El capital intelectual en la gestión del conocimiento
Resumen
El
capital intelectual en los marcos de la gestión del conocimiento es un tema de tratamiento
frecuente en la literatura sobre gerencia empresarial, publicada por los países
más desarrollados, debido, entre otras razones, a la importancia que se concede
actualmente a la información y al conocimiento como recurso esencial para
elevar la competitividad de una organización en el mercado. Con el fin de
definir los conceptos de gestión del conocimiento y capital intelectual, así
como de mostrar algunos de los modelos existentes para medir el capital
intelectual de una organización, se realizó una exploración de la literatura
disponible en Internet mediante los motores de búsqueda Google y Excite. Tras
el análisis de los resultados iniciales, se seleccionaron unas 20 fuentes
bibliográficas, adecuadas al enfoque docente del presente trabajo. Algunas de
las principales empresas capitalistas a escala mundial como
Descriptores (DeCS): CONOCIMIENTO;
Descriptores (DeCI): GESTION DEL CONOCIMIENTO; GERENCIA EMPRESARIAL;
CAPITAL INTELECTUAL
Abstract
Intellectual resources in the frame of
knowledge management is frecuently found in the literature on enterprise
management published by developed countries, because, among other reasons, to
the concern given to information and knowledge in the increase of competition
in the market. Aimed al defining the concepts of knowledge management and
intelectual resources and also showing some existing models to assess the
intelectual resources of a given organization. A literature review available in
Internet using the search engines: Google and Excite was carried out. After the
analysis of initials results, 20 bibliographic sources suitable to the teaching
approach of this research were chosen. Some of the leading capitalist
enterprise such as Microsoft, American Airlines and Skandia insurance company
use diferent models to assess their intellectual resources intended to
determine strenght and weakness in this crucial area for the surviving of
modern organization. The study of intellectual resources, in any area of
activity: finances, business, economy or others is of paramount importance to
identify the resources available in an enterprise.
Subject headings (DeCS): KNOWLEDGE;
Subject headings (DeCI): KNOWLEDGE MANAGEMENT; ENTERPRENURIAL
MANAGEMENT; INTELLECTUAL CAPITAL
En la literatura sobre administración de empresas, los conceptos: gestión del
conocimiento y capital intelectual, se han convertido en un centro de interés
importante. La atención que acaparan no sólo se refleja en las publicaciones
académicas, sino también en el creciente número de congresos y sitios webs
especializados, así como en artículos y tribunas publicados en revistas y
periódicos relevantes en estos temas. Sin dudas, constituye un campo de
investigación novedoso y complejo, cuya gestación se inició a principios de los
años 90 en países como Suecia y Estados Unidos.1,2
Alrededor
de dichos conceptos giran negocios lucrativos de la siempre pujante industria
de los libros de gestión, de las empresas relacionadas con las tecnologías de
la información, la comunicación y el software, la consultoría de dirección y el
mundo de la información en general. A nivel de aplicación, cada vez más
empresas, muchas de ellas líderes en distintos sectores, se involucran en
proyectos que tratan de capturar y crear nuevo conocimiento en sus organizaciones.3
Métodos
A
partir de la consulta sucesiva a los motores de búsqueda Google y Excite, se
identificaron inicialmente 132 sitios con fuentes bibliográficas relacionadas
con el tema objeto de estudio. Tras una nueva revisión, con el propósito de
seleccionar aquellos trabajos cuya forma de presentación fuera útil a los fines
docentes del presente artículo, se seleccionaron alrededor de 20 contribuciones
con acceso libre al texto completo. Dichos trabajos contenían los elementos
teóricos, prácticos e ilustrativos necesarios para los objetivos
preestablecidos. La mayoría proceden del conocido sitio gestión del
conocimiento.com. Las palabras claves empleadas fueron: gestión del
conocimiento, capital intelectual y modelos de medición de capital intelectual,
en idioma inglés y español. Para la comprensión de los trabajos seleccionados,
fueron muy útiles las enseñanzas adquiridas durante el módulo introductorio del
diplomado de Gestión de Información en Salud en su segunda versión, impartidas
por el MsC Adrián Coutín.
