades físicas, sino sociales (no pretendo renegar de la naturaleza física de nuestros cuerpos, pero asumamos que ésta, tal como la conocemos a la fecha, no nos permite explicar completamente nuestra conducta). ¿Qué pasa con el valor o la legitimidad? ¿No son acaso realidades sociales puras y duras?

¿Tiene más valor un servicio expedito o un servicio amable? ¿Debe una escuela convertirse en guardería? ¿Puede disminuir un cuerpo voluntario de bomberos su papel formador de valores? ¿Debieran los estudiantes de una universidad tener derecho a voto en las decisiones académicas? ¿Las empresas públicas deben preocuparse por repartir altas utilidades al fisco o por entregar servicios de bajo costo a los consumidores?

Las respuestas están en – o son construidas por – nosotros mismos, y no necesariamente las respuestas que encontremos en nuestra comunidad serán las que encontremos en otras comunidades. Parte de la planificación estratégica, entonces, es desentrañar en nuestras comunidades qué genera valor, qué es legítimo y qué es operativamente factible. La planificación estratégica en la gestión pública se involucra, así, con los estudios sociales, y el planificador se ve impulsado a convertirse en un intérprete de su comunidad.
 
 

1. Propuesta metodológica

1. Proposiciones para la planificación estratégica

En primer lugar, significa no sólo asumir que la racionalidad de los trabajadores es acotada o excesivamente compleja, sino también la de los managers, y no sólo la de éstos, sino también la de consultores, investigadores y autores de libros de estrategia.

En segundo lugar, que ni en la conducción de un proceso de planificación estratégica, ni en la asesoría "externa" a este proceso, ni en la investigación sobre los mismos, es posible alcanzar la separación sujeto – objeto, ni liberarse totalmente de sesgos ideológicos, valóricos o cognitivos.

En tercer lugar, este enfoque recoge el hecho de que existen realidades socialmente construidas, muchas de ellas tradicionalmente atribuidas a una moral y una verdad externas a nosotros mismos. En el ámbito organizacional, particularmente interesantes son realidades socialmente construidas como el valor, la legitimidad, la legalidad, las restricciones normativas, etc.

La aplicación del estudio de las instituciones desde una perspectiva que contemple el cambio de paradigma es particularmente beneficiosa:

1. Cuando se trabaja con realidades que pueden ser interpretadas como socialmente construidas más que como procesos físicos o de ingeniería. Así, estrategias de calidad, capacitación, relación con stakeholders, marketing, etc., pueden aprovechar más este enfoque que estrategias logísticas o de producción (aunque en última instancia éstas también llegan a nosotros como realidades socialmente construidas).
2. Cuando por las características de la organización (derecho a voto o capacidad de veto de los trabajadores o de otros stakeholders) la legitimación de una estrategia es imprescindible para su implementación y alcanzarla no es trivial.
3. Cuando se trabaja en una cultura distinta de la propia. Cuando trabajamos en la propia cultura, con frecuencia asumimos la perspectiva cultural de la organización, aunque no lo notemos. Cuando trabajamos en culturas distintas, podemos no notar que trabajamos con perspectivas distintas, a veces divergentes, y las consecuencias pueden traducirse en diseños impracticables y absoluta incapacidad comunicacional.
4. Cuando la diversidad de culturas al interior de organizaciones es alta, y no hay dominio de alguna de ellas sobre las otras. Así, sistemas multidisciplinarios o multiétnicos son escenarios posibles para la imposibilidad de desarrollar una estrategia común.

El estudio de la cultura corporativa puede ser resumido en cuatro puntos (Steidlmeier):

• Reglas del juego
• Criterios normativos como manifestaciones de racionalidad: supuestos sobre la realidad física y social, sobre el significado del pensamiento y sobre la práctica moral.
• Estratificación y distinción de roles
• Sanciones y premios

El análisis histórico es una herramienta fundamental para comprender por qué se han adoptado ciertas formas organizacionales y cómo se ha construido el mapa político existente. Asimismo, permite establecer patrones de respuesta frente a determinadas situaciones, si los hubiere. Por otra parte, el conocimiento de experiencias previas, ya sean éxitos, fracasos o conflictos, entrega señales para tomar decisiones; muchas veces, el estratega y especialmente sus asesores ignoran la historia de la organización, con los inconvenientes naturales que surgen cuando se ignora la historia.

