PAGINA DE TAREAS
DE LA UEED
SISTEMAS DE PRODUCCION
LOCALIZACION Y DISTRIBUCION DE PLANTAS
LOCALIZACION Y DISTRIBUCION INDUSTRIAL
RESUMEN:
La planeaci�n de la localizaci�n y distribuci�n industrial se encuentran dentro de los riesgos industriales antes de operar. Estos riesgos en la etapa de planificaci�n son m�nimos pero pueden ser graves y causar grandes p�rdidas en la etapa de operaci�n. Realizar una localizaci�n industrial significa ir de una localizaci�n macro (en una regi�n de un pa�s) a una localizaci�n micro (la comunidad de esa regi�n). Posterior a la localizaci�n se plantea la cuesti�n �qu� tipo de distribuci�n debemos tener?, en este punto debemos definir el tipo de proceso de fabricaci�n para elegir el mejor tipo de distribuci�n del equipo y maquinaria.
UBICACI�N DE INSTALACIONES INDUSTRIALES Y DISTRIBUCI�N EN PLANTA
LOCALIZACI�N INDUSTRIAL
INTRODUCCI�N
El proceso de ubicaci�n del lugar adecuado para instalar una planta industrial requiere el an�lisis de diversos factores, y desde los puntos de vista econ�mico, social, tecnol�gico y del mercado entre otros.
La localizaci�n industrial, la distribuci�n del equipo o maquinaria, el dise�o de la planta y la selecci�n del equipo son algunos de los factores a tomar en cuenta como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo de manera adecuada podr�an provocar serios problemas en el futuro y por ende la p�rdida de mucho dinero
AN�LISIS ECON�MICOS A REALIZAR PARA LA UBICACI�N DE INSTALACIONES INDUSTRIALES
An�lisis del punto de equilibrio: es un presentaci�n gr�fica o algebraica de las relaciones entre volumen, costo e ingresos de una organizaci�n. A medida que se aumenta el volumen de salidas de un sistema productivo, tambi�n aumentan los costos y los ingresos. Los costos, en general, pueden dividirse en dos categor�as: fijos y variables. Costos fijos son aquellos en los que se incurre independientemente del volumen de producci�n. Estos incluyen la calefacci�n, la iluminaci�n y los gastos de administraci�n que son iguales aunque se fabriquen una o mil unidades. Costos variables son aquellos que var�an en forma proporcional con el volumen de producci�n; una producci�n mayor significar� un total mayor de costos variables. Normalmente, son los costos de mano de obra directa y de materiales.
El an�lisis de punto de equilibrio permite identificar le nivel de las operaciones (producci�n) que debe alcanzarse para recuperar todos los costos de operaci�n a partir de los ingresos. El punto de equilibrio depende del precio de venta del producto y de la estructura de los costos de operaci�n.
Punto de equilibrio con costos e ingresos discontinuos: tanto ingresos como costos pueden constituir funciones curvil�neas y no lineales (de pendiente constante) sobre ciertas variaciones de vol�menes de producci�n, y las funciones pueden no ser continuas con volumen creciente. Uno de los prop�sitos principales del an�lisis del punto de equilibrio es descubrir la forma en que los costos y los ingresos de la organizaci�n cambian de acuerdo con los vol�menes de producci�n.
Ingresos: en algunos sectores industriales los ingresos dependen de contar con instalaciones cerca de los consumidores potenciales. Para las empresas de manufactura que abastecen a los clientes (quienes a menudo son ellos mismos, manufactureros y ensambladores), el tiempo de entrega puede ser crucial como componente de la misi�n estrat�gica.
Costos Fijos: las instalaciones nuevas o las ampliaciones desde el principio traen consigo fijos en los que s�lo se incurre una vez, los cuales deber�n recuperarse a partir de los ingresos, si acaso la inversi�n ha de ser rentable.
Costos variables: una vez construida, la nueva instalaci�n deber� dotarse de personal e iniciar actividades, y estos son costos que dependen de la ubicaci�n. La elecci�n final de ubicaci�n debe ser aquella que ofrezca el mejor equilibrio total en funci�n del cumplimiento de la misi�n de la organizaci�n.
PROCEDIMIENTOS PARA LA PLANEACI�N DE LA UBICACI�N DE INSTALACIONES
Estudio preliminar: en el proceso de planeaci�n para determinar sitios viables, desde el principio se emprende un estudio de selecci�n. Despu�s de identificar ciertos factores clave, la administraci�n debe emprender una b�squeda de emplazamientos opcionales que parezcan compatibles con los requerimientos generales.
An�lisis detallado: En cada uno de los puntos potenciales puede llevarse a cabo una investigaci�n sobre la mano de obra para evaluar la disponibilidad de la ubicaci�n m�s pr�ctica. La reacci�n de la comunidad es importante. Para evaluar las actitudes prevalecientes e instrumentar estrategias que acareen una aceptaci�n favorable dentro de la comunidad, las encuestas de opini�n pueden ser de gran utilidad.
