IL SISTEMA DI McDONALD'S

Festeggiare i 15 anni di presenza in Italia o partecipare alla mobilitazione anti-McDonald�s del 16 ottobre? Nelle scorse settimane siamo stati invitati a due opposte iniziative: da un lato, sulle televisioni nazionali, la campagna McDonald�s che ci invitava a festeggiare i 15 anni della sua presenza in Italia recandoci nei suoi locali per gustarne le specialit� (come in ogni compleanno, gli invitati portano il regalo, anche se non abbiamo capito cosa offrisse di nuovo il festeggiato!); dall�altro, con minore spazio sui media, l�invito, circolato soprattutto su Internet, a partecipare alla giornata anti-McDonald�s del 16 ottobre (in concomitanza delle celebrazioni FAO sull�alimentazione nel mondo). Per scegliere con cognizione tra i due opposti inviti (ed evitare di finire tra i disprezzati ignavi danteschi, in "quel cattivo coro de li angeli che non furon ribelli n� fur fedeli a Dio, ma per s� fuoro"), abbiamo approfondito l�argomento, cercando di ricostruire in cosa consista il modello McDonald�s. Un particolare ringraziamento, tra le fonti, va a Rinaldo Gianola, giornalista di Repubblica, e Mario Resca, presidente di McDonald�s Development Italy, autori dell�illuminante McDonald�s. Una storia italiana (ed. Baldini e Castaldi). E� seguendo il loro consiglio (il libro � destinato anche a coloro che non vorrebbero mai avvicinarsi ad un McDonald�s) che, tra qualche perla di umorismo involontario, abbiamo avuto la conferma dell�essenza del sistema McDonald�s.

La storia di McDonald�s � una storia tutta americana, da "sogno americano": origini umili, geniale intuizione, tenacia e duro lavoro, successo e consacrazione mondiale.

L�inizio � a Pasadena, in California, dove nel 1937 i fratelli Richard e Maurice McDonald aprono un ristorante drive-in per gli automobilisti di passaggio, che subito riscuote successo, tanto da consentire, nel 1940, l�apertura di un pi� ampio drive-in a San Bernardino, a 80 km da Los Angeles. La ricetta del successo � semplice: menu ridotto a pochi alimenti (la semplificazione riduceva i tempi di cottura ed evitava di dover ingaggiare cuochi professionisti) e servizio rapido, tipo catena di montaggio. In sostanza erano assicurati i tre principi di base (Velocit�, Quantit�, Prezzi bassi) su cui ancora oggi l�azienda imposta la sua offerta. La svolta, tuttavia, avviene nel 1954, e segue l�incontro tra i fratelli McDonald e il cinquantenne ex venditore di frullatori Ray Kroc, entusiasta ammiratore del metodo, che aprir� l�anno seguente a Des Plaines, nell�Illinois, il primo ristorante della catena. Nel 1961, superata con successo l�apertura del centesimo fast food, Kroc rileva per 2.700.000 dollari le quote dei fratelli McDonald e diventa l�unico proprietario dell�azienda. Fondamentalmente, Ray Kroc non inventa nulla di nuovo, riprendendo anzi prodotti e tecniche dei due McDonald, rafforzati, per�, (ed � questo il suo apporto specifico) dall�esasperazione dei principi di razionalizzazione gi� applicati dal taylorismo con le catene di montaggio.

Max Weber, nei suoi studi sulla razionalit� formale e sulla burocrazia, ha individuato nell�efficienza, nella calcolabilit�, nella prevedibilit� e nel controllo gli elementi della razionalizzazione. Tali elementi sono tutti presenti nel sistema McDonald�s. L�efficienza, innanzitutto, che ha dettato l�estrema semplificazione del processo di produzione: menu limitato a pochi prodotti, ottenuti con pochi ingredienti facili da cucinare (fu scelto, ad esempio, l�hamburger in quanto cucinabile esclusivamente a piastra, a differenza dell�hot dog, che poteva essere cucinato in modi pi� vari), e ancor pi� facili da servire e consumare (si mangiano in mano, con rapidit�, senza bisogno di posate o stoviglie). La calcolabilit�, poi, che concentra l�attenzione sugli aspetti quantitativi (numero, dimensioni, tempo) a scapito di quelli qualitativi. Vecchio tarlo degli americani, che giudicano le cose in base alle dimensioni o al valore monetario, la calcolabilit� fa parte del sistema produttivo ed ideologico di McDonald�s, che la porta alle estreme conseguenze, arrivando a dettare, con dettagliate direttive da seguire in tutto il mondo, le misure del medaglione di carne (1,6 once di peso, 3,875 pollici di diametro), del panino (3,5 pollici di diametro) o delle patatine (che devono avere uno spessore di 9/32 di pollice), la quantit� di ghiaccio nelle bevande ecc., oppure finendo per vantare il record di Kroc di aver venduto 36 hamburger in 110 secondi. Il sistema McDonald�s presenta, ancora, il carattere della prevedibilit�: i prodotti sono sempre gli stessi, nel tempo (a Natale come a Ferragosto) e soprattutto nello spazio (a Roma come a New York come a Tokio); la prevedibilit� consente di evitare i rischi dell�irrazionale (che incepperebbero l�efficienza del meccanismo) ed ha un effetto rassicurante nei confronti dei clienti, che non amano rischiare sorprese. McDonald�s ha esteso la prevedibilit� non solo al prodotto-cibo ma anche al prodotto-immagine (spesso determinante, pi� del cibo, nelle scelte dei consumatori), presentandosi cos� in maniera uniforme (stessi arredamenti, stessa articolazione dei locali, stesse divise dei dipendenti, stesso rituale di approccio ecc.) in tutti i suoi fast food sparsi nei 5 continenti. Infine, il sistema McDonald�s � altamente controllato: dalla predefinizione dei tempi di cottura all�impiego di macchine automatizzate, dalle istruzioni sull�approccio ai clienti da parte di hostess e crew alla scomodit� delle sedie che invitano a mangiare subito e ad andare via, tutto � riconducibile ad una catena di montaggio, dove l�elemento umano (fantasia, creativit�, istinto, umore ecc.) deve essere ininfluente. Con la particolarit� (tutta di McDonald�s) che ingranaggi della catena di montaggio non sono soltanto i dipendenti ma anche i clienti.