La lectura pluralista del entorno nace del reconocimiento de que el entorno no es leído de igual manera por los integrantes de una organización. Si para el gerente de producción la automatización puede ser una oportunidad, para los obreros puede ser una amenaza, y lo inverso puede ocurrir con un endurecimiento de las leyes de protección laboral. Una lectura pluralista implica que el lector (estratega o consultor) trate de desarrollar empatía con las diversas culturas al interior de la organización; al menos, con aquellas que tienen el poder de impulsar o frenar un plan estratégico.

El ambiente organizacional reúne los distintos actores con los que la organización interactúa, a veces en coordinación, a veces en competencia, y que influyen en la adopción de determinadas formas organizacionales.

El cambio tecnológico es asumido según la capacidad de adaptación de la organización, que es una institución por sí misma, pero al producirse crea nuevas instituciones y remueve otras.

Además, propongo aprovechar herramientas fenomenológicas o etnográficas como la encuesta en profundidad o la observación participante. La idea de estas propuestas no es subestimar el valor de las herramientas convencionales de análisis, sino destacar un par de herramientas postergadas en la planificación estratégica, pero que han demostrado un desempeño eficaz en otros ámbitos.

La encuesta en profundidad permite conversar con personas que presentan distintos puntos de vista, generalmente con mucha información, y que permiten al analista reconstruir la realidad social. En estas entrevistas es vital la capacidad del entrevistador de ser empático, selectivo y agudo. Cuando William Ouchi cuenta, en "Teoría Z", como funcionan las corporaciones japonesas, relata un procedimiento de toma de decisiones: el ejecutivo más joven debe entrevistar a los demás ejecutivos y otras personas implicadas en un problema, y proponer, en base a esas entrevistas, una solución. El resultado es una fórmula que equilibra los valores comunes de los entrevistados, un enfoque pluralista convergente y el aporte original del redactor. Otro ejemplo interesante es la forma en que una comisión del Congreso de Estados Unidos estudió los desafío de internet en la educación: "La Comisión de Educación Basada en Web escuchó de cientos de héroes pioneros alrededor de la nación – profesores, rectores y superintendentes; oficiales locales y asignados en distintos niveles del gobierno; desarrolladores de contenidos y proveedores de telecomunicaciones; investigadores, padres y estudiantes. Ellos dieron testimonio en audiencias en vivo, enviaron cientos de "e-testimonios" en nuestro sitio web, y recibieron a miembros de la Comisión en escuelas y visitas universitarias, conferencias y reuniones, en vivo o en línea. (...) Ellos compartieron visiones poderosas. Sus propias participaciones en líena fueron una demostración elocuente del poder de internet. (...) Ellos nos urgieron a aprovechar la oportunidad. (...) Ellos también nos mostraron la necesidad de cambios en políticas y prioridades que sólo puede volverse más aguda cuando la tecnología madura. De sus testimonios, nosotros oímos la necesidad de: (...)"

La observación participante facilita el conocimiento de la organización desde el interior de la misma. A menudo, los planes se diseñan desde fuera de la organización o desde una especie de Olimpo. La observación participante permite experimentar vivencias y sentimientos similares a los de los integrantes de la organización, y de esta manera interpretar mejor las instituciones.

Por último, propongo escribir la estrategia de la estrategia, que es el plan del estratega. Éste, al igual que los otros integrantes de la organización, tiene fines, valores, emociones y costumbres. Ha internalizado instituciones y ha definido su identidad, a la vez. Para llevar adelante una estrategia de la organización, debe primero tener un diagnóstico adecuado, tomar decisiones informadamente y diseñar un plan de cambio y de comunicación.