Sistemas basados en la evaluaci�n de factores: a menudo las evaluaciones de factores se utilizan en las evaluaciones generales de ubicaciones opcionales ya que. (1) su sencillez facilita la fundamentaci�n del porqu� se prefiere un emplazamiento en comparaci�n con otro; (2) permiten a los administradores consideraciones (factores) relacionados con la ubicaci�n en el proceso de evaluaci�n, y (3) fomentan la coherencia de criterio al evaluar los m�ritos relativos de las opciones antes de decidir la ubicaci�n definitiva. El primer paso consiste en listar las caracter�sticas del lugar (factores) m�s importantes para determinar la ubicaci�n. Luego a cada una de las caracter�sticas se le asigna un valor num�rico, digamos de 1 (muy bajo), a 5 (muy alto), considerando su importancia relativa en el actual proceso de decisi�n del emplazamiento en curso. Enseguida, cada ubicaci�n considerada se califica seg�n una escala que va de 1 (muy bajo) a 10 (muy alto), y conforme a sus m�ritos respectivos para cada caracter�stica. Por �ltimo, el �ndice de importancia relativa se multiplica por el m�rito correspondiente a cada caracter�stica; la suma de las cantidades resultantes dar� la calificaci�n de evaluaci�n total para el sitio considerado. Los resultados totales, comparativamente, indicar�n cu�les ubicaciones opcionales, a final de cuentas, resultan m�s promisorias en funci�n de las diversas caracter�sticas de emplazamiento consideradas.
MODELOS DE UBICACI�N DE INSTALACIONES
Existen algunos modelos que pueden ser adaptados a las necesidades de una diversidad de sistemas. Se presentan tres tipos de modelos que tienen aplicaciones para el problema de ubicaci�n: el modelo de la mediana simple, el modelo de la programaci�n lineal y el modelo de simulaci�n. Estos tres modelos se enfocan a los costos de transporte, aun cuando cada uno de ellos considera una versi�n distinta del problema b�sico.
Modelo de la mediana simple: considera el volumen de embarques transportados en trayectorias rectangulares. Todos los movimientos se realizan tanto en las direcciones este- oeste como norte-sur. No se consideran los movimientos en diagonal. El modelo de la mediana simple proporciona una soluci�n �ptima.
El modelo: Sup�ngase que el costo del transporte para mover un embarque est�ndar a una unidad de distancia se representa por Ci. Entonces, el costo global de transferencia se calcula sumando la cantidad de embarques por la distancia que se mueve cada uno, por el costo unitario de cada embarque.
Costo del transporte
Li es la cantidad de embarques que ser�n desplazados entre la nueva planta y la instalaci�n existente. La distancia que debe mover cada embarque depende de la ubicaci�n que se elija. Posteriormente se suma la cantidad de embarques por la distancia que son desplazados por el costo de mover cada uno de ellos de las ubicaciones existentes. La respuesta representa el costo de todos los movimientos en el sistema.
Como todos los embarques deben de seguir trayectorias rectangulares, la distancia total que recorre un embarque se mide por la longitud del movimiento en la direcci�n x y en la direcci�n y:
Di x - x|= i y � y| + |i |
Las variables x y y en la ecuaci�n representan las coordenadas de cualquier ubicaci�n propuesta para la nueva planta. Una vez que la ubicaci�n se ha especificando, se puede calcular la distancia para todos los movimientos de embarque Di. Lo que deseamos hacer es encontrar los valores para x y y (nueva planta) que dan como resultado un costo m�nimo de transporte. Para ello es necesario llevar a cabo los siguientes tres pasos:
1. Identificar el valor de la mediana de la cantidad total de embarques desplazados.
2. Encontrar el valor de la coordenada x de la instalaci�n existente que env�a (o recibe) la mediana del embarque.
3. Hallar el valor de la coordenada y de la instalaci�n existente que env�a (o recibe) la mediana del embarque.
El costo de transporte es:
Programaci�n lineal: La programaci�n lineal puede ser �til despu�s de que la fase de revisi�n inicial ha reducido los lugares de alternativas factibles a un n�mero finito. Los sitios restantes, entonces pueden ser evaluados, uno a la vez, para determinar si pueden adoptar bien las instalaciones existentes, y se puede identificar la alternativa que conduce al mejor desempe�o del sistema global (red). Lo m�s frecuente, es que el costo global de transporte sea el criterio empleado para la evaluaci�n del desempe�o. Una clase especial de programaci�n lineal, llamada m�todo de distribuci�n o de transporte, se ha encontrado especialmente �til en la planeaci�n de la ubicaci�n.
La formulaci�n realizada mediante programaci�n lineal difiere del modelo anterior de la mediana simple en dos aspectos fundamentales:
1. N�mero de lugares probables. El modelo de la mediana supone que se pueden seleccionar todas las ubicaciones en el espacio geogr�fico como nuevas ubicaciones. En contraste, la programaci�n lineal considera s�lo un n�mero finito de alternativas, las cuales se obtienen de estudios preliminares de factibilidad.
2. La direcci�n de los movimientos de transporte. El modelo de la mediana simple supone que todos los embarques se mueven a lo largo de coordenadas ortogonales. El procedimiento de Programaci�n Lineal, no.
PLANEACI�N DE LA DISTRIBUCI�N DE PLANTA
CONCEPTOS
Operaciones intermitentes: la manufactura intermitente es la conversi�n con caracter�sticas de producci�n de bajo volumen de productos, con equipo de uso general, operaciones de mano de obra intensiva, flujo de productos interrumpido, cambios frecuentes en el programa, una gran mezcla de productos as� como productos hechos a la medida.
Operaciones continuas: las operaciones de producci�n continuas se caracterizan por un alto volumen de producci�n, por equipos de uso especializado, por operaciones de capital intensivo, por una mezcla de productos restringida, y por productos estandarizados para la formaci�n de inventarios.
Distribuci�n de planta orientado al proceso: las distribuciones de planta orientadas al proceso son adecuadas para operaciones intermitentes cuando los flujos de trabajo no est�n normalizados para todas las unidades de producci�n.
En una distribuci�n de planta orientada al proceso, los centros o departamentos de trabajo involucrados en el proceso de planta se agrupan por el tipo de funci�n que realizan.