L�estrema razionalizzazione del sistema McDonald�s costituisce l�essenza del suo successo, ma non manca di comportare quegli aspetti negativi (da Weber definiti) di irrazionalit� della razionalit�, primo tra tutti la dimensione disumanizzante (ne vedremo gli aspetti) per dipendenti e clienti stessi. Per chiudere il discorso, va ricordato che il processo di razionalizzazione, che � un prodotto di questa modernit�, riguarda anche altri aspetti (mondo del lavoro, istruzione, divertimenti, ecc.), costituendo le cd. gabbie d�acciaio della razionalit�. In tal senso, prendendo a paradigma della razionalizzazione il sistema McDonald�s, George Ritzer, ha parlato di mcDonaldizzazione del mondo.

ALLA CONQUISTA DEL MONDO

Nel 1967, la McDonald�s apre il suo primo fast food all�estero, in Canada. Quattro anni dopo sbarca in Giappone ed in Europa, dove apre locali in Germania e Olanda. Da allora � una continua espansione (il turno dell�Italia arriva nel 1985), fino alla situazione attuale, che vede McDonald�s presente in 115 Paesi dei 5 continenti. Negli ultimi anni si � invertito anche il rapporto tra presenze negli USA e presenze all�estero: degli oltre 25.000 fast food (il numero � approssimativo, anche perch�, statistiche alla mano, ogni 5 ore apre un nuovo locale) aperti in tutto il mondo, ormai pi� della met� � fuori degli Stati Uniti: l�infelice primato di Paese pi� "invaso" spetta al Giappone, con circa 2.500 ristoranti, seguito da Canada e Australia (pi� comprensibilmente, visto che si tratta di "nazioni nuove", con tradizioni meno radicate).

La conquista del mondo, oltre che una necessit� per un�azienda ormai vicina alla saturazione del mercato statunitense (negli USA, ormai met� della popolazione vive a non pi� di 3 minuti di macchina da un McDonald�s) costituisce il logico sviluppo di un�azienda dai connotati universali, o, per usare un termine pi� d�attualit�, globali. Fedele interprete dell�economicismo liberista, nel mondo McDonald�s non vede popoli e culture diverse, ma un unico grande mercato, da invadere con il proprio prodotto e con la propria filosofia. Perch� McDonald�s non esporta hamburger e patatine; esso esporta s� stesso, il suo sistema, la sua mentalit�: "McDonald�s � un modo di vivere. Cultura di massa del terzo Millennio", garantisce Resca. E� per questo che la sua conquista del mondo, l�apertura di locali a Mosca, Pechino, La Mecca, non passa inosservata: non si tratta di ristoranti di cucina tipica americana, come quelli cinesi, o indiani, o di cucina italiana, che proliferano nel mondo ma che si presentano come espressioni tipiche di popoli e culture specifiche; con McDonald�s si afferma il cibo universale, uguale per tutti, proprio del villaggio globale. Spiega Paul Ari�s: "McDonald�s non � pi� americano di quanto non sia cinese o francese; ha infatti assemblato per la prima volta nella storia dell�umanit� un prodotto alimentare infraculturale, poich� la cultura � esattamente ci� che differenzia gli uomini e frena quindi l�omogeneizzazione dei mangiatori. In futuro mangeremo tutti la stessa cosa, allo stesso modo, con lo stesso sguardo (�) Questo comunismo alimentare alla Ubu � molto inquietante, perch� non si mangia mai impunemente. L�uomo McDonaldizzato, alla fine, dovr� renderne conto sia sul piano fisico che psicologico, economico e sociologico".