La
gestión del conocimiento, a partir de un conjunto de procesos y sistemas, busca
que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa,
mediante la administración de sus capacidades para la solución de problemas en
forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con un objetivo final:
generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Gestionar el
conocimiento implica la gestión de todos los activos intangibles que aportan
valor a la organización para conseguir capacidades, o competencias esenciales,
distintivas. Es, por lo tanto, un concepto dinámico.2
El
gran reto de la gestión del conocimiento es que el conocimiento propiamente
dicho no se puede gestionar como tal. Sólo es posible gestionar el proceso y el
espacio para la creación de conocimiento. Devolver a las personas la capacidad
de pensar y autoorganizarse será el gran paso, cuando se cree que las personas
llevan dentro, intrínsicamente, la capacidad de mejorar y crear cosas nuevas.
La empresa del conocimiento es una empresa repensada donde existe liderazgo,
confianza en las personas, todo lo cual se refleja en sistemas avanzados de
formación, motivación, remuneración, etc. y también, desde luego, en el uso
creativo de las tecnologías de la información.3
El
capital intelectual no es un término novedoso, sino que ha estado presente
desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un
cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Sin embargo, en el
transcurso de las dos últimas décadas ha ocurrido una explosión en determinadas
áreas técnicas claves, incluidos los medios de comunicación y las tecnologías
de la información, que han proporcionado nuevas herramientas para edificar una
economía global. Muchas de ellas, aportan beneficios inmateriales que ahora es
difícil percatarse de su existencia, pero que antes no existían, hasta el punto
que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de dichas
herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituye
un activo.3
Existen
diferentes definiciones para el capital intelectual. Para Brooking, por
ejemplo, "con el término capital intelectual se hace referencia a la
combinación de activos inmateriales que permiten que una empresa
funcione".4
Edvinsson,
presenta su concepto mediante la utilización de la siguiente metáfora:
"Una corporación es como un árbol. Hay una parte que es visible (las
frutas) y una parte que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por
las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando
frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es válido
para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los resultados
financieros) e ignoramos los valores escondidos, la compañía no subsistirá a
largo plazo".5
Steward, define el capital intelectual como el material intelectual, el
conocimiento, la información, la propiedad intelectual y la experiencia, que
puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es difícil de
identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien la encuentra y la
explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva era, la riqueza es
producto del conocimiento. Este y la información se han convertido en las
materias primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes.6
En
resumen, el capital intelectual es el conjunto de activos Intangibles de una
organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales,
en la actualidad genera un valor o tiene el potencial de generarlo en el
futuro.7
Los
conocimientos de las personas claves de la empresa, la satisfacción de los
empleados y de los clientes, el know-how de la institución, entre otros, son
activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una
organización y que, sin embargo, no se recogen en su valor contable.
Está
claro que existe un capital que nadie se preocupa por medir y del que nadie
informa dentro de la organización, pero que, sin lugar a dudas, tiene un valor
real. Identificar y medir el capital intelectual (activos intangibles) tiene
como propósito convertir en visible un activo que genera valor en la
organización.
Dicho
de otra forma, el capital intelectual, es un concepto casi contable. La idea es
implementar modelos de medición para los activos intangibles, denominados
habitualmente modelos de medición del capital intelectual. El problema de estos
modelos es que dichos intangibles no pueden valorarse mediante unidades de
medida uniformes y, por lo tanto, no puede presentarse una contabilidad de
intangibles propiamente dicha. De cualquier forma, la medición del capital
intelectual, permite crear una imagen aproximada del valor de los intangibles
de una organización. Lo interesante es determinar si los intangibles de la
organización mejoran o no (si presentan una tendencia positiva).
Como
se sabe, el peso del capital intelectual sobre el valor de mercado de una
organización es creciente y, por lo tanto, los esfuerzos se dirigen a su
medición y gestión.5
El
capital intelectual puede subdividirse en categorías. Para Edvinsson y Malone,
comprende el capital humano, estructural, clientela, organizacional, innovación
y proceso. Para Steward, el capital humano, estructural y cliente. Para
Euroforum, el capital humano, estructural y relacional 5,6,7
Uno
de los enfoques iniciales para medir el capital intelectual fue emplear la
"q de Tobin", una técnica desarrollada por el Premio Nobel James
Tobin, que mide el ratio entre el valor de mercado y el valor de reposición
de sus activos físicos. Las empresas intensivas del conocimiento, como
Microsoft, tienen unos valores de "q" superiores que aquellas
empresas que están en industrias básicas.5
El
capital intelectual puede medirse. Una de las empresas pioneras en este campo
es Skandia,8 una compañía sueca de
seguros y servicios financieros que con la intención de diseñar técnicas y
herramientas para medir el capital intelectual humano (CIH), comenzó a mediados
de la década pasada a medir el capital humano con el llamado Skandia
Navigator.6 Dicho sistema utilizaba,
en principio, dos índices: 1) el índice de liderazgo y 2) el índice de
motivación. Estos dos indicadores conformaban un sistema de medidas: el índice
FLINK, creado por esta empresa.