Distribuci�n de planta orientada al producto: las distribuciones de planta orientadas al producto se adoptan cuando se fabrica un producto estandarizado, por lo com�n en gran volumen. Cada una de las unidades en producci�n requiere de la misma secuencia de operaciones de principio a fin.
Distribuci�n planta por componente fijo: las distribuciones de planta por componente fijo se requieren cuando a causa del tama�o, conformaci�n, o cualquier otra caracter�stica no es posible desplazar el producto. En una distribuci�n de planta fija el producto no cambia de lugar; herramientas, equipo y fuerza de trabajo se llevan hasta �l seg�n se requiere, a fin de ejecutar etapas apropiadas de elaboraci�n progresista.
Distribuci�n de planta combinadas: com�nmente no existen las distribuciones de planta puras, y se tiene que adoptar una distribuci�n de planta combinada. Esto es lo m�s usual en el caso de procesos y productos.
DISTRIBUCI�N DE PLANTA ORIENTADA AL PROCESO
Modelo de carga - distancia: en una instalaci�n orientada al proceso, se fabrican productos diversificados, los trabajos fluyen en diversos esquemas de jornada, y es preciso manejar una cantidad relativamente grande de materiales. Todos estos movimientos cuestan dinero. Personas y equipos deben estar disponibles, y hay que contar con un espacio para almacenar el producto mientras se encuentre en estos centros de trabajo.
El modelo cuantitativo m�s usado para la distribuci�n de planta orientada al proceso procura reducir al m�nimo el movimiento total considerando no s�lo la cantidad de movimientos interdepartamentales de un producto, sino tambi�n las distancias sobre las cuales se realizan los movimientos. En este modelo se minimiza el criterio C, donde
L
C = ij Dij
Donde,
N = el n�mero de centros de trabajo
Lij= el n�mero de cargas o movimientos realizados entre los centros de trabajo i y j
Dij = la distancia entre los centros de trabajo i y j
El criterio C, que se minimiza puede considerarse como un costo, si se supone que todos los movimientos carga � distancia tienen costos unitarios constantes. Si los costos unitarios no son iguales, la ecuaci�n puede modificarse multiplicando L y D por Kij que es el costo de mover una unidad de carga a una unidad de distancia entre los centros de trabajo i y j.
Hay que empezar por calcular la cantidad de cargas L que se espera sean desplazadas entre todos los pares de departamentos durante un horizonte apropiado de planeaci�n, por decir un a�o. Estos vol�menes de movimientos calculados por a�o se pueden resumir en una matriz de flujo.
El siguiente paso es determinar las distancias D entre todos los pares de departamentos. Las distancias dependen de las ubicaciones relativas que se asignan a los departamentos en el dise�o de distribuci�n de planta. Comience el proceso de dise�o proponiendo una configuraci�n de distribuci�n de planta inicial, los departamentos se asignar�n a los espacios disponibles. Luego, usando la ecuaci�n, se mide la eficacia de la configuraci�n inicial. Por �ltimo, cambie la configuraci�n inicial, de manera que pueda incrementar la eficacia reduciendo los costos de transporte. Repetir el proceso hasta que ya no se encuentre mejora posible qu� efectuar.
Las distribuciones f�sicas de los procesos tienen como resultado la departamentalizaci�n de las actividades, de acuerdo con las habilidades, que determinan las clases y las intensidades de los esfuerzos productivos que sus miembros llevan a cabo. A menudo estas normas son compatibles con las normas oficiales emitidas por la administraci�n, pero en otras ocasiones no lo son. Una distribuci�n f�sica redise�ada inadvertidamente puede desintegrar relaciones de grupo ya existentes. Las reacciones de los empleados a estos cambios pueden ser adversas, y pueden incrementarse el ausentismo, la rotaci�n de personal y los problemas en las relaciones de trabajo. La realineaci�n de los nuevos compromisos de lealtad puede conducir a conflictos entre grupos. Como resultado, el director de toda la operaci�n debe ser muy h�bil en lo referente a la coordinaci�n intergrupal.
DISTRIBUCI�N F�SICA ORIENTADA AL PRODUCTO
Las organizaciones que fabrican grandes vol�menes de un solo producto pueden obtener beneficios econ�micos con una distribuci�n f�sica orientada al producto (l�nea de ensamble).
MODELOS
Definici�n del problema de dise�o: el problema fundamental de la planeaci�n de la distribuci�n f�sica para las l�neas de ensamble es encontrar el n�mero de estaciones de trabajo (trabajadores) y las actividades a ser realizadas en cada estaci�n, de manera que se pueda alcanzar el nivel deseado de producci�n. Todo esto debe llevarse a cabo de tal manera que los recursos que se emplean como insumos sean minimizados.
Es necesario observar puntos importantes en esta definici�n. Primero, el dise�o se centra en alcanzar un nivel deseado de capacidad productiva (capacidad de producci�n). Segundo, si las actividades van a ser asignadas a las estaciones de trabajo, es necesario considerar su secuencia. Tercero, la definici�n destaca el inter�s de alcanzar la producci�n deseada de una manera eficiente, sin emplear recursos innecesarios como insumos.
Capacidad, secuencia y eficiencia: Es un buen dise�o si: satisface la capacidad de producci�n deseada, la secuencia es t�cnicamente factible, si es una l�nea eficiente.
1. �Es adecuada la capacidad? La capacidad est� determinada por el tiempo m�s largo requerido para pasar todas las estaciones de trabajo. La producci�n m�xima diaria puede ser determinada mediante el siguiente c�lculo:
Prod. max. diaria = t disponible por d�a / t requerido del ciclo por d�a
Existe un m�todo alternativo para determinar si la capacidad es la adecuada. Se puede calcular el tiempo del ciclo m�ximo permisible en el caso que se deseara alcanzar la m�xima capacidad.