E� improprio, quindi, parlare di McDonald�s come di un soggetto americano, espressione dell�"imperialismo yankee". Gli USA c�entrano relativamente, solo in quanto storicamente hanno costituito il terreno privilegiato di concezioni universalistiche e lo strumento politico e militare attraverso cui esse si sono imposte nel mondo. Ma il risultato finale, pi� che una civilt� americanizzata, sar� la societ� globale. E non a torto il cosiddetto popolo di Seattle, Jos� Bov� e quanti altri, anche negli USA, combattono la globalizzazione, vedono in McDonald�s uno dei simboli del villaggio globale.

A chi ancora crede che McDonald�s sia soltanto un menu diverso e non anche una visione ideologica, ricordiamo quanto afferma Resca: "McDonald�s non conosce confini e come una grande potenza opera con una sua politica estera. Nessun paese che abbia un ristorante McDonald�s ha mai dichiarato guerra ad un altro Paese dove sia presente McDonald�s". Verrebbe da ironizzare, pensando alla stupidit� di ceceni, serbi, tibetani o kurdi, cui bastava aprire un McDonald�s ed ingozzarsi di hamburger per evitare bombardamenti e genocidi da parte dei loro nemici ormai mcdonaldizzati (i palestinesi, ci informa Resca, ci hanno provato, ma la McDonald�s ha risposto che � ancora troppo presto) ma la realt� � molto pi� seria, e conferma che con la multinazionale delle patatine avanza un sistema dai risvolti politici e culturali. Quello stesso sistema che, racconta Resca, avrebbe rassicurato i cittadini moscoviti nei tumultuosi giorni del colpo di Stato del 1991, quando era possibile vedere il McDonald�s aperto nonostante i carri armati nelle strade (della serie: accada quel che accada, ma non toccateci gli ambiti simboli del consumismo).

Nel suo approccio ai mercati stranieri, soprattutto a quelli europei, dove pi� forti sono le tradizioni e maggiori le resistenze ad un "americanizzazione" dei gusti, McDonald�s gioca, ambiguamente, la carta "nazionale". La catena, cio�, tende a presentarsi francese in Francia, o italiana in Italia, sottolineando la ricchezza che produce sul posto, l�occupazione che crea (direttamente, tramite i propri dipendenti, nonch� indirettamente, tramite l�indotto dei fornitori), il ricorso a fornitori e prodotti locali. Una "nazionalizzazione" ovviamente, solo apparente, che non sposta di una virgola la visione globalista e cosmopolita della multinazionale. Il problema non �, infatti, la cittadinanza dei lavoratori o dei fornitori (� nella logica delle multinazionali, anzi, sfruttare le risorse, umane e materiali, dei luoghi di insediamento, producendo cos� anche una quota di ricchezza e occupazione), quanto le ricadute globaliste del sistema standardizzato McDonald�s. Vediamole. Sul piano dei prodotti, innanzitutto, la "nazionalizzazione dei fornitori" non implica l�utilizzo dei veri prodotti locali (in Italia, ad esempio, vino, olio, pasta, le mille variet� di formaggi), ma si limita a quei pochi prodotti di base (pane, carne, patate) che costituiscono il menu McDonald�s. Per di pi�, la maniacale standardizzazione del prodotto (che deve essere, per dimensioni, peso, gusto ecc., uguale dappertutto, a Firenze come a Los Angeles) comporta che McDonald�s chiede ai suoi fornitori locali prodotti in linea con i suoi standard internazionali, cio� prodotti mcdonaldizzati. In sostanza, va bene la patata prodotta in Italia, purch� sia del tipo Burbanck, (originario del Nord America). Anche il personale assunto, come meglio vedremo pi� avanti, � locale, ma deve sottostare a principi organizzativi universali (dal rapporto part-time all�uniforme che indossa) che di fatto escludono qualunque tipicit� locale.

Pi� in generale, globale � tutto McDonald�s, dalle materie prime ai processi di produzione, dalla commercializzazione al consumo. Le caratteristiche su cui � strutturato il sistema (efficienza, calcolabilit�, prevedibilit�, controllo) sono finalizzate ad offrire un prodotto sempre identico a s� stesso, a qualunque latitudine. Stesse materie prime, stessi tempi e tipo di cottura, stessa commercializzazione (confezione, immagine, servizio), che soddisfano, cos�, la richiesta di prevedibilit� da parte dei consumatori. Il successo di McDonald�s � nella familiarit� del tutto uguale, nel fatto che gi� si conosce cosa si trover�, nella mancanza di sorprese, nella soppressione delle differenze. Che la ricchezza del mondo sia nella diversit� e nell�imprevedibilit�, al consumatore mcdonaldizzato sfugge del tutto. In tal senso, � pienamente condivisibile il giudizio di Ari�s, per cui l�hamburger di McDonald�s � pi� lontano dalla cucina delle nostre nonne di quanto lo sia il serpente cucinato dalla pi� esotica delle cucine.

