Análisis Organizacional de la

El 7-S Framework de McKinsey es un modelo de la gestión que describe 7 factores para organizar a una compañía de una manera holística y eficaz. Juntos estos factores determinan la manera de la cual una corporación funciona. Las gerentes deben considerar los siete de estos factores, para ser seguras de la puesta en práctica acertada de una estrategia. Grande o pequeño. Son toda interdependiente, así que si usted no puede prestar la atención apropiada a una de ellas, ésta puede efectuar todos los otra también. Encima de ése, la importancia relativa de cada factor puede variar en un cierto plazo.

ORIGEN DEL 7-S FRAMEWORK. HISTORIA.

El 7-S Framework primero fue mencionado en “The Art Of Japanese Management” por Richard Pascale y Anthony Athos en 1981. Habían estado investigando cómo la industria japonesa había sido tan acertada. Aproximadamente el mismo tiempo que Tom Peters y el Waterman de Roberto exploraban qué hizo a compañía excelente. El modelo de siete S fue llevado en una reunión de estos cuatro autores en 1978. Apareció también en “In Search of Excellence” por Peters y el Waterman, y es tomado como herramienta básica por la compañía global McKinsey de la consulta de la gestión. Se sabe desde entonces como su modelo 7-S.

1. Valores Compartidos.

El centro de interconexión del modelo de McKinsey es: Valores compartidos. Qué hace los soportes de la organización para y lo que cree creencia central y actitudes del pulg. Compare: Strategic Intent Equivalen a una traducción del concepto de Misión. Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.

2. Estrategia.

Planes para la asignación de recursos escasos de las firmas, en un cierto plazo, de alcanzar metas identificadas. Condiciones, competición, clientes.

3. Estructura Organizacional.

La manera de la cual las unidades de la organización se relacionan el uno al otro: divisiones centralizadas, funcionales (de arriba hacia abajo); descentralizado; una matriz, una red, una tenencia, etc.

Habilidades Administrativas.

* Habilidad Técnica: Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen métodos, proceso y procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y técnicas, por ejemplo los mecánicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de enseñarle como usarla.

* Habilidad Humana: Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo: es el trabajo en equipo: es la creación de un ambiente en que las personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones.
* Habilidad Conceptual: Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los elementos importantes en una situación y comprender las relaciones entre ellos.

* Habilidad De Diseño: Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficiente, en particular en los niveles organizacionales más altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de ser algo más que ver el problema. Necesitan tener además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para encontrar una solución práctica para él.

Organización

Las actividades que surgen en las organizaciones son muchas, lo cual obliga a aplicar los principios de la administración moderna, estas actividades las podemos mencionar tales como son: comprar materia prima, llevar cuentas, planeación del trabajo, manejo del recurso humano y su salud ocupacional, producción y venta de los productos, la prestación de servicios y atención al cliente; también se debe estar pendiente del mantenimiento de equipos, la seguridad hacia el interior y exterior de la empresa y el manejo efectivo de los recursos monetarios que tendrá a su disposición.
La estructura de toda empresa se obtendrá de acuerdo a la óptima clasificación que requiera, que se pueden agrupar generalmente en cuatro grandes áreas funcionales como son:

• El Área de Producción
• El Área Administrativa y Financiera
• El Área de Recursos Humanos
• El Área de Mercadeo y Ventas

¿Qué es organizar?

1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.
2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante

Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.

Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.
La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible.

Principios de una Organización:

- Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

- Eficiencia: una estructura organizativaa es eficiente si facilita la obtención de los objetivos deseados con el mínimo coste posible.

- La organización formal: es el modo de aagrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propósito de establecer un objetivo específico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerárquica que ordenan las relaciones entre sus miembros.

- La organización informal: son las relacciones sociales que surgen de forma espontánea entre el personal de una empresa. La organización informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.