T del ciclo max. = t disponible por d�a / # deseado de un. por d�a
Es el m�ximo permisible para satisfacer la capacidad deseada.
2. �Es la secuencia de actividades factible? se puede suponer que es factible la secuencia propuesta de actividades.
3. �La l�nea es eficiente? Si no se cumple se debe realizar el balance de l�neas.
Balance de l�neas: �C�mo se puede reducir el costo por p�rdida de tiempo? Probablemente las actividades elementales pueden ser reasignadas, de manera que las cargas de trabajo est�n mejor distribuidas en t�rminos de tiempo. Si los tiempos productivos que se requieren en todas las estaciones de trabajo fuesen iguales no existir�an tiempos muertos, y la l�nea estar�a perfectamente equilibrada. El problema de dise�o de encontrar formas para igualar los tiempos de trabajo en todas las estaciones se denomina problema de balanceo de la l�nea. Se necesitan seis etapas:
1. Definir las actividades elementales.
2. Identificar los requerimientos de la precedencia: las etapas elementales no pueden hacerse en cualquier orden.
3. Calcular el n�mero te�rico m�nimo de estaciones que se requieren.
El dise�o con el que se cuenta puede requerir m�s del n�mero m�nimo de estaciones, depende de los tipos de relaciones de precedencia que existen en el problema.
4. Aplicaci�n de una heur�stica de asignaci�n. Se pueden combinar diversas actividades en una estaci�n. Se utilizar�n los pasos para el tiempo de operaci�n m�s largo (TOL).
TOL 1. Asignar las actividades restantes a la estaci�n siguiente de acuerdo con el tiempo de operaci�n que se disponga para cada trabajo; primero se asigna la actividad que tiene el tiempo de operaci�n m�s largo. Se deben mantener las relaciones de precedencia.
TOL 2. Despu�s de asignar una actividad a una estaci�n, determinar cu�nto tiempo a�n no asignado queda en la estaci�n.
TOL 3. Determinar si se pueden asignar otras actividades a la estaci�n. Si esto es posible, hacer la asignaci�n. Es necesario mantener las relaciones de precedencia. Si esto no es posible, regresar al TOL 1 y a�adir una nueva estaci�n. Continuar con el proceso hasta que todas las actividades hayan sido asignadas a todas las estaciones de trabajo.
Para aplicar la regla, primero se ordenan las actividades en orden descendente de tiempo de operaci�n.
5. Calcular la eficacia y la eficiencia. La eficiencia se calcula d� acuerdo con la medida de utilizaci�n de la mano de obra descrita anteriormente. En la quinta etapa se desea verificar ambas medidas de desempe�o.
6. Buscar mejoras subsecuentes.
En ocasiones, la capacidad de producci�n y la eficiencia se pueden incrementar mediante la desviaci�n de los procedimientos que se presentaron.
Task Sharing (actividad compartida): se denomina a la combinaci�n de tres estaciones llevadas a cabo por tres trabajadores distintos, los que disfrutan de cierta inactividad en cada ciclo. Al eliminar un trabajador se puede reducir el ocio o inactividad, dejando que los dos restantes se turnen el trabajo en la tercera estaci�n. Se pueden lograr otras mejoras si m�s de una persona puede ser asignada a una estaci�n sencilla. Finalmente, si el nivel de producci�n deseado excede a la capacidad de la l�nea, es �til hacer un an�lisis de trabajo m�s profundo. Las operaciones en cuello de botella pueden ser reanalizadas mediante un estudio de tiempos, o bien pueden buscarse mejoras en los m�todos para reducir el tiempo de actividad.
MANUFACTURA REPETITIVA
Los procesos de manufactura repetitiva son aquellos en donde se producen muchas unidades de un producto o distintos modelos de un producto b�sico. Unidades de un modelo determinado se pueden visualizar como una progresi�n en un proceso orientado hacia el flujo en las etapas de integraci�n del producto. Puede iniciarse con la fabricaci�n de los componentes b�sicos, que despu�s son integrados en subensambles, los cuales, a su vez, son combinados en el ensamble final. Las decisiones de cu�ndo o cu�ntas unidades se deben de producir en cada etapa del proceso var�an considerablemente, dependiendo de la selecci�n de un sistema de empuje o de jal�n para realizar la planeaci�n y el control.
Empujar versus jalar: la perspectiva occidental tradicional resalta una orientaci�n de empujar el paso de la producci�n por el sistema de manufactura. Esto destaca la adhesi�n sin fin a un programa predeterminado de producci�n, que se deriva de demandas anticipadas para los productos. Previamente se plantea cuando se debe hacer el ensamblado final y, trabajando en sentido inverso hacia las etapas anteriores, se puede identificar la etapa en que los subensambles, las partes que se fabrican y las materias primas adquiridas deben de concurrir para proporcionar la cantidad programada de la producci�n ya terminada. As�, una vez que se inicia el programa, el trabajo en cada etapa prosigue en grandes lotes o cargas y, cuando se completan, los subcomponentes son enviados al siguiente departamento, o bien hacia el �rea de almacenamiento, en donde deben de esperar su salida cuando los requieran los usuarios en la etapa siguiente del proceso. Despu�s de que un centro de trabajo ha llevado a cabo su programa, su obligaci�n con las etapas subsecuentes ha sido de los dem�s centros de trabajo a causa de las holguras en que quedan los inventarios que han proporcionado. Entonces las unidades avanzan dentro de lotes que son llevados a trav�s de etapas sucesivas de integraci�n de la unidad, finalmente, se satisface la cantidad requerida de unidades terminadas del producto.
