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GERENCIAR
POR RENTABILIDAD Y EFICIENCIA
EN SITUACIONES DE CRISIS |
James
M. McGrann. Texas A&M
University
El
manejo de la empresa agropecuaria requiere de un gran análisis de la información
tranqueras afuera y tranqueras adentro. En tiempos de crisis la necesidad de
crear alternativas rentables justifica, aún más, la obtención de datos
financieros y productivos confiables.
Gerenciar
por rentabilidad es responsabilidad de todos los propietarios y administradores.
El éxito es medido por el crecimiento del patrimonio del negocio y la habilidad
de los participantes de llevar una vida plena. La rentabilidad solo es alcanzada
con logros de eficiencia financiera y de producción con la correspondiente
conservación de los recursos naturales. Esto es cada vez más difícil en
nuestro ambiente agropecuario globalizado. De hecho, yo felicito a todos los que
han dado rentabilidad a sus negocios en los últimos años.
Una
“crisis” es un evento de corto plazo que se supone va a pasar. Gerenciar su
negocio para sostener el patrimonio será un permanente desafío. El objetivo
del negocio es pasar a través de la crisis de forma que se minimice el daño a
largo plazo para el negocio y que la recuperación le permita sostener la
rentabilidad.
En
este escrito describiré algunas acciones a realizar para manejar “la crisis
de corto plazo” mientras se piensa en el largo plazo.
Alcanzar
rentabilidad y eficiencia requiere un compromiso de todos los recursos humanos
involucrados, desde el personal de a caballo hasta el administrador y/o
propietario. Se necesitan metas bien definidas y comunicadas para ganar el
compromiso y participación de todos. Usted puede manejar más efectivamente lo
que mide. Es difícil motivar a la gente a tomar compromisos y ser responsables
por cosas que no son medidas y comunicadas. El desarrollo y uso de la información,
de producción y financiera, es cada vez más importante para mantener a todos
envueltos y comprometidos con los resultados. La información, para decisiones
informadas, es fundamental para el gerenciamiento moderno del negocio a través
de la crisis y en el largo plazo.
Los
propietarios y administradores tienen la responsabilidad de “asegurarse que
las cosas sean hechas correctamente”. Ellos deben asegurarse que las
inversiones son realizadas en el mejor lugar para alcanzar las metas a largo
plazo.
Todos
los participantes tienen la responsabilidad de verificar que las cosas se hagan
eficientemente, eso significa “hacer las cosas bien”. La eficiencia es
obtener lo mejor de los recursos y a la gente involucrada conservando los
recursos naturales y mejorando la calidad de vida de todos los participantes del
negocio.
Todos
los que leen estas páginas son criadores, por lo que no debo insistir en la
importancia de la medición ya que ustedes están en el negocio del mejoramiento
genético.
Solo
enfóquense en la medición y el reporte de los factores que asegurarán que su
raza continuará el mejoramiento de factores económicos incluida la reproducción,
porcentaje de destete y longevidad. Si su ganado es eficiente en su medio
ambiente, entonces usted tiene el animal correcto. Ahora, ¿están sus clientes
satisfechos con el producto que su genética y medio ambiente están
produciendo? Mantenga contacto con sus clientes – están ellos comprando sus
toros, ¿están volviendo por más y comprando a precios que a usted le dan
rentabilidad? ¿Que hay de los consumidores de la carne que usted produce? ¿Están
satisfechos o están comprando carne de pollo?. Cambiar la genética tiene un
efecto a largo plazo y usted no puede hacer mucho en esta área para responder a
una crisis excepto servir bien a sus clientes con la genética que usted posee.
Los
esfuerzos de marketing en el sector de la carne en Estados Unidos se han
realizado para desarrollar productos y lograr una diferenciación. Estos
esfuerzos se enfocan en tratar de revertir la porción declinante del mercado de
las carnes tomado por las carnes de pollo y cerdo. Estos productos son llamados
“productos cárnicos con valor agregado”. En EUA, el mayor enfoque se ha
realizado en el desarrollo de productos que hacen más rápida y conveniente a
la preparación de la carne. Los beneficios de estas actividades de valor
agregado están en permanecer en el negocio antes que en producir renta de ese
valor agregado.