- La finalidad de una estructura organizaacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

Elementos de la Organización: (Requerimientos)

• Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
• Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.
• Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.
• Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

4. Sistemas y Procedimientos.

Son entendidos como sistemas (Systems) todos los procedimientos y rutinas formales que se dan dentro de una empresa, y que caracterizan la importancia del trabajo a realizar; tales como: sistemas financieros, sistemas de reclutamiento de personal, de promociones, de valoración del trabajo hecho, etc.
Son los procesos de una empresa con el propósito de identificar asuntos importantes de la misma, realización de actividades o toma de decisiones. Como deben realizarse las actividades de diverso índole en una empresa.
Este parámetro de estudio es sumamente importante, en vista de que es la base para lograr flexibilidad en algunos aspectos de la compañía que así lo requieran. Los sitemas y procedimientos unen y conforman la organización.
Cuanto más desconocido sea un entorno por su grado de dinamismo y complejidad, más flexible y poco estructurada deberá ser la organización interna para que pueda adecuarse con rapidez a los cambios ambientales; por el contrario, una organización que actúe en un entorno relativamente conocido podrá conservar una estructura fija y estable.

5. Personal.

            El Personal que ejecuta la estrategia es de suma importancia. La administración de personal contribuye enormemente en los procesos de obtención, mantención y desarrollo de los recursos humanos en su orientación hacia la estrategia.

En el modelo de Mckinsey enfoca algunos aspectos que debe poseer el personal de la organización, orientada hacia la capacidad de liderazgo, trabajo en equipo y otros rasgos importantes como creatividad, motivación, impacto personal y capacidad de ganarse el respeto del cliente.

El personal con frecuencia está amenazado de una o dos maneras. En el extremo radical se habla de sistema de evaluaciones, escalafones de sueldos, programas de capacitación formal y similar. En el extremo moderado, se habla de moral, de actitudes, motivación y comportamiento. Justificadamente y con frecuencia, la alta dirección se desconecta de ambos enfoques. El primero resulta demasiado trivial y el segundo demasiado intratable.

El hecho consiste en ampliar y redefinir la naturaleza del aspecto humano. Lo que hace la organización para promover el proceso de desarrollo de su personal. Cómo forman los valores básicos en su personal.

Una manera de canalizar la dimensión del personal en el modelo de las 7S es considerar al personal como una fuente de recursos que deben ser nutridos, desarrollados, protegidos y ubicados debidamente.

Las personas son lo que forma a la organización, sin embargo, muchas veces la dirección de las personas es una prolongación de la administración de las cosas. Muchas veces la estructura y los sistemas de control, más que integrar y liberar a las personas, las someten a condiciones sub humanas que anulan toda posibilidad de creatividad e iniciativa, paralizando su desarrollo.

Políticas de Reclutamiento y Selección.

            El hallazgo de nuevos empleados para la organización es un desafío continuo para la mayoría de los departamentos de personal. En ocasiones, la necesidad de nuevos trabajadores se conoce con anticipación debido a los planes detallados de recursos humanos. Otras veces, el departamento de personal se enfrenta a peticiones urgentes de reemplazo que deben cubrirse con tanta rapidez como sea posible. En cualquiera de esos casos, encontrar solicitudes competentes es una actividad crucial. Por lo general, el proceso de reclutamiento y selección comienza cuando existe el puesto vacante, ya sea de nueva creación, o bien, resultado de alguna promoción interna. Para cubrir adecuadamente ese vacante, deben existir previamente ciertos requisitos traducidos en lineamientos que deben seguirse durante el proceso de dotación de personal. Estos requisitos previos tienen como objetivo principal, orientar al responsable de esta función sobre el tipo de conducta que deben adoptar al respecto.
Políticas de personal. Estas son una fuente poderosa de restricciones. Estas políticas tratan de obtener la uniformidad, economía, y beneficios. A continuación se enumeran algunas de ellas.
* Políticas de ascensos.
* Políticas de remuneración.
* Políticas de contratación.

Política de Compensaciones, Beneficios y Planes de Pensión.

         La política de compensación y beneficios de una empresa resulta ser una herramienta fundamental en lo que hace a la dirección de recursos humanos. Una adecuada política en este campo resulta ser una ventaja competitiva de inestimable valor. Asimismo, constituye una importante vía tendiente a comunicar los valores de la empresa y a alinear los objetivos de cada empleado con el objetivo general y misión de la compañía.Frente a la tradicional política de compensación homogénea, las modernas técnicas de compensación tienden a la diferenciación y a la personalización de la misma. De esta manera se busca retener talento, premiando a los empleados destacados. En el mismo sentido, el diseño de paquetes retributivos a medida busca no sólo maximizar la productividad de cada empleado, sino compensar aquellos comportamientos o resultados que inciden en la cuenta de resultados de la compañía.