El sistema de planeaci�n y control de jalar, que es popular en la industria manufacturera japonesa, es muy diferente. Hace hincapi� en la simplicidad, flexibidad y coordinaci�n estrecha entre los centros de trabajo en la manufactura repetitiva. Aun cuando se lleve a cabo el programa final de ensamble, el responsable de la manufactura reconoce que la demanda real variar� con respecto a la que se calcul� y, por consiguiente, est� preparado para adaptar la producci�n a medida que ocurren estas variaciones. La orientaci�n japonesa se enfoca hacia el ensamble para el pedido y no hacia el ensamble para la programaci�n. La cadena de actividades (subensamble, fabricaci�n, compra de materiales) integran un mecanismo que cumple con las necesidades finales del ensamble para una l�nea limitada de productos. Por consiguiente, el qu� y el cu�ndo de la variable y est� gobernada por los requerimientos de los departamentos que lo est�n necesitando m�s adelante. Los subensambles y las partes componentes son entonces jaladas a lo largo del sistema por las demandas reales del producto terminado en los modelos, tama�o o combinaciones de colores espec�ficos de aquellos productos que se consumen. La idea es que si las unidades no se requieren, no hay que hacerlas antes de tiempo, cuando se necesiten, es necesario estar preparado para producirlas de una manera r�pida en la cantidad requerida.
Sistema Toyota Kanban (de tarjetas): las existencias se controlan cuidadosamente, de manera que est� a niveles m�nimos mediante un sistema manual de dos tarjetas. Un tipo de tarjeta (tarjeta kanban de env�os) semejante a una petici�n, autoriza el retiro de un contenedor de materiales desde un centro de trabajo proveedor a un centro de trabajo usuario. Una segunda tarjeta (tarjeta kanban de producci�n) autoriza la producci�n de un contenedor de materiales para reemplazar a aquellos que fueron retirados anteriormente. Cada elemento de material en el proceso de producci�n contiene un n�mero prescrito de contenedores en circulaci�n en cualquier instante. Adem�s, un contenedor tiene una cantidad prescrita (por decir, cuatro unidades) de su material designado. Seleccionando el n�mero de contenedores y las cantidades normales en ellos, las existencias quedan cuidadosamente visiblemente controladas en el piso o �rea de trabajo en el taller. Reduciendo el n�mero de tarjetas en circulaci�n entre dos centros de trabajo interactuantes los inventarios en proceso se aproximan a cero y las partes necesarias llegan justo a tiempo. Como resultado, no hay existencias (materias primas, partes componentes, productos finales); la producci�n sin existencias o inventarios es una caracter�stica importante del sistema de planeaci�n y control de jalar.
CARACTER�STICAS DE OPERACI�N DE LOS SISTEMAS EMPUJE-JAL�N:
Sistema de empuje: Para cumplir con su producci�n programada, en flujos ininterrumpidos, el sistema de empuje hace hincapi� en equilibrar las l�neas de ensamble predise�adas relativamente fijas que utilizan m�quinas especializadas, con altas capacidades de producci�n. Aprovisiona existencias considerables de productos en proceso, las que entre las etapas facilitan la producci�n ininterrumpida, una vez que �sta se ha iniciado en los departamentos en donde se inicia. El equipo de manejo de materiales moviliza partes y componentes hacia las �reas de trabajo desde los departamentos de aprovisionamiento o almacenamiento, cuando han sido programados por el personal que controla materiales. Los trabajadores en las estaciones de recepci�n constantemente llevan a cabo sus actividades especializadas en todas las unidades del lote de producci�n. La gerencia del centro de trabajo se preocupa de garantizar que la estaci�n siempre est� ocupada, que disponga de materiales y motiva a los trabajadores para que cumplan con los compromisos de producci�n programados. Largas corridas de producci�n evitan preparaciones costosas y los costos debido a cambios.
Sistema de jal�n: haciendo hincapi� en la flexibilidad y en la simplicidad, el sistema de jal�n utiliza maquinaria m�s barata, m�s peque�a y adaptable, m�s bien que maquinaria m�s grande. Herramientas y aditamentos complejos permiten un cambio r�pido en los equipos, tal como se requieren para todos los diferentes modelos en cada estaci�n. La meta de la producci�n sin lotes (sin inventarios) en el ensamble se logra ubicando cerca todas las estaciones de trabajo, esto permite que cada unidad del producto sea transferida a la siguiente estaci�n cuando se haya terminado, en vez de acumularse en grandes lotes despu�s de cada etapa. Esto, estaci�n tras estaci�n, manifiesta el progreso de las actividades y elimina inventarios en proceso, �reas para su almacenamiento, equipo de movimiento en almacenes y personal para el control de materiales.
Distribuci�n f�sica en el �rea de trabajo: forma en U: el hincapi� que se hace en la flexibilidad en los sistemas de jal�n se puede ejemplificar mediante el uso de la forma en U, opuesto a la distribuci�n f�sica en forma rectil�nea. La forma en U ofrece m�s opciones para asignaciones de trabajo m�s flexibles que lasque proporciona la distribuci�n f�sica en forma rectil�nea. Un trabajador puede mover ambos lados de las piernas paralelas en estaciones adyacentes. Cuando la demanda de este centro de trabajo disminuye uno solo puede hacer el trabajo en todas las estaciones. Cuando la demanda se incrementa, a este trabajador le puede ayudar otro para lograr m�s r�pidamente mayor producci�n. Lo importante es decidir cu�ntos trabajadores hay que emplear, c�mo distribuir la carga de trabajo de qu� tama�o debe ser cada uno de los lotes producidos para formar el lote global
Ventajas De Tener Una Buena Distribuci�n
Disminuci�n de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores.