La
carne es aun un producto primario.
Para ser un productor primario con rentabilidad, usted debe ser un productor
primario de bajo costo.
Ser
competitivo desde el punto de vista de los costos es un desafío permanente.
Todos deberían buscar formas de invertir en el sector del “valor agregado”.
Con el poder de concentración del mercado, la inclusión en estos sectores
pueden ser más rentables que la producción primaria.
La crisis financiera es una realidad que la mayoría de las industrias agropecuarias están enfrentando hoy. En EUA, nosotros hemos experimentado bajos precios históricos de los productos primarios que empezaron con la crisis de Asia y los cíclicos bajos precios de la carne. Una severa competencia de la carne de ave y cerdo se ha agregado a este problema. Mucha de esta competencia no es una crisis, es una realidad a largo plazo.
Nuestra
economía fuerte y la asistencia del gobierno han ayudado a los productores.
Todavía en EEUU desaparecerán un 15% más de productores en los próximos dos
años. Esto se debe al manejo ineficaz de los negocios, productores con alto
endeudamiento, y cuyo tamaño le impide emplear a su propietario tiempo
completo. Solo el 2% de nuestra población vive de su negocio agropecuario. Los
consumidores gastan el 12% de sus ingresos en alimentos. La recreación sé esta
convirtiendo en un centro de beneficio para los establecimientos.
El
negocio agropecuario en EUA emergerá en la presente crisis con menor cantidad
de establecimientos, lo que representa mayor concentración en la propiedad y
menor soporte del gobierno. Nuestra producción agropecuaria se parece cada vez
más a cualquier otro negocio orientado hacia la rentabilidad.
Además,
tenemos un gran segmento de productores de medio tiempo atraídos por el
“estilo de vida ganadero”. El promedio de tamaño del rodeo es de 40 vacas,
90% de los productores de ganado de cría son productores de medio tiempo con
menos de 100 vacas. La ganancia fuera del establecimiento agropecuario subsidia
esta operación. Este grupo constituye aproximadamente el 50% de los terneros
producidos.
Menos
del 1% de los rodeos de EUA tienen más de 500 vacas.
Los
grandes feedlots (engorde a corral) constituyen la mayoría de la producción
“total de carne”.
La
recreación se está convirtiendo en un centro de beneficio en muchos
establecimientos en Texas. Nuestra agricultura está cambiando a un paso
acelerado con los consumidores y la seguridad en los alimentos.
¿Cuál
es la visión de la tendencia de su país? ¿ La rentabilidad está ligada a los
cambios en Brasil y Argentina y a la economía global? Los lazos cercanos
significan que las crisis están frecuentemente atadas a la economía de otro país.
Los productores deben aprender a gerenciar con las crisis políticas y económicas
en la mente, así como siempre lo ha hecho con el clima y los precios. La
habilidad de planear para trabajar a través de las crisis es la llave para el
éxito a largo plazo.
Aunque
influenciado por la situación global y nacional, el nivel de gerenciamiento del
negocio agropecuario, es donde los productores continuamente tratan con la
crisis financiera y se posicionan para tener rentabilidad a largo plazo.
Frecuentemente es demasiado fácil hablar de factores, más allá del control
del gerente del establecimiento, cuando una crisis está ocurriendo.
Esta
es la forma en que nuestros productores muy frecuentemente enfrentan un ambiente
de crisis financiera:
1)
Negar
que existe
2)
Culpar
a alguien más, bien alejado del establecimiento
3)
Dejamos
que la cosa continúe deteriorándose. La decisión de no
tomar una decisión es una decisión.