6. Estilo Gerencial y la Cultura Organizacional.

            El Estilo es la forma en que la alta dirección se comporta, es el modelo a seguir. Son las acciones relevantes incluso las simbólicas que se comunican a cada miembro de la organización respecto a las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia.

         La Cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno.

         El estilo de la gerencia y la cultura de la organización, son un conjunto de elementos (valores, creencia, normas y comportamientos) todos estos se ligan y por lo tanto son afectados uno por otro. Si un elemento cambia entonces éste afectará todos los otros. Por ejemplo, un cambio en la cultura de la organización o el estilo de la gerencia, afectará las estructuras, los procesos, y finalmente las capacidades características de la organización.

         El estilo o cultura son determinados por la gente en la organización y es clasificado como un S suave, Por lo tanto es mucho más difícil planear o influenciar las características de los S suaves. Aunque los factores suaves están debajo de la superficie, pueden tener un gran impacto en las estructuras, las estrategias y los sistemas duros de la organización.

         En procesos para el cambio, muchas organizaciones centran sus esfuerzos en los S sistemas duros, la estrategia, la estructura. Cuidan menos los S suaves, las habilidades, el personal, el estilo y los valores compartidos. Peters y el Waterman en “en busca de la excelencia” comentaron, que el trabajo más acertado de las compañías es difícilmente en estos S suaves. Los factores suaves pueden hacer o deshacer un proceso acertado para el cambio, puesto que las nuevas estructuras y estrategias son difíciles de construir sobre culturas y valores inadecuados. Estos problemas se ven a menudo en los resultados de mega-fusiones espectaculares que descontentan. La carencia del éxito y de las sinergias en tales fusiones se basa a menudo en un choque de culturas, de valores, y de estilos totalmente diversos, que hacen difícil de establecer sistemas y estructuras comunes eficaces. Por ejemplo, una iniciativa del cambio para autorizar a equipos dentro de una organización, creando una estructura de organización más plana. La estrategia, la estructura y los sistemas pueden estar establecidos, pero si no entrenan a los encargados y a los individuos en las habilidades apropiadas, no puede ser acertada.

7. Habilidad.

Capacidades distintivas del personal o de la organización en su totalidad.

Fuerzas del modelo 7-S. Ventajas

* Herramienta de diagnóstico para entender las organizaciones que son ineficaces.
* Dirija el cambio de organización.
* Cosechadoras racionales y elementos duros con los elementos emocionales y suaves.
* Las gerentes deben actuar en todos los Ss en paralelo y se correlacionan todos los 7S.

De acuerdo con la teoría lanzada por Michael Porter en 1979, hay 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía. Cuatro fuerzas el poder de negociación de los consumidores, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza de los nuevos actores y la amenaza de los productos sustitutivos se combinan con otras variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria. Cada una de estas fuerzas tiene algunos determinantes.

Muchas industrias utilizan este modelo como un instrumento para elaborar estrategias. La intensidad de la competencia entre empresas varía mucho de una industria a otra. El modelo de fuerzas de Porter es una herramienta de la estrategia de la unidad de negocio de Outside-in que se utiliza para hacer un análisis de la atracción (valor) de una estructura de la industria. El análisis de Competitive Forces es hecho por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales:

1. El poder de negociación de los consumidores: Que tan fuerte es la posición de los compradores.

2. El poder de negociación de los proveedores: Que tan fuerte es la posición de los vendedores. ¿Muchos surtidores potenciales existen o solamente pocos surtidores potenciales, monopolio?

3. Amenaza de nuevos competidores: Que tan fácil o difícil es para que los principiantes comiencen a competir, que barreras existen.

4. La amenaza de productos sustitutivos: Cómo se substituye un producto o un servicio, especialmente si es más barato.

5. Intensidad de la rivalidad de los competidores: ¿La fuerte competencia que existe entre los jugadores? hay jugadores muy fuertes y dominantes o todos son de igual fuerza y tamaño.

El análisis de estas 5 fuerzas sólo es parte del plan de sistema estratégico completo de Porter. Los otros elementos son: grupos estratégicos, la cadena de valor, las estratégicas genéricas de liderazgo en costes, diferenciación, orientación y las estrategias genéricas de posicionamiento de marketing de posiciones de mercado basadas en el valor, las necesidades y la accesibilidad.