Quella globale non � la somma di culture diverse, ma � essa stessa una cultura. Per ottenerla, � necessario ridurre ai minimi termini gli elementi che la compongono, in modo da evitare complicazioni. E� cos� con la scelta degli ingredienti base (pane, patate e carne, presenti un po� in tutte le alimentazioni) ed anche con le modalit� di consumo (si mangia con le mani, si beve in contenitori di cartone usa e getta). L�estrema semplificazione del mangiare, del resto, non � un problema, in quanto "il successo di McDonald�s � spiega Resca � non � determinato dal Big Mac o dalle patatine, essi ne sono solo una componente. Potrebbe essere qualsiasi altro prodotto, quello che offre McDonald�s � l�esperienza globale", caratterizzata dal fattore QSPV (cio� Qualit�, Servizio, Pulizia, Valore) a fronte dei quali l�alimento di per s� perde importanza. Un fattore, quello QSPV, fondato su elementi universalmente apprezzabili, a fronte dei quali non contano le differenze culturali. Vediamoli, questi elementi.

Sulla Qualit�, intesa come gusto, valore nutritivo e sicurezza dei prodotti, torneremo dopo.

Il Servizio va inteso nel duplice aspetto di rapidit� e cortesia. Rapidit�, innanzitutto: McDonald�s � una catena di fast food (chiamarli ristoranti � gi� una concessione!), dove efficienza significa ridurre al minimo i tempi di preparazione, del servizio e, naturalmente, della consumazione. Tutto � strutturato per ridurre i tempi: gli alimenti scelti sono di semplice e rapidissima preparazione; i crews ricevono dettagliatissime istruzioni per velocizzare i tempi di preparazione ed evitare tempi morti; pasti completi vengono sintetizzati in un unico prodotto (l�Uovo McMuffin, ad esempio, che sostituisce la colazione); si mangia con le mani, senza piatti e posate, il che velocizza il consumo. Il ritmo � quello di una catena di montaggio, di cui il cliente stesso � ingranaggio. La "fastizzazione" (pessimo neologismo, che indica l�adeguamento del mangiare ai tempi del fast food) � funzionale ad una societ� tutta improntata sulla velocit�, che non pu� concedersi pause, dove il mangiare diventa l�assolvimento di una mera funzione organica. Si tratta di una concezione in totale antitesi con la nostra cultura, che vede, nei pasti un momento essenzialmente conviviale. Passi per lo spuntino nella pausa da lavoro, ma l�idea, tanto pubblicizzata, di "uscir fuori" con la famiglia o con gli amici, e di scegliere un pranzo da centometrista alla McDonald�s, appare assolutamente repellente. In merito la McDonald�s si difende affermando di non essere solita cronometrare la durata di pasti dei clienti. Sar� anche vero, ma � il sistema scelto che invita a fare in fretta; cos� come quelle sedie scomode, vincolate a terra ed impossibili da avvicinare ai tavoli, o la mancanza di intimit� nel locale, sembrano fatte apposta per ricordarci il nostro dovere di fast-clienti.

In merito alla cortesia, la McDonald�s impone ai suoi dipendenti di attenersi nell�approccio ai clienti ad un rigoroso protocollo, fatto di sorrisi, domande rituali, cordialit�. Nulla di male, in tutto questo, se non che l�idea di ricevere sorrisi da "fantocci da lavoro" (secondo l�espressione di Baudrillard), obbligati a sorriderci per contratto, ci lascia un po� freddi. E non vale a farci diventare familiare il fast food d�oltre oceano.

McDonald�s assicura anche Pulizia, dei suoi locali e dell�area circostante. Per rassicurarci maggiormente, rende visibile al pubblico le cucine (si vedono, per�, solo le teste degli addetti, mentre resta coperta la parte dei banchi, dove ci sono gli ingredienti �). Per evitare il cattivo odore delle bucce, ha anche deciso di utilizzare solo patate congelate.

Non poteva mancare, ovviamente, il Valore, inteso come convenienza del prezzo. La razionalizzazione, l�efficienza della catena di montaggio, servono anche a questo: a offrire un prodotto accessibile a tutti. McDonald�s non ha pretese d��lite, anzi, uno dei punti di forza del suo sbarco in Europa doveva proprio essere quello della competitivit� economica rispetto ai ristoranti (ma in questi, almeno, un cuoco c��!). Per rendere pi� evidente la convenienza, McDonald�s ha pensato proprio a tutto: anche alle misure dell�hamburger e del panino, che devono essere, rispettivamente, del diametro di 3,875 e 3,5 pollici, affinch� il medaglione sporga, per dare l�impressione dell�abbondanza. Uscendo dal locale, il cliente deve rimanere soddisfatto: avr� mangiato junk food (pi� o meno cibo spazzatura), ma avr� fatto un affare!