La
alternativa es enfrentar activamente y tratar con todos los aspectos del negocio
agropecuario. Con precios bajos aparecerán los problemas de ingresos y flujos
de caja. Esto significa gerenciar de tal forma que se minimice la pérdida de
patrimonio, situación que podría poner en peligro todo el negocio. Debido al
alto costo del capital prestado, los préstamos para satisfacer las necesidades
del flujo de caja deben ser minimizados.
El
costo del capital prestado frecuentemente es mayor que las ganancias, cuanto
mayor es el costo de la deuda, mayores serán los problemas de flujo de caja y
eventualmente también será mayor la perdida del patrimonio del negocio.
1)
Actualizar los estados financieros y personales del negocio.
2)
Definir los objetivos del negocio y desarrollar un plan escrito con la
estrategia para enfrentar la crisis.
3)
Desarrollar un plan escrito de producción y comercialización a corto y
largo plazo.
4)
Presupuestar el flujo de caja mensual del negocio para identificar las áreas
problema.
5)
Hallar formas no monetarias de premiar la perfomance de todos los
empleados.
6)
Mantener a la familia informada y participando.
7)
Deshacerse pronto de los animales de baja perfomance.
8)
Aumentar la comunicación con los empleados.
9)
Él calculo de costo por unidad de producción y él calculo del costo
por cabeza es extremadamente importante.
10)
Demorar las compras de bienes de capital todo lo que sea posible.
11)
Tomarse tiempo para estudiar los resultados de producción e identificar
las áreas de cambio.
12)
Abrir la comunicación con las entidades financieras, llegar a ellos con
un plan de negocios.
13)
Tomar un tiempo para estudiar sus números, tomando en consecuencia
decisiones informadas.
14)
Obtener ayuda externa calificada para estudiar la situación financiera.
15) Evitar soluciones
simples para problemas complejos.
Ahora
es tiempo de identificar la fortaleza de su negocio que le ayudara a atravesar
la crisis y planificar el futuro. Sea honesto consigo mismo e identifique las
debilidades de su negocio.
1)
La gente, ellos constituyen el negocio.
2)
Recursos de la información. ¿Se toman decisiones informadas a tiempo?
3)
Recursos de tierra y pastoreo.
4)
Ganado, eficiencia de producción y comercialización.
5)
El ambiente del negocio incluyendo mercados y servicios profesionales.
6)
Infraestructura fuera del establecimiento, caminos, mercados y
comunicaciones.
7)
Costo unitario de producción y eficiencia de costo y producción en su
establecimiento.
Una vez que identifique sus fortalezas, identifique como puede construir sobre ellas su negocio entrenar o emplear ayudas para sus debilidades.
En
una crisis no existen cosas tales como costos fijos que no puedan ser reducidos.
Los costos indirectos no son fijos o protegidos de la evaluación de “costo
beneficio”. De hecho muchos negocios agropecuarios necesitan iniciar la
evaluación en los niveles superiores y ver donde los costos deben ser reducidos
efectivamente. Bajos precios, significa que el uso de los insumos debe ser
ajustado. En economía existe una regla de selección de insumos. De manera de
incrementar los ingresos brutos o reducir las pérdidas, se deben usar los
insumos en un nivel donde “los ingresos agregados deben ser mayores que los
costos agregados”. Esto es señalado como Análisis Marginal. El ingreso
marginal ( ingreso agregado o el precio por el cambio de producción) debe ser
mayor que los costos agregados.
Inversamente,
si uno reduce costos, se debe saber si dicha reducción del costo es menor que
la reducción en ingresos. Por ejemplo, si yo reduzco el uso de minerales, se
producirá una reducción del ingreso marginal mayor que el ahorro del costo.
Será la reducción de costo por no publicar su remate anual de reproductores
mayor que la reducción en el ingreso por la venta. Si eso ocurre, reducirá la
publicidad. La toma de decisiones efectivas, en costos, utiliza el concepto
marginal. El aspecto más desafiante al usar este análisis, es la estimación
de respuesta de los insumos y la producción. Aquí es donde buenos datos reales
e informaciones de perfomance son tan críticos en el proceso de toma de
decisiones. La reducción efectiva de los costos requiere un enfoque real al
estudiar los números y observar si la reducción de costos no causa una mayor
reducción en los ingresos.