En la Figura 01 se puede ver el esquema del análisis de las 5 Fuerzas de Porter:

La metodología de M. Porter sirve como guía para establecer la competitividad de una empresa. El mundo actual tiende a la globalización y se entiende que las empresas deben ser competitivas para permanecer en el mercado, simplemente si no se amoldan a la tendencia del mercado mundial, cada vez más competitivo, desaparecen. Es importante recordar la relación inversa que existe entre los márgenes de ganancias o retorno y la intensidad de la competición: como la intensidad de competición va en aumento, los márgenes y el retorno van en disminución. Esto puede requerir de cambios en la estrategia competitiva para permanecer en una industria y, bajo algunas circunstancias, puede ocasionar la decisión de salir del negocio o la industria.

La rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la más poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa sólo tendrán éxito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con las estrategias que siguen empresas rivales. Cuando una empresa cambia de estrategia se puede topar con contraataques por represalia, por ejemplo bajar los precios, mejorar la calidad aumentar las características, ofrecer más servicios, ofrecer garantías y aumentar la publicidad. El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los competidores se van igualando en tamaño y capacidad, conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y conforme la reducción de precios resulta común y corriente. La rivalidad también aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa común en la industria. Conforme la rivalidad entre las empresas que compiten se intensifica, las utilidades de la industria van disminuyendo, en ocasiones al grado de que una industria pierda su atractivo inherente.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstáculos de salida; se puede saber respondiendo a las siguientes preguntas:

¿Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamaño y capacidad?

¿La industria crece con lentitud, provocando así pugnas de desarrollo entre los competidores?’

¿Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentación de recordar los precios?

¿Los competidores consideran que los restos para alcanzar el éxito en el negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa línea de productos?

¿Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonaría?

¿La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fácilmente en otra industria?

¿La capacidad de producción esta fuertemente vinculada a otras unidades de fabricación, de modo que resulta difícil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de producción?

¿La compañía incurriría en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular?

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

El poder de negociación de los proveedores es otro aspecto que determina la atractividad de una empresa y está influenciado por la concentración y el volumen de los proveedores o suplidores, el impacto de los insumos en los costos o en la diferenciación, la presencia de sustitutos, la diferenciación de los insumos, etc. Los cambios tecnológicos permiten a la empresa utilizar gran cantidad de productos eliminando así la dependencia hacia cualquier proveedor.

El poder de Negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores deben ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar la rentabilidad a largo plazo.

Las empresas deben seguir una estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o la propiedad de los proveedores. Esta estrategia es eficaz sobre todo cuando los proveedores son poco confiables, demasiado costosos o incapaces de satisfacer las necesidades de una empresa en forma consistente. Las empresas negocian, por lo general, términos más favorables con los proveedores cuando la integración hacia atrás es una estrategia utilizada comúnmente entre empresas rivales en una industria.

Concentración de surtidores. ¿Hay muchos compradores y pocos surtidores dominantes?

Los surtidores amenazan integrar adelante en la industria (por ejemplo: califique los fabricantes que amenazan instalar sus propios distribuidores al por menor).

Costes de la conmutación. ¿Es fácil que los surtidores encuentren a nuevos clientes?

Dado el impacto que las nuevas tecnologías han demostrado tener en los negocios, las empresas están optando por ajustar sus estrategias empresariales para adaptarse a las nuevas circunstancias del mercado.

Los Factores Críticos de Éxito proveen administración con orientación para implementar el control sobre tecnología de la información (TI) y sus procesos. Son lo más importantes que se debe hacer para contribuir a que el proceso de TI alcance sus metas. Son actividades que pueden ser un proceso estratégico, técnico, organizacional, de procesos o de una naturaleza procedimental. Para el éxito de su aplicación se requiere:

· Comunicación apropiada a las personas internas y externas a las que les concierne.