El
FLINK se compone de aquellos elementos que cualquier organización considera que
contribuyen más con los factores claves del éxito (FCE): a) clientes y
trabajadores satisfechos; c) personal motivado y competente y c) gerentes
calificados y eficientes. Entonces en cada una de estas áreas, se formulan
metas y objetivos estratégicos organizacionales. Se diseña un instrumento y se
entrevista a los trabajadores. Sobre la base de los resultados de dichas
entrevistas, Skandia pudo establecer la calidad de la gerencia y el
nivel de motivación de los trabajadores en relación con las metas y los
objetivos estratégicos formulados: 3) el índice de trabajadores facultados.
Para la implantación de este indicador, Skandia contrató los servicios
externos del Instituto Sueco de Investigación de Opinión Pública, que realizó
la encuesta a los trabajadores.
Los
factores estudiados fueron los siguientes: a) motivación; b) apoyo dentro de la
organización; c) responsabilidad y autoridad para actuar y d) competencia. Y se
incorporaron entonces: 4) Número de trabajadores, 5) Número de empleados/número
de empleados en alianzas, 6) Rotación de empleados, 7) Promedio de años de
servicio en la organización, 8) Número de gerentes, 9) Número de mujeres
gerentes, 10) Gasto de entrenamiento/empleado, 11) Promedio de edad de los
empleados, 12) Proporción de empleados menores de 40 años y 13) Tiempo de
entrenamiento (días/años).
Pero
existen otros modelos para medir el capital intelectual, como los propuestos
por:
·
Canadian Imperial Bank, que estudia la relación entre el capital
intelectual, su medición y el aprendizaje organizacional.9
·
Dow Chemical, una empresa que desarrolló una metodología para la
clasificación y gestión de las carteras de patentes, que se extiende a otros
activos intangibles de alto impacto en los resultados financieros, denominado
dirección estratégica por competencias que plantea que el capital intangible es
el conjunto de competencias básicas distintivas de carácter intangible que
permiten sostener y crear la ventaja competitiva. Contempla tres elementos: el
tecnológico, el organizativo y el personal, en este último, se estudian las
actitudes (con c), las aptitudes (con p) y las habilidades. Esta combinación de
elementos conforma el objeto de la dirección estratégica.10
·
Intellectual Asset Monitor, según el cual la medición de activos
intangibles presenta una doble orientación: hacia el exterior para informar a
clientes, accionistas, y proveedores y hacia el interior, dirigida al equipo
directivo para conocer la marcha de la empresa.11,12
·
Euroforum,13 que pretende ofrecer a
los gestores y terceros información sobre el valor de la empresa, trata de
acercar el valor explícito de la empresa a su valor de mercado, así como de
informar sobre la capacidad de la organización para generar resultados
sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo; vincula el capital
intelectual con la estrategia de la empresa.
Otro
de los modelos conocidos, llamado de dirección estratégica de la empresa,
establece que la competencia se compone de tres elementos esenciales: los de
origen tecnológico, los de origen organizativo y los de carácter social, que
incluye actitudes y aptitudes, así como las habilidades de los miembros de la
organización. Estos tres elementos conforman el objeto de la dirección
estratégica.14
Para
Sznirer y Saracho, esta es la gestión del capital intelectual a
partir de la gestión por competencias, si se parte de la base que la gestión
del desarrollo en una organización debe direccionarse para adquirir y
desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para
producir resultados de negocio. Algunos objetivos básicos para la
implementación del modelo de gestión por competencias son: alinear el
desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio, definir
las "conductas de éxito" que se requieren para cada posición,
determinar la brecha entre el desempeño actual y el requerido de acuerdo con
las definiciones estratégicas de la empresa.15
Pero
existen otros modelos, como Nova, que se implementó en
A
pesar de las diferencias que presentan los modelos referidos, existen
similitudes entre ellos: el valor de mercado, los activos intangibles y los
activos tangibles.