Circulaci�n adecuada para el personal, equipos m�viles, materiales y productos en elaboraci�n, etc.
Utilizaci�n efectiva del espacio disponible seg�n la necesidad.
Seguridad del personal y disminuci�n de accidentes.
Localizaci�n de sitios para inspecci�n, que permitan mejorar la calidad del producto.
Disminuci�n del tiempo de fabricaci�n.
Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
Incremento de la productividad y disminuci�n de los costos.
Criterios Para La Distribuci�n De La Planta
1. Funcionalidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente.
2. Econ�mico: Ahorro en distancias recorridas y utilizaci�n plena del espacio.
3. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.
4. Comodidad: Cree espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el traslado de los materiales.
5. Iluminaci�n: No descuide este elemento dependiendo de la labor especifica.
6. Aireaci�n: En procesos que demanden una corriente de aire, ya que comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc.
7. Accesos libres: Permita el trafico sin tropiezos.
8. Flexibilidad: Prevea cambios futuros en la producci�n que demanden un nuevo ordenamiento de la planta.
M�todos De Distribuci�n De Una Planta
Realmente existe multitud de m�todos, sin embargo por practicidad los clasificaremos en m�todos cuantitativos y m�todos cualitativos.
Los M�todos Cuantitativos: Estos consideran la medici�n de los procesos y las distancias, es decir que minimizan el costo de transporte de un proceso a otro.
Los M�todos Cualitativos: En estos se busca darle importancia a los gustos o deseos subjetivos de que un departamento quede cerca o lejos de otro. En otras palabras en este tipo de ordenamiento los criterios que prevalecen son la comodidad o los accesos para la atenci�n al cliente.
Tipos De Distribuci�n
Ya que hemos definido las ventajas, los criterios y los m�todos de distribuci�n pasemos a concretar el modelo con los tipos de distribuci�n.
Estos hacen referencia a la pr�ctica en si de c�mo ordenar una planta de trabajo.
1. Distribuci�n Por Posici�n Fija O Por Producto Est�tico: En este caso lo m�s obvio es que el producto que vamos a fabricar no puede ser movido, ya sea por su tama�o o porque simplemente debe ser hecho en ese sitio. Ejemplo de esto son los tanques de recolecci�n de agua que construyen las ciudades.
Este tipo de trabajos por lo general exigen que la materia prima tambi�n se transporte a ese lugar � que si se trata de ensamblar el producto las partes viajen desde la f�brica hasta el punto final, con lo cual usted deber� tomar en cuenta esos costos y la mejor estrategia para disminuirlos. Por ejemplo puede contratar una bodega cercana donde hacer los �ltimos procesos antes de llevarlos al ensamblaje.
2. Distribuci�n Por Proceso: Las m�quinas y servicios son agrupados de acuerdo las caracter�sticas de cada uno, es decir que si organiza su producci�n por proceso debe diferenciar claramente los pasos a los que somete su materia prima para dejar el producto terminado.
Primero cuando la selecciona, segundo cuando la corta, tercero donde la pule y cuarto donde la pinta. Dese cuenta que ah� se puede diferenciar muy claramente cuantos pasos y/o procesos tiene su operaci�n. As� mismo deber�n haber estaciones de trabajo para cada uno.
3. Distribuci�n Por Producto: Esta es la llamada l�nea de producci�n en cadena � serie. En esta, los accesorios, maquinas, servicios auxiliares etc. Son hubicados continuamente de tal modo que los procesos sean consecuencia del inmediatamente anterior.
La l�nea de montaje de un autom�vil es un claro ejemplo de esto, sin embargo en las empresas de confecciones o de v�veres tambi�n es altamente aplicado y con frecuencia es el orden �ptimo para la operaci�n.
Mucho hemos hablado del flujo de las mercanc�as, de los operarios de los clientes etc. Veamos pues los sistemas de flujo.
Sistemas De Flujo
Estos tratan la circulaci�n dependiendo de la forma f�sica del local, planta o taller con el que se cuenta.
a) Flujo En L�nea
b) Flujo En ELE:
c) Flujo En U:
d) Flujo En S:
Todos estos esfuerzos son en vano si no se corrigen los problemas de orden general. Mas all� de las t�cnicas de distribuci�n usted debe saber mantener un orden. La mejor forma de aplicar estos conceptos y moldearlos a sus necesidades es teniendo en cuenta que "Debe haber un lugar para cada cosa y que cada cosa est� en su lugar".
3. LOCALIZACI�N
Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: plantas de transformaci�n o/y de ensamble, almacenes para materiales y componentes o para productos terminados, puntos de venta o/y de asistencia postventa, oficinas, etc. En la configuraci�n de las mismas convergen un conjunto de decisiones distintas, pero a la vez muy interrelacionadas, algunas de las cuales ya han sido abordadas en cap�tulos anteriores. As�, el tipo de instalaciones se determina, fundamentalmente, en funci�n del producto (a fabricar, a almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, as� como del proceso productivo o la tecnolog�a a emplear. Por otra parte, el tama�o de las instalaciones depender� de la cantidad de producto o servicio a obtener; en definitiva, de la capacidad necesaria. Una cuesti�n adicional relacionada con las instalaciones es la elecci�n del lugar en el que habr�n de estar ubicadas, as� como la distribuci�n en planta. Con ello quedar�n analizadas las principales cuestiones que afectan a las instalaciones, a saber: �qu� tipo de instalaciones se necesitan?, �qu� tama�o han de tener?, �d�nde deben estar ubicadas? y �cu�l debe ser la distribuci�n interna de los elementos?
Las decisiones de localizaci�n forman parte del proceso de formulaci�n estrat�gica de la empresa. Una buena selecci�n puede contribuir a la realizaci�n de los objetivos empresariales, mientras que una localizaci�n desacertada puede conllevar un desempe�o inadecuado de las operaciones.