La articulación y alineación estratégica de una compañía, atienden a la idea de que a partir de la misión de la organización y de sus objetivos estratégicos, se identifiquen los “Factores críticos de éxito” (Critical Success factor CSF), a los que se les debe asociar unos “Indicadores de actividad clave” (Key performance indicators: KPI) que den información constante sobre las actividades críticas para el adecuado desempeño de la organización y poder monitorizarlas para la gestión, concibiendo sobre esta base el sistema de información en la toma de decisiones. Luego de ello se evaluará la misión y la estrategia de la organización y se efectuará la elección de un marco de trabajo que debe servir para concretar dicha estrategia en factores críticos para la organización.

Los “Factores críticos del éxito”, que han de ser identificados, deben ser consecuentes con cada una de las metas correspondientes de cada elemento del marco de valor. Se denominan así dado que se entiende que de su alcance dependerá el éxito de la organización en el desempeño de su misión.

Un Factor crítico de éxito (CSF), es una descripción cualitativa de un cierto elemento de la estrategia corporativa en el cual la organización debe sobresalir para tener éxito. Los Factores críticos de éxito determinan actividades que cada una de las partes de la organización debe realizar adecuadamente. Los “Indicadores clave de actividad” (KPI) son unidades de medida usados para cuantificar un CSF. Determinar los factores críticos para el éxito (CSF, por su nombre en inglés) lo ayudará a ver dónde debe focalizar el desarrollo de los indicadores. En conjunto, estos indicadores describen lo que se debe hacer para alcanzar con éxito un objetivo estratégico, estos indicadores potenciales relacionados con cada CSF, rastreen el desempeño de los mismos.

En la tabla 01 se puede observar ejemplos claros de la identificación de algunos CSF y sus respectivos indicadores en distintas compañias. Es de hacer notar que los indicadores tienen como función principal identificar las acciones que podrían influir en un resultado exitoso.

EMPRESA	FCSs	INDICADORES
Empresa de Mantención de Equipos Objetivo Estratégico: Reducir los costos de las reparaciones	Reducir la cantidad de material descartado como inutilizable	Costo del material descartado como inutilizable
	Reducir el retrabajo requerido	Costos del retrabajo
	Mantener la eficiencia de la línea de producción	Rendimiento de la línea de producción.
Empresa de Pizza Objetivo Estratégico: Brindar una experiencia sobresaliente en la entrega	Puntualidad en la entrega	Tiempo transcurrido entre el pedido y la entrega
	Pedidos tomados correctamente.	Quejas de los clientes por errores en las entregas
	Pedidos tomados correctamente.	Pedidos entregados nuevamente para corregir errores.
Empresa de Instalación de Redes Objetivo Estratégico: Reducir los Accidentes del Trabajo.	Educar a la fuerza laboral en el uso correcto del equipo de seguridad.	Número de empleados en capacitación de seguridad Número de revisiones realizadas Números de revisiones planificadas.
	Realizar Inspecciones periódicas.

Determinan los factores que influyen en la implantación de la estrategia global y en el éxito de la organización dentro de su entorno.

Determinan los aspectos imprescindibles para que cada parte de la organización pueda adecuar su estrategia a la estrategia global.

Determinan los aspectos imprescindibles para que cada que la operatividad de la compañía sea la adecuada.

El marco de trabajo de referencia para el desarrollo del sistema de información debe tomar en cuenta todos los niveles organizacionales, lográndose así la toma de decisiones para la gestión, eligiendo adicionalmente una adecuada articulación y alineación estratégica. Cada uno de los cuadrantes del marco de trabajo debe suponer un área de referencia para identificar Factores críticos de éxito en sus distintos niveles (estratégico, funcional y operacional) perfectamente alineados con la estrategia global y, por tanto, en absoluta coherencia.

4. Metodología para el Diseño Detallado de un Modelo del Sistema De Información.

La metodología, para el diseño detallado del modelo de sistema de información en la toma de decisiones para la gestión, debe incluir los siguientes pasos:

2.- Transformar los Factores Críticos de Éxito en Indicadores Clave de Actividad (KPI), de manera que se puedan cuantificar cada uno de los CSF.