Ahora
bien, el desarrollo y la medición del capital intelectual es un fenómeno propio
del primer mundo, de países con un alto desarrollo económico. Muchas empresas,
como
Para
los países asiáticos, que transcurren por una etapa de turbulencia financiera,
las décadas de esfuerzos y recursos invertidos en la formación y
fortalecimiento de su capital intelectual constituyen un activo en el cual
seguramente sustentarán su capacidad y fortaleza para reconstruir sus
economías. La crisis asiática es esencialmente financiera. La infraestructura
productiva y, en especial, el capital humano que sirvió de base para el
surgimiento de estos países como potencias exportadoras será el sustento de su
futuro resurgimiento como potencias económicas y comerciales.19
Las
acciones de Europa para su ingreso al siglo XXI, por encima de sus diferencias
pasadas y presentes, se sustentan en la unidad económica y política lograda y
en la importancia que otorga al fortalecimiento de su capital intelectual. En
los últimos 40 años, Europa ha sentado las bases de una infraestructura
económica, intelectual y social que le permita ingresar al nuevo siglo, como
una potencia que disputará la supremacía a las economías estadounidenses del
bloque asiático. Con la desaparición del sistema socialista y el caos económico
y social en los países de la otrora Europa del Este, derivado de la extinción
de un orden que no ha podido reemplazarse por otro y que ha significado la
aparición de las características menos deseables del sistema capitalista,
pudiera decirse que, en general, perdieron su infraestructura física y de
producción, así como del capital intelectual. Ello ha generado una erosión
aguda de sus fortalezas competitivas, cuya reconstrucción seguramente llevará
varias generaciones. Su ingreso al nuevo siglo no es nada promisorio.19
La
reprivatización de la infraestructura en que, por décadas, se sustentó en la
propiedad estatal es un proceso mundial, pero especialmente en los países que
pasaron por la crisis de la deuda de los años ochenta. En algunos casos, ese
proceso se llevó al exceso y fue fuente de fenómenos masivos de corrupción y
dilapidación de recursos (América Latina es un ejemplo destacado). En muchos
casos, se desmanteló la mayor parte de la infraestructura de que disponían los países
en desarrollo para hacer frente a las crecientes demandas derivadas de las
rezagas en el nivel de vida de la población y del crecimiento demográfico. La
transferencia masiva de recursos del sector público al privado y de los países
endeudados hacia los acreedores significó la pérdida de oportunidades para
fortalecer la infraestructura productiva y social, así como para cimentar y
desarrollar el capital intelectual sobre el cual sustentar su viabilidad futura
y asegurar su incorporación ventajosa a la economía globalizada.19
El
proceso de globalización de la economía y la configuración de bloques
comerciales se vincula al ascenso de
Otra
tendencia global relevante es el avance de las tecnologías, en especial, las de
información y las biotecnológicas. Y en su análisis, frecuentemente se discute
la importancia de los procesos de producción y administración del conocimiento
de los individuos, las organizaciones y los países, para la potencialización de
las capacidades de aprendizaje, generación y generalización del conocimiento.19
Una
de las figuras que más ha aportado al campo del capital intelectual es el
periodista Thomas Stewart ,quien propuso diez principios para su administración:6
1.
Las empresas no son dueñas de los capitales humano y cliente;
comparten la propiedad del primero con sus empleados y de este último, con sus
proveedores y clientes. Una empresa puede administrar esos bienes y obtener
ganancias de ellos, sólo si reconoce el carácter compartido de la propiedad.
Una relación antagónica con los empleados, así como con proveedores y clientes,
puede ahorrar o ganar un poco de dinero a corto plazo, pero a expensas de
destruir la riqueza.
2.
Para crear capital humano utilizable, la empresa debe fomentar el
trabajo en equipo, las comunidades de práctica y otras formas de aprendizaje
social. El talento individual es excelente, pero sale por la puerta, los astros
de la empresa son como los del cine, son inversiones de alto riesgo que se
deben manejar como tales. Los equipos interdisciplinarios aprehenden,
formalizan y capitalizan el talento porque lo difunden y lo vuelven menos
dependiente de un individuo. Aunque algunos integrantes del equipo renuncien,
el conocimiento se queda en la empresa. Si se constituye en el centro de
aprendizaje - si se convierte en un generador de pensamiento original o
especializado en cualquier campo - la empresa será la principal beneficiaria,
aunque una parte se "filtre" a otras firmas.
3.
Para administrar y desarrollar el capital humano, las empresas
deben despojarse de todo sentimentalismo y reconocer que ciertos empleados,
aunque inteligentes y talentosos, no representan ventajas: la riqueza se crea
en torno de destrezas y talentos, que son: (1) propios, en el sentido de que
nadie los hace mejor y (2) estratégicos, porque su trabajo crea el valor por el
cual pagan los clientes. Las personas que poseen esos talentos son bienes en
los cuales se debe invertir. Los demás son costos a minimizar; acaso, sus
destrezas resulten valiosas en otra.