3.1. LAS DECISIONES DE LOCALIZACION
En general, las decisiones de localizaci�n podr�an catalogarse de infrecuentes; de hecho, algunas empresas s�lo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas peque�as de �mbito local, peque�os comercios o tiendas, bares o restaurantes, etc. Para otras, en cambio, es mucho m�s habitual; por ejemplo: bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas hoteleras, etc. Vemos, pues, que la decisi�n de localizaci�n no s�lo afecta a empresas de nueva creaci�n, sino tambi�n a las que ya est�n en funcionamiento. La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores; entre ellos, podemos citar el tipo de instalaciones (es mucho m�s com�n la apertura de tiendas o puntos de venta que la de f�bricas) o el tipo de empresa (una firma de servicios suele necesitar m�s instalaciones que una industrial). En la actualidad, la mayor intensidad con que se vienen produciendo los cambios en el entorno econ�mico est� acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones relacionadas con la localizaci�n de sus instalaciones. Los mercados, los gustos y preferencias de los consumidores, la competencia, las tecnolog�as, las materias primas, etc., est�n en continuo cambio hoy d�a y las organizaciones han de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios modificando sus operaciones.
Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localizaci�n, podr�amos citar:
� Un mercado en expansi�n, que requerir� a�adir nueva capacidad, la cual habr� que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una nueva en alg�n otro sitio.
� La introducci�n de nuevos productos o servicios, que conlleva una problem�tica an�loga.
� Una contracci�n de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones o/y la reubicaci�n de las operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios en la localizaci�n de la demanda.
� El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas tambi�n puede ser causa de la relocalizaci�n de las operaciones. Este es el caso que se produce en empresas de extracci�n cuando, al cabo de los a�os, se agotan los yacimientos que se ven�an explotando.
� La obsolescencia de una planta de fabricaci�n por el transcurso del tiempo o por la aparici�n de nuevas tecnolog�as, que se traduce a menudo en la creaci�n de una nueva planta m�s moderna en alg�n otro lugar
� La presi�n de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creaci�n de m�s instalaciones o a la relocalizaci�n de algunas existentes.
� Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o en las condiciones pol�ticas o econ�micas de una regi�n son otras posibles causas de relocalizaci�n.
� Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las dem�s. Este es el caso de algunos de los grandes bancos, que est�n reordenando sus redes de oficinas tras los procesos de fusiones que han vivido.
Los motivos mencionados son s�lo algunos de los que pueden provocar la toma de decisiones sobre las instalaciones o, al menos, llevar a la empresa a reexaminar la localizaci�n de las mismas. Independientemente de cu�les sean las razones que lleven a ello, las alternativas de localizaci�n pueden ser de tres tipos, las cuales deber�n ser evaluadas por la empresa antes de tomar una decisi�n definitiva:
� Expandir una instalaci�n existente. Esta opci�n s�lo ser� posible si existe suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localizaci�n en la que se encuentra tiene caracter�sticas muy adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente origina menores costes que otras opciones, especialmente si la expansi�n fue prevista cuando se estableci� inicialmente la instalaci�n.
� A�adir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces �sta puede resultar una opci�n m�s ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansi�n provoca problemas de sobredimensionamiento o de p�rdida de enfoque sobre los objetivos de las operaciones). Otras veces es simplemente la �nica opci�n posible. En todo caso, ser� necesario considerar el impacto que tendr� sobre el sistema total de instalaciones de la empresa.
� Cerrar instalaciones en alg�n lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s). Esta opci�n puede generar grandes costes, por lo que la empresa deber� comparar los beneficios de la relocalizaci�n con los que se derivar�an del hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado.
3.2. FACTORES QUE AFECTAN A LA LOCALIZACION
Existe una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de localizaci�n, variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa particular, en funci�n de sus circunstancias y sus objetivos concretos. Por ello, ya se�alamos que una de las primeras tareas del equipo que realiza el estudio de localizaci�n es la determinaci�n de aquellos factores que habr�n de ser tenidos en cuenta en cada nivel de an�lisis, los cuales, en general, ser�n muy numerosos.
Entendiendo que no se puede ser exhaustivo, ni generalizar una lista de factores o criterios importantes para cualquier empresa. No obstante, los principales factores que pueden influir sobre la localizaci�n, los cuales, no siempre tienen car�cter tangible.
� Las fuentes de abastecimiento
Ciertas empresas se localizan pr�ximas a los lugares en los que se obtienen sus materias primas o a sus proveedores. Se puede explicar por tres razones:
1. Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Es el caso de las firmas que explotan o extraen recursos naturales.
2. Cuando los input son perecederos. Debido a ello no pueden transportarse a largas distancias antes de ser procesados.
3. Por razones de transporte. Cuando es m�s f�cil o m�s econ�mico transportar las salidas que las entradas. Por ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una p�rdida de volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas son m�s voluminosas o pesadas que las salidas, generandose mucho material de desecho.
Los mercados
La localizaci�n de los clientes o usuarios es tambi�n un factor importante en muchos casos, como cuando la entrega r�pida de los productos es una condici�n necesaria para las ventas, siendo fundamental una estrecha relaci�n o conexi�n con los clientes.
La localizaci�n de la competencia tambi�n forma parte de las consideraciones estrat�gicas, sobre todo para los servicios. As�, la existencia de un competidor en una zona puede hacerla inadecuada; otra veces, en cambio, las empresas buscan localizarse cerca de sus competidores con objeto de reforzar su poder de atracci�n de clientes.