CIBO SALUTARE? 

"Non si va da McDonald�s per godersi un pasto gradevole, ma piuttosto "per fare il pieno". Ci si va quando si ha bisogno di riempirsi lo stomaco con gran quantit� di calorie e carboidrati, in grado di farci arrivare sino alla successiva attivit� razionalmente organizzata". L�affermazione di Ritzer lascia poco spazio al concetto di qualit�, su cui invece McDonald�s insiste, presentando i suoi alimenti come sicuri, nutrienti, gustosi. Sul gusto, ovviamente, ci asterremmo dal commentare, consapevoli che anche un hamburger alla piastra possa aver i suoi affezionati. Sul valore nutritivo e sulla sicurezza, invece, qualcosa va detto.

Superata la crisi di Atlanta del 1976, quando la voce (risultata poi del tutto falsa) della presenza di vermi negli hamburger aveva fortemente compromesso le vendite dell�azienda, la McDonald�s ha pi� volte dovuto rispondere alle accuse sui danni alla salute umana derivanti dai suoi prodotti. Nel 1990, ad esempio, una campagna sulla stampa americana mise sotto accusa la multinazionale per l�alto tasso di grassi e colesterolo presenti nei suoi alimenti. Ad una prima, stizzita, reazione ("irresponsabili, fuorvianti, sensazionalismo della peggior specie" fu il commento dell�azienda in merito agli annunci), segu�, indotto probabilmente dal calo delle vendite, un pubblico ripensamento della McDonald�s che nel 1991 annunci� che avrebbe sostituito per la frittura delle patatine lo strutto animale con oli vegetali.

Ancora oggi, il valore nutritivo dei suoi alimenti costituisce uno dei punti pi� criticati. Un classico pasto, composto da un Big Mac, da patatine grandi e da un milk shake aromatizzato, supera le 1000 calorie. La cucina McDonald�s � ricca di grassi, zuccheri, sale, ed � povera di minerali e vitamine: una miscela che lo stesso esperto di oncologia della McDonald�s, Sydney Amott, avrebbe riconosciuto collegata all�insorgenza del cancro. Favorite sono anche le malattie cardiovascolari, il diabete, oltre che l�obesit� (che gi� affligge 1/3 degli statunitensi). Sul punto la difesa della multinazionale lascia a desiderare: da un lato, essa ha introdotto alcuni prodotti meno calorici (considerarli dietetici resta impossibile!), come l�hamburger Deluxe, con 10 grammi di grassi e 310 calorie invece dei 20 grammi di grassi e delle 410 calorie di un Quarter Pounder; dall�altro, la McDonald�s si difende lanciando campagne sulla corretta alimentazione, dove mette in evidenza che una corretta dieta deve essere equilibrata, e combinare i diversi alimenti di cui l�organismo ha bisogno, con la precisazione che l�equilibrio va rispettato non tanto nel singolo pasto, quanto durante l�intera settimana: in sostanza "continuate pure a prendere le nostre bombe caloriche, ma se l�alimentazione non � ben equilibrata, la colpa � vostra!". Ragionamento formalmente condivisibile, ma che solleva pi� di un dubbio di fronte all�insistenza pubblicitaria con cui McDonald�s si spaccia per locale adatto ai bambini.

In tema di sicurezza, ricordiamo la denuncia di Greenpeace, che ha trovato tracce di soia geneticamente modificata della Monsanto nell�alimentazione dei polli della Sun Valley (il massimo produttore inglese) destinati a diventare McNuggest della McDonald�s. La multinazionale, che pure ha dichiarato di non volere utilizzare OGM, si sarebbe giustificata chiarendo che a causa di difficolt� nella separazione della catena di rifornimento dei mangimi non sono state ancora impartite direttive relative agli OGM nei mangimi.

McDonald�s � un�impresa di stampo tayloristico. Il suo sistema � quello della catena di montaggio: "il dipendente � spiegano Resca e Gianola - viene istruito rigorosamente, sa perfettamente cosa deve fare, il suo lavoro � complementare a quello di tutti gli altri, in un sistema lineare e funzionale che si perpetua da mezzo secolo. L�organizzazione � tutto. Non sono ammessi intoppi, altrimenti il sistema entra in difficolt�". L�ormai collaudata organizzazione sostituisce le competenze e fa s� che quelli McDonald�s siano gli unici ristoranti al mondo senza cuoco: per cuocere gli hamburger basta, infatti, seguire le direttive. McDonald�s non assume, quindi, professionalit�: i crews, (= ciurma), primo livello dell�organizzazione aziendale, sono per lo pi� giovani, o comunque persone cui non � richiesto specifico curriculum. Analogamente per le hostess, cui spetta il compito di accogliere cordialmente i clienti o di prendersi cura dei bambini.

Questa scelta di basso profilo consente vari vantaggi. Il primo, ovviamente, � quello che un friggipatate senza esperienza costa enormemente meno di un cuoco specializzato. Inoltre, a differenza del lavoratore specializzato, non sempre rimpiazzabile, il semplice crew pu� essere sostituito con estrema facilit�. Sotto questo aspetto, colpisce l�altissimo tasso di turn-over che si registra presso la ristorazione fast food: negli Stati Uniti, esso � del 300% (in media, un rapporto di lavoro non dura pi� di 4 mesi) e si stima che 9 milioni di americani abbiano gi� lavorato per McDonald�s.

La facilit� con cui si pu� rimpiazzare il crew funziona anche da deterrente nei confronti di iniziative di sindacalizzazione all�interno dell�azienda, punto dolente dell�immagine della McDonald�s soprattutto in Europa, dove la cultura del mondo del lavoro � diversa da quella americana. La presenza di vertenze sindacali costituirebbe un grave schiaffo al sistema McDonald�s, sia in quanto intoppa la rigorosa efficienza, sia perch� colpisce quell�immagine sdolcinata, fatta di sorrisi, allegria e divertimento, che l�azienda cerca di darsi all�esterno. In tal senso, le recentissime contestazioni dei dipendenti dei McDonald�s di Firenze e di Roma, riportano i fast food dall�empireo dell�armonia Disneyland ad una realt� pi� concreta, fatta di normali contrapposizioni tra datore di lavoro e lavoratori.

Del resto, che il lavoro in McDonald�s non sia solo rose e fiori lo dimostra proprio l�elevato turn-over: tra retribuzioni insoddisfacenti, turni massacranti, rigetto della spersonalizzazione richiesta, ci sar� anche qualche motivo che spinge tanta gente ad abbandonare un lavoro che vorrebbero mostrarci cos� divertente.

L�apertura di un nuovo McDonald�s comporta, ovviamente, l�assunzione di nuovo personale. � il motivo per cui, soprattutto nelle aree pi� depresse, si guarda anche alla multinazionale dell�hamburger per alleviare la disoccupazione. Ma la speranza � solo in parte fondata: innanzitutto perch� l�assunzione di crews ed hostess � sempre a tempo parziale; il part-time, che interessa l�80% degli oltre 1.500.000 dipendenti sparsi nel mondo, assicura a McDonald�s flessibilit� e la copertura dei lunghi turni di lavoro, ma certo non risolve i problemi di disoccupazione, soprattutto per le persone meno giovani. Inoltre perch�, dati alla mano, "McDonald�s � come afferma Ari�s - non � creatore ma distruttore di posti di lavoro". I conti sono presto fatti: nella normale ristorazione un cameriere serve da 5 a 10 clienti l�ora, mentre nella ristorazione fast food si arriva ai 7 al minuto, cio� 420 clienti all�ora. Tirando le somme, un cameriere McDonald�s sostituisce 150 camerieri tradizionali (senza contare i cuochi)! Il conteggio di Ari�s, per quanto provocatorio (visto che compara servizi molto diversi tra loro) coglie nel segno lasciandoci una certezza: l�estrema razionalizzazione del mondo del lavoro non aumenta l�occupazione, ma la riduce.

La politica dell�immagine non poteva trascurare la questione ambientale. Ecco, cos�, la McDonald�s impegnata nel presentarsi come un�azienda ecologica, attenta ai problemi e che promuove nei suoi clienti una coscienza ambientale. Si pubblicizza, cos�, il ricorso ad imballaggi a impatto ridotto, compreso l�uso prevalente di carta e cartoni riciclati; si assicura sulla raccolta ed il riciclaggio dell�olio di frittura; si richiama la "Carta di Qualit�", che prevede un perimetro di pulizia all�infuori del ristorante a cura degli stessi crews. Sul piano della sensibilizzazione, l�azienda sottolinea il processo di educazione al rispetto dell�ambiente nei confronti dei propri clienti, che, abituati a gettare da s� i rifiuti nei contenitori presenti all�interno del ristorante, porterebbero anche all�esterno questa civile abitudine (in termini psicologici verrebbe da dire che il cliente mcDonaldizzato, ingranaggio della spersonalizzante catena di montaggio, assimili l�input e lo faccia proprio, come riflesso condizionato). N� vanno dimenticate le sponsorizzazioni di campagne di educazione ambientale, condotte insieme ad istituzioni nazionali e locali, non ultima quella conclusa con il Comune di Roma per incentivare i trasporti pubblici a Roma, nel cui ambito la McDonald�s si � impegnata a vendere l�hamburger a sole 1000 lire a chi esibisce un biglietto dell�autobus.

A parte iniziative come questa conclusa con la Giunta Rutelli (dove � fin troppo trasparente il fine della McDonald�s di avere pi� clienti, e quindi di incrementare i profitti), la distrazione di utili dell�azienda a favore di campagne ecologiche o il ricorso a processi produttivi con minore impatto ambientale mirano a dare un�immagine della McDonald�s ambientalmente responsabile, e costituiscono indubbiamente una risposta agli attacchi subiti su questo versante.

Ma pu�, nonostante gli sforzi di immagine, la McDonald�s essere considerata ecocompatibile? La risposta � sicuramente no. Innanzitutto, � la logica stessa del sistema McDonald�s ad impedirlo, fondata, oltre che sull�imperativo del profitto (comune a tutte le altre multinazionali), anche su una razionalit� strettamente produttivista. La scelta di standardizzare i suoi prodotti, rendendoli uguali per dimensioni, aspetto e gusto ad ogni latitudine ed in ogni stagione, comporta un�inevitabile riduzione delle variet� genetiche locali: grazie alle sue scelte, ad esempio, si � avuta l�estensione, a livello planetario, della Burbanck, una variet� di patate presente, prima, soltanto nel Nord America, oppure della Iceberg Lettuce, una specie d�insalata tipica della California (e, in tale logica di standardizzazione dei prodotti, sicuri aiuti verranno dalle biotecnologie). Ugualmente antiecologico � il ricorso sistematico a prodotti congelati: oltre a determinare elevati consumi di energia, esso determina la necessit� di grossi spostamenti di merci dai pochi punti di fabbricazione ai molti fast food sparsi dappertutto (necessit�, invece, inesistente se, alla pari dei normali ristoranti, McDonald�s utilizzasse prodotti locali e di stagione).

Del tutto antiecologica �, poi, la scelta dell�usa e getta (imballaggi, bicchieri ecc.), diseducativa nei confronti dei clienti e responsabile di grandi sprechi di materie prime nonch� della produzione di grandi quantit� di rifiuti. A poco serve lo sbandierato ricorso ad alcuni materiali riciclati: esso (anche in virt� delle leggi di alcuni Stati europei, che vietano, ad esempio, di confezionare gli alimenti con carta riciclata) riguarda soltanto alcuni prodotti, mentre, per gli altri, continuano a circolare vaschette in polistirolo ed imballaggi non riciclati. Alto, soprattutto, � il consumo di carta, che va ad aggravare la gi� pesante situazione dei massicci disboscamenti per la produzione di cellulosa. Va sottolineato, inoltre, come gli interventi pubblicizzati relativi all�utilizzo di materiali riciclabili siano giunti sempre a seguito degli attacchi degli ambientalisti, e soltanto laddove tali attacchi sono stati in grado di colpire l�immagine pulita della McDonald�s. In altri termini, � pi� che sospetto che un�azienda che fa dell�universalismo e della standardizzazione dei prodotti il proprio tratto distintivo non decida di applicare universalmente, in tutti gli Stati in cui � presente, provvedimenti di riduzione dei rifiuti, e lasci, invece, grosse differenze tra Paesi, anche vicini: si pensi, ad esempio, alle vaschette in polistirolo usate in Italia mentre in Germania si usava il cartoncino (differenza che fu oggetto, tra l�altro, di una specifica iniziativa all�interno della campagna Meno Rifiuti) o all�utilizzo, fin dal 1997, di posate in Mater-Bi in Austria e Svezia, che per� non � mai stato esteso ad altri Stati. In realt�, la spiegazione � duplice: oltre alla logica pura del profitto, che impone, salvo costrizioni delle leggi o dei consumatori, l�utilizzo dei materiali pi� economici (altro che ecologia di facciata!), c�� la specificit� della McDonald�s, che riesce a vendere i propri alimenti (la cui qualit� � tutt�altro che eccelsa) grazie ad un�operazione di marketing in cui la confezione McDonaldizzata ha un ruolo essenziale e non rinunciabile.

Altro pesante impatto ambientale � quello conseguente al massiccio consumo di carne promosso dalla McDonald�s. Per i suoi hamburger, l�azienda richiede annualmente 600.000 tonnellate di carne, cui corrispondono circa 6 milioni di bovini: una quantit� enorme, che rende la McDonald�s il pi� grande distributore di carne bovina al mondo, ma che la rende anche altamente responsabile dei gravi problemi connessi a queste enormi mandrie. E� una questione di numeri: mentre l�allevamento tradizionale, di vacche da latte o da carne, limitato nel numero e distribuito nel territorio, risultava ben tollerabile dall�ambiente, la crescente domanda di carne ha determinato il passaggio ad una produzione di tipo industriale, con conseguenti gravi disfunzioni. Nelle aree pi� ricche (Italia compresa) e con minore spazio a disposizione, si � scelta la strada dell�allevamento intensivo da stalla, dove il bestiame viene sottoposto ad un processo di ingrasso accelerato, con men� a base di cereali (quando non di carne, vedi casi di mucca pazza) con un enorme spreco di risorse, visto che per ottenere una caloria di carne diventano necessarie 10 calorie di cereali. Qui, tra l�altro, il letame, prodotto in grandi quantit� e concentrato, diventa, da tradizionale ricchezza del terreno, rifiuto inquinante da smaltire. Nel Sud America, invece, l�allevamento � rimasto di tipo tradizionale, attraverso grandi pascoli, per ottenere i quali, tuttavia, si � proceduto a massicce deforestazioni, con le immaginabili conseguenze in tema di cambiamenti climatici e desertificazione. N� vanno dimenticate le conseguenze sull�effetto serra collegate al metano prodotto da milioni di bovini.

Non bisogna essere animalisti estremi, infine, per criticare McDonald�s per i milioni di animali uccisi e/o allevati in batteria: comportamenti, certo, non imputabili esclusivamente al colosso americano, ma di cui esso non pu� non rispondere, visto anche il suo ruolo di leader mondiale del settore e l�incessante promozione pubblicitaria a favore dei consumi di carne.

"Un ristorante per tutti, soprattutto per le famiglie e i bambini". Il messaggio pubblicitario di McDonald�s punta prioritariamente ai bambini: dal clown Ronald McDonald alle hostess nei ristoranti, dai gadget alle campagne all�interno delle scuole, dalle Case della Fondazione Ronald McDonald alle pubblicit� impostate sulla famiglia, forti sono i segnali rivolti ai bambini, che in McDonald�s troverebbero un amico, forse un complice, comunque un mondo costruito per loro. Attenzione, d�altro canto, ricambiata: da un indagine del 1986, il 96% degli scolari USA riconosceva il pagliaccio Ronald McDonald, secondo, in popolarit�, soltanto a Babbo Natale.

Viene da chiedersi il perch� di questa insistenza per i bambini: un fast food, strutturato per consumare velocemente, non � certo un luogo per intrattenersi piacevolmente a livello familiare, n� gli alimenti offerti (hamburger pieni di grasso, cibi fritti) costituiscono il menu ideale per i bambini. Perch�, allora, questa insistenza per i pi� piccoli? Le risposte sono molteplici, e convergenti. I bambini, innanzitutto, costituiscono l�anello pi� debole della catena delle tradizioni culturali e gastronomiche, non sono ancora legati ad abitudini e sono attratti da tutto quello che ha il carattere della novit�: sono, in altri termini, tabulae rasae pronte ad essere incise, a differenza degli adulti, per la maggior parte dei quali la dieta McDonald�s costituirebbe uno strappo ad abitudini radicate. Nella loro ingenua curiosit� verso il mondo, poi, i bambini vengono attratti da forme, colori, immagini, quantit�, a dispetto di quegli aspetti qualitativi (gusto, sicurezza, valore calorico, biologicit� dell�alimento) che sono normalmente centrali nelle scelte degli adulti e sui quali McDonald�s non � competitivo. In quest�ottica, la piccola trasgressione (il mangiare con le mani), il gadget offerto, la complicit� che si instaura con il clown Ronald McDonald (che scavalca i genitori e si rivolge direttamente ai piccoli, instaurando con loro un rapporto segreto), costituiscono indubbi richiami per i bambini, il cui interesse verso il cibo � invece del tutto secondario. Il messaggio pubblicitario, quindi, punta direttamente ai bambini; saranno questi a trascinare i genitori da McDonald�s, in attesa della fatidica et� per uscire da soli. Perch�, non lo si dimentichi, i bambini saranno gli adulti di domani: una volta cresciuti a cheeseburger e Chicken McNuggets, avranno con questi prodotti una stretta familiarit� ed anche quel pizzico di nostalgia con cui noi ricordiamo la Nutella o il pane con zucchero ed olio della nonna. Un investimento nel presente ma soprattutto per il futuro, insomma, quello della multinazionale, che cos� si assicura generazioni di docili palati mcdonaldizzati.

A sporcare l�immagine buonista del rapporto McDonald�s�bambini, non c�� soltanto l�ipocrisia del messaggio pubblicitario finalizzato al profitto. Come le altre multinazionali (Nike, Adidas, ecc.), anche la McDonald�s, si adegua alla logica della globalizzazione, che impone di sfruttare il lavoro laddove esso costa di meno. In particolare, per la produzione dei giocattoli che offre insieme agli Happy Meals, McDonald�s ricorre a lavoratori cinesi e vietnamiti. Tra questi, come denunciato dal South China Morning Post nello scorso agosto, molti sono ragazzini minori di 14 anni, che, nelle vicinanze di Shenzhen, nella Cina meridionale, vengono sottoposti a turni di 16 ore al giorno con due sole giornate di riposo al mese. Ma purtroppo, per questo, non possiamo dire "Succede solo da McDonald�s".