4.
El capital estructural es un bien intangible que pertenece a la
empresa y, por lo tanto, es el más fácil de controlar por los administradores.
Paradójicamente, es el que menos importa a los clientes, que son la fuente de
las ganancias. Así como el mejor gobierno es el que menos gobierna, las mejores
estructuras son las que menos se inmiscuyen. Por consiguiente, la tarea de los
administradores es facilitar, en lo posible, el trabajo de los clientes con sus
empleados.
5.
El capital estructural sirve para dos propósitos: reunir un
inventario de conocimientos para sustentar el trabajo que valoran los clientes
y acelerar el flujo de información dentro de la empresa. Los fabricantes
aprendieron que los inventarios justo a tiempo son más eficientes que los
depósitos llenos de mercancías por si acaso; lo mismo sucede con el
conocimiento. Lo que es necesario debe estar al alcance de la mano: lo que
puede ser necesario deber ser accesible.
6.
La información y el conocimiento pueden y deben reemplazar bienes
físicos y financieros caros; la empresa debería evaluar sus gastos en equipo y
plantear: ¿El trabajo de los bienes físicos caros podrían realizarlo bienes
intangibles poco costosos?
7.
El trabajo intelectual es trabajo a la medida del cliente. Las
soluciones en serie no producirán grandes ganancias. Las ramas caracterizadas
desde hace muchos años por el trabajo en serie brindan oportunidades para crear
relaciones especiales - con frecuencia mediante servicios de administración -
creadoras de valor y ganancias, tanto para el proveedor como para el cliente.
8.
Cada empresa debería reanalizar la cadena de valor de la rama en
la que participa en toda su longitud, desde la más primaria de las materias
primas hasta el consumidor final, para ver cuál es la información más crucial.
Tratándose del trabajo intelectual, generalmente se la encontrará "río
abajo" hacia el lado de los clientes.
9.
Concentrarse en el flujo de información en lugar del flujo de los
materiales. Tanto en el capital humano, estructural y cliente como en sus
interacciones, no se debe confundir la economía "real" con la
"intangible". Antes la información servía de apoyo al negocio
"real"; ahora es el negocio real.
10.
Los capitales humano y estructural se refuerzan mutuamente cuando
la empresa está imbuida de un sentido de misión, acompañado por espíritu
emprendedor; cuando la administración emplea la zanahoria más que el garrote.
En cambio, estos capitales se destruyen mutuamente cuando buena parte de lo que
hace la organización no se valora por los clientes o cuando el centro trata de
controlar las conductas en lugar de la estrategia.
Los
capitales, humano y cliente, crecen cuando los individuos se sienten
responsables por su participación en la empresa, interactúan con los clientes y
saben cuáles conocimientos y destrezas estos valoran. Un empleado que no conoce
o posee estas destrezas reduce el valor de ambos capitales. Lo mismo hace una
organización preocupada por lo que sucede en su propio seno. El uso del término
"clientes internos" se ha difundido para alentar a las personas a
tratar a sus colegas como si fueran tan importantes como los externos.
¡Tonterías! El cliente interno no existe, no puede reemplazar al auténtico. En
lugar de alentar a los colegas a tratarse como clientes, hay que enviarlos al
mundo para que traten con los clientes auténticos.6
Los
capitales, cliente y estructural, crecen cuando la empresa y sus clientes
aprenden unos de otros; cuando se esfuerzan activamente para lograr una
interacción informal, convertirse en personas con las que "es fácil hacer
negocios". Si un cínico en su empresa, le pregunta si es más leal con el
cliente que con la firma, usted está haciendo las cosas bien. Pero si la
interacción con los clientes se limita a escribir pedidos y recibir quejas, los
capitales cliente y estructural se están destruyendo mutuamente. En cada rama
de actividad, hay un "vendedor más informado": alguien que, acaso sin
ser el líder, sabe más que nadie sobre el negocio y está dispuesto a compartir
sus conocimientos con proveedores y clientes. Ese es el ganador.6
Stewart, establece una comparación importante en relación con que
sucedería si un empleado de un banco deja su trabajo y se lleva todo el dinero
de la cámara de seguridad, no habría duda:, la empresa llamaría inmediatamente
a la policía. Sin embargo, todos los días hay trabajadores que se van de sus
empresas llevándose consigo la riqueza de conocimiento de la compañía y la
mayoría de la gente lo ve como algo normal en el mundo laboral.20 Esta comparación puede resultar un tanto
exagerada, pero pretende mostrar que uno de los activos más importantes de una
empresa es el conocimiento, las destrezas y experiencia de los empleados, el
capital intelectual.