� Los medios de transporte
1. Por agua. Es en general, el mas barato para largas distancias, resultando adecuado para productos voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el m�s lento.
2. Por ferrocarril. Se torna m�s efectivo que el transporte poe agua, llegando a lugares que por agua no tiene accesibilidad. Tambi�n se puede transportar productos de diversos tama�os, pero tiene un coste unitario mayor.
3. Por carretera. Suele realizarse a trav�s de camiones, aunque esto limite el tipo de carga y el coste todav�a mayor.
4. A�reo. Es el m�s r�pido de todos, permite reducir tiempo y acorta distancias, pero con desventaja de que es el m�s caro de todos. Se usa para productos con alto valor a�adido, productos perecederos, etc.
La mano de obra
Aunque este perdiendo peso en entornos productivos tecnol�gicamente desarrollados, suele seguir siendo uno de los factores m�s importante sen las decisiones de localizaci�n, sobre todo para empresas de trabajo intensivo.
� Los suministros b�sicos
Cualquier instalaci�n necesita de suministros b�sicos como el agua y la energ�a, por ello es especialmente cr�tico en las plantas de fabricaci�n. Influye notablemente cuando las cantidades requeridas son altas y afectan los costos.
� La calidad de vida
Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localizaci�n de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal, resultando m�s cr�tico en empresas de alta tecnolog�a o en las dedicadas a la investigaci�n.
Aspectos: educaci�n, coste de la vida, las ofertas culturales y de ocio, baja criminalidad, sanidad adecuada, transporte p�blico, clima, etc.
� Las condiciones climatol�gicas de la zona
El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de humedad, etc. Incrementa costos por implementar calefacci�n y/o por retrazar la producci�n.
� El marco jur�dico
Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las empresas, pudiendo variar con la localizaci�n. Un marco jur�dico faorable puede ser una buena ayuda para las operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar las mismas. Restricciones, condiciones medioambientales, permisos de construcci�n, entre otros.
� Los impuestos y los servicios p�blicos
La presi�n fiscal var�a entre las diferentes localidades, si esta es alta reduce el atractivo de un lugar, tanto para las empresas como para los empleados. Pero, si las tasas son demasiado bajas pueden ser sin�nimo de malos servicios p�blicos.
� Las actitudes hacia la empresa
En general, las autoridades intentan atraer las empresas a sus dominios, ya que son fuente de riqueza, empleo y contribuciones fiscales. Tambi�n cuenta la actitud de la comunidad, que puede no coincidir con la de las autoridades; siendo de conformidad o incomodidad.
� Los terrenos y la construcci�n
La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, as� como los moderados costes de construcci�n, son factores adicionales a considerar, pue ambos pueden variar mucho en funci�n del lugar.
� Otros factores
Sin duda alguna, se podr�an mencionar otros muchos factores que pueden influir en la localizaci�n. As�, por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad pol�tica y social, la moneda, etc. Pueden resultar muy importantes para las empresas que operan en el �mbito internacional.
3.3. ESTRATEGIAS FUTURAS EN LOCALIZACION
Es obvio que la mayor�a de los factores de localizaci�n no permanecen inalterables en el tiempo sino, m�s bien, todo lo contrario. El acelerado ritmo con el que se producen cambios en el entorno, una de las notas dominantes en la actualidad, est� provocando que las decisiones de localizaci�n sean hoy mucho m�s comunes.
Uno de los fen�menos m�s importantes que estamos viviendo es la creciente internacionalizaci�n de la econom�a. Las empresas est�n traspasando fronteras para competir a nivel global. Las localizaciones en otros pa�ses distintos del de origen est�n a la orden del d�a para las grandes empresas. Aparecen nuevos mercados (Europa del Este, China) y se unifican otros (UE, NAFTA). Todo ello intensifica la presi�n de la competencia, hace que los factores log�sticos sean m�s complejos e importantes y que las empresas se vean obligadas a reexaminar la localizaci�n de sus instalaciones para no perder competitividad.
Al mismo tiempo, la automatizaci�n de los procesos en algunas industrias est� contribuyendo a la p�rdida de importancia del factor coste de la mano de obra y, por tanto, a hacer menos atractivos aquellos pa�ses o regiones con bajo nivel salarial; en cambio, la cualificaci�n, la flexibilidad y la movilidad de la mano de obra est�n cobrando mayor significaci�n. No obstante, el coste del factor trabajo sigue siendo un factor fundamental en algunas industrias y tambi�n en algunas fases de los procesos de fabricaci�n de otras que, debido a ello, est�n traslad�ndose de los pa�ses desarrollados a otros como M�xico, Taiw�n, Singapur, etc., donde el nivel del salarlo por hora llega a ser hasta cincuenta veces inferior al de algunas naciones desarrolladas. En el caso mejicano, los bajos salarios, el favorable tipo de cambio del peso y la reciente incorporaci�n a la NAFTA ha originado en su territorio una avalancha de instalaciones de importantes empresas japonesas, europeas y norteamericanas.
Otro aspecto destacado de nuestros d�as es la mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnolog�as inform�ticas y de telecomunicaciones, lo cual est�, ayudando a la internacionalizaci�n de las operaciones y est� posibilitando una mayor diversidad geogr�fica en las decisiones de localizaci�n. Esto, unido al mayor �nfasis de la competencia en el servicio al cliente, el contacto directo, el r�pido desarrollo de nuevos productos, la entrega r�pida, etc., se est� traduciendo en una tendencia a la localizaci�n cercana a los mercados. En lo que a la fabricaci�n se refiere, gracias a las tecnolog�as flexibles las empresas pueden optar por instalar plantas m�s peque�as y numerosas.
Por otro lado, la mejora de las telecomunicaciones permite