El uso de incentivos no monetarios con los empleados es importante durante las situaciones de crisis. Encontrar la forma de premiar a los empleados y motivar altos niveles de perfomance frecuentemente es bueno para los negocios.
En
situaciones de crisis se debe dar mayor énfasis a las actividades no monetarias
tales como: comunicación con los clientes, asegurarse que los animales que no
alcancen los requerimientos del mercado sean descartados temprano, un agresivo
manejo nutricional puede ayudar a reducir los impactos financieros. Es
imperativo conocer los costos de producción. Demasiados gastos en animales para
exponer que nada agrega a la perfomance genética es un punto importante donde
reducir costos.
En
EUA los productores de ganado puro son generalmente pobres en eficiencia de
producción y muy altos en costos, además de tener un apego emocional a los
animales.
Las siguientes son medidas específicas de perfomance que pueden guiar a los productores de ganado puro en la evaluación del éxito de los rodeos puros, el cual, es el principal determinante del éxito financiero. Las asociaciones de criadores de ganado de carne en EUA, no se enfocan en el gerenciamiento del negocio o en auspiciar programas de educación que apunten a la perfomance del negocio. Esta es una oportunidad perdida para una asociación. Una agresiva búsqueda de la perfomance del negocio, así como la perfomance genética son complementarias.
1)
Porcentaje de preñez.
2)
Porcentaje de destete.
3)
Edad de venta de los reproductores.
4)
Porcentaje de los animales seleccionados al destete que son vendidos como
reproductores o mantenidos en el rodeo de cría.
1)
Precios netos de venta por categoría de ganado.
2)
Costos de producción por categoría de venta.
Toda la información de perfomance individual del animal, tendrá importantes implicancias en la selección genética y en su potencial valor en el mercado. Esta es la información a usar para vender los reproductores a sus clientes. Ellos necesitan información de perfomance del rodeo para tener rentabilidad.
Rara
vez usted encuentra criadores de ganado puro que tienen información de costos y
perfomance del rodeo. Por lo tanto, éste es un desafío para usted si quiere
elevar el nivel de perfomance de sus negocios.
Pocos
productores de animales puros en EUA, venden los toros sobre la base de su
“costo beneficio”. En EUA usted, puede comprar un buen toro reproductor por
2.000 dólares, o el valor de 5 terneros de destete de 400 dólares o 2,6
cabezas de ganado terminado ( 795 dólares por cabeza. El valor final de un toro
es de 900 dólares, la depreciación es de 1.100 dólares, o aproximadamente 11
dólares por ternero basado en una producción total de 100 (25 terneros por año)
terneros criados. Los costos operativos son de aproximadamente 400 dólares o 16
dólares por cabeza de ternero criado en cada período. El costo del toro es
aproximadamente 27 dólares por ternero u 8% del costo anual de una vaca. El costo de un reproductor no es un costo de producción importante. La
diferencia entre comprar un toro de genética pobre y un toro superior, es muy
pequeña. Los productores de ganado puro raramente comunican este hecho debido a
que la gran mayoría no está orientado hacia el negocio.
Desafíe
el status quo y reinvente el futuro antes que justificar el pasado. No
existe un mejor tiempo para reinventar que una situación de crisis financiera.
Su área de oportunidad está en:
1)
Gerenciamiento (finanzas, comercialización, manejo de la información.
2)
Selección genética por animales superiores y satisfacción del
consumidor.
3)
Sistema de pastoreo, donde reside la ventaja competitiva.
Es
muy bueno que las Asociaciones se hallan movido mas allá de la promoción genética
y de la raza.
Aquellos que miden y responden a la perfomance y a los consumidores, inventarán
el futuro.