Debido
a los cambios que se han producido en el mundo en el último decenio, el
desarrollo de las nuevas tecnologías de la comunicación e información, que han
facilitado a las organizaciones una mayor competencia y eficiencia para
gerenciar su capital intelectual, así como para generar nuevos servicios,
productos, patentes, tecnologías y proyectos, entre otros, la gestión del
conocimiento y, en particular, del capital intelectual ha adquirido una
importancia especial para el éxito de una organización.
La
gestión del conocimiento y el capital intelectual, sin dudas, están cambiando
la forma en que se maneja hoy la economía de las organizaciones en un mundo
globalizado; lógicamente no todos los países tienen las mismas oportunidades de
introducir esta filosofía, basada en la gerencia de los activos intangibles, con
el fin de socializar el conocimiento y elevar la competencia y valor en el
mercado de las organizaciones.
No
puede olvidarse que esta filosofía no dispone de una teoría económica sólida y
que su desarrollo se enmarca en las sociedades capitalistas más avanzadas y,
por tanto, su aplicación al sector empresarial en general y de la salud en
particular en el país ha de ser cuidadosa. En Cuba, las instituciones de salud
no compiten entre ellas, los genes no se patentan y la atención en salud es
gratuita.
Pero
sí se puede incursionar en este mundo, cuando se desea colocar un proyecto de
investigación, básico o de innovación tecnológica, en el mercado con el fin de
solicitar financiamiento o cooperación entre instituciones, cuando se crea un
nuevo servicio científico-técnico, una publicación o, se trata sobre el
intercambio académico.
Para
ello, se debe crear una nueva cultura dentro de las instituciones en el país,
donde la información deje de asociarse con los informes que los departamentos
realizan a sus directivos cada mes. Los sistemas deberán ser capaces de generar
y trasmitir la información en la medida que fluya dentro de la organización.
Un
ejemplo alentador es la socialización de la técnica para el tratamiento de la
retinosis pigmentaria creada por el profesor Orfilio Peláez, un
oftalmólogo cubano de gran renombre, que se socializó de forma tal que en el
país se estableció una red nacional para la atención a esta enfermedad y que
constituye una manifestación de cómo puede compartirse el conocimiento para el
bien de la humanidad. Claro que todo, estuvo aparejado con el nacimiento de una
nueva cultura dentro de la organización, que además dispone de un capital
humano, formado por excelentes oftalmólogos, enfermeras, técnicos de rayos X y
de laboratorio, pantristas, auxiliares de limpieza, cocineros, choferes,
gerentes y otros, que incorporaron dicha cultura a su quehacer cotidiano, que
comienza con su porte y aspecto personal y termina con un trato de excelencia
al paciente.
Para
ello fue necesario también crear mecanismos que permitieran su reconocimiento a
escala mundial, la identificación de las oportunidades de ingreso en la
institución, la ejecución de estudios de mercado, la capacitación del personal
en función de las necesidades de las personas que demandan sus servicios de
salud, la vinculación con otras organizaciones como agencias de viajes y
aeropuertos, entre otras. Sus mecanismos de gerencia, por su parte, permiten un
mayor control de la calidad de los servicios brindados y que son particulares de
esta institución, donde el liderazgo ocupa un lugar importante.
Conclusiones
La
gestión del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que
el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa,
mediante la gestión de sus capacidades para la solución de problemas y cuyo
objetivo es crear ventajas competitivas.
El
capital intelectual es la materia prima fundamental para la gestión del
conocimiento y comienza con el reconocimiento de los activos intangibles que
hacen que una organización sea eficiente y competitiva.
Es
necesario crear una nueva cultura dentro de las organizaciones cubanas en
general y de las instituciones de salud en particular, así como identificar sus
fortalezas y debilidades para comenzar a gestionar el conocimiento en ellas.
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Recibido:
10 de septiembre del 2003. Aprobado: 27 de septiembre del 2003.
Dra. Maritza Osorio Núñez. Facultad de Estomatología "Raúl González
Sánchez". Salvador Allende y Calle G. Plaza de
1Doctora
en Estomatología. Especialista de Primer Grado en Bioestadística. Facultad de
Estomatología "Raúl González Sánchez".