4.- Desarrollar un formato de informes (“Reporting”) que incluya lo referente

Identificadas las metas estratégicas que cubran todas las áreas de acuerdo al marco de trabajo elegido, se identifican los factores críticos de éxito consecuentes con cada una de las metas identificadas. Al CSF se le asocian un número determinado, y manejable, de KPI. Es preciso clasificar, en base a su prioridad, antes de su elección definitiva, los CSF identificados. Ello ha de hacerse comparando el valor estratégico de cada uno de ellos con cada uno de los otros y la viabilidad de su implantación. Es posible, por ejemplo, que no sea factible la medición de un CSF de gran importancia por problemas ligados al sistema de información general, del que se va a nutrir el sistema de información en la toma de decisiones para la gestión, en un momento determinado.

· Definición. Deben ser concisos, cortos y simples. El número aconsejable de cada CSF puede ser tres. Han de ser medibles, preferiblemente en porcentajes y han de ser obtenidos del propio sistema de información general.

· En cuanto objetivos han de ser alcanzables, tienen que ser aceptados por el responsable de la gestión de las actividades necesarias para alcanzarlos y tienen que incluir un rango de variabilidad.

· En cuanto a la disponibilidad, deben ser medidos en una frecuencia de tiempo determinada, incluir análisis de tendencia y ser fáciles de determinar en relación a la actividad que se pretende medir.

· En cuanto a la responsabilidad, deben ser competencia del responsable de gestión de las actividades a medir y asumidos por él y no impuestos por tanto.

Conviene también clasificar los KPI en base a su prioridad, una vez obtenida la lista de los indicadores. Para ello conviene tener en cuenta las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Se refiere realmente el KPI al CSF? ¿Se refiere el KPI a objetivos de una actividad clave para alcanzar el CSF? ¿Es el KPI relevante para los nivel de cada usuario del sistema? ¿Realmente tiene atributos para ser medible? Se ha de insistir en que los KPI tienen que quedar correctamente documentados, en fichas de trabajo apropiadas, describiendo su significado con exactitud; tienen que llevar asociados los responsables de su seguimiento, referirse claramente a objetivos y tienen que ser traducidos en representaciones gráficas.

Los formatos de informe (“reporting”) han de ser construidos de tal forma que, además de los CSF y KPI asociados, contengan: el valor objetivo de cada KPI y el resultado actual, la desviación entre ambos, la proyección del resultado sin acción correctora, las acciones correctoras propuestas y los resultados esperados de las acciones correctoras propuestas. Por tanto los informes han de contener información sobre la actividad que se está desarrollando y además sobre la información acerca de las acciones futuras.

ANALISIS COMPARATIVO DE MODELOS DE MCKINSEY, PORTER Y
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO (CSF)

El 7-S FRAMEWORK DE MCKINSEY es un modelo de la gestión que describe 7 factores para organizar a una compañía de una manera holística y eficaz. Juntos estos factores determinan la manera de la cual una corporación funciona. La desventaja de este modelo es que las 7s son interdependientes, lo que implica que no se puede aplicar atención especial a ninguna de ellas, puesto que la variación de una afecta directamente a la otra. Otro factor inconveniente de este modelo es que las 7s pueden variar con el tiempo, por lo cual requiere una constante revisión de la aplicación del modelo en la organización en cuestión. Se pudiera decir incluso que este modelo presenta la limitación de enfocarse en las características internas de la compañía en cuestión, siendo de mucha importancia los factores externos actuantes.

Este factor es ampliamente considerado por el modelo de PORTER, que describió la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas. Este modelo establece como determinantes en el desempeño eficiente de una empresa, la naturaleza y el grado de competencia que la rodea, obteniendo como resultado un importante rendimiento sobre la inversión. El modelo más actualizado de PORTER incluso toma en cuenta el papel del gobierno de la nación donde se encuentra la compañía, cuya función es actuar como catalizador y desafiador, el gobierno debe animar a compañías que levanten su performance, estimulen la demanda temprana para productos avanzados, y estimulen la rivalidad local, limitando la cooperación directa y haciendo cumplir regulaciones anticompetitivas.

El modelo de los CSF’s introduce además de una perspectiva basada en los recursos y su consumo otra centrada en el cliente, los procesos internos y el aprendizaje de toda la organización, sin embargo, la implementación de este método suele generar uno de los mayores desafíos. De hecho, un proceso de desarrollo defectuoso es la causa principal del fracaso en su implementación, de allí la importancia de la etapa inicial, del planteamiento de los “Factores Críticos para el Éxito”. Para desarrollar indicadores exitosos hace falta tener un entendimiento sólido del negocio, de los impulsores de los resultados y de la interacción entre las diferentes áreas. El establecimiento de los CFS’s y posterior desarrollo de indicadores efectivos requiere un enfoque sistemático, algo que muchas organizaciones no logran implementar. En lugar de idear un conjunto de indicadores alineados con su estrategia, algunas organizaciones agrupan listas de los indicadores existentes y estos no son los ideales. Incluso, hay organizaciones que se focalizan de manera casi exclusiva en el Factor crítico económico e indicadores financieros y esto, tal como ha quedado definitivamente probado, no brinda a un panorama completo de aquello que impulsa el desempeño. Una desventaja de este método es que se recomienda contar con la ayuda de expertos en la materia -personas responsables de funciones específicas que participan directamente de las operaciones diarias.

Una vez establecidas y analizadas las ventajas y desventajas de cada uno de los modelos presentados, se deduce que el modelo de Porter es el mas completo e indicado a ser aplicado en cualquier compañía o empresa que procure alcanzar el éxito de manera eficaz y segura, sustentando se en decisiones acertadas y objetivas que tomen en cuenta tanto las condiciones internas de las compañías, cómo las existentes en un entorno fuertemente competitivo.

1. Análisis de Competitividad El 10 de diciembre del año 1.975, año de la nacionalización de la industria del hierro en Venezuela, se constituye formalmente la C.V.G. Ferrominera...
http://www.une.edu.ve/~dluzardo/Competitividad%20Horacio.htm

2. Análisis económico del impacto de la informática
... sus factores de éxito críticos (CSF), la estrategia para lograrlos y los indicadores clave de desempeño (KPI) para determinar el éxito. ...
www.microsoft.com/latam/technet/articulos/199911/art05/default.asp

3. Análisis porter de las cinco fuerzas - wikipedia, la enciclopedia... variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en una industria. ... Sólo es parte del plan de sistema estratégico completo de Porter. ...
http://es.wikipedia.org/wiki/Análisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas

4. BSC Consultores - Acerca del Cuadro de Mando Integral
Determinar los factores críticos para el éxito (CSF, por su nombre en inglés) lo ayudará a ver dónde debe focalizar el desarrollo de los indicadores. ...
www.bscconsultores.cl/sobre_indicadores.asp

8. Diseños dominantes, estrategia, internet y estructura industrial. El modelo de las fuerzas competitivas. En la visión de Porter, estos factores- la rivalidad competitiva, la amenaza de nuevos...
www.bcu.gub.uy/autoriza/peiees/jor/2002/iees03j340702.pdf

9. El entorno de la empresa. Concepto y Tipos de Entorno. Grado de complejidad, grado de Dinamismo, grado de incertidumbre...
http://www.uv.es/~juanma9/ade/pre3.ppt

12. Factores críticos de éxito
Los Factores Críticos de Éxito proveen administración con orientación para implementar el control sobre TI y sus procesos. Son lo más importantes que se...
www.network-sec.com/CSF

Externalización de TI. Factores Críticos para. el Éxito. KPIs, KGIs y CSF. Construcción de herramientas de Gestión de TI. 5.Negociación...
www.ciudadesdigitales.fundacionctic.org/resumen_jornada/Factores_criticos.pdf

14. Las 5 fuerzas de porter. La ilustración 4 muestra el modelo del análisis de la competencia de las cinco fuerzas de Porter, el cual usan muchas industrias como un instrumento para elaborar estrategias
http://www.joseacontreras.net/direstr/cap490d.htm

15. Las 5 fuerza de porter. Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy...
http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id24.html

17. Porter's 5 forces. A framework for diagnosing industry structure, built around five competitive forces that erode long-term industry average profitability. The industry structure framework can be applied at the level of the industry...
http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/dstools/paradigm/5force.html

18. Sistemas de información. Modelo de las fuerzas competitivas: Modelo que describe la interacción de las amenazas y Oportunidades externas que afectan a la estrategia de la empresa y...
http://sistemas7.tripod.com/Archivos/SiI05.ppt

La organización y de sus objetivos estratégicos, se identifiquen los “Factores críti-. cos de éxito” (Critical success factor: CSF) a los que asociar unos ...
www.conganat.org/seis/informes/2004/PDF/CAPITULO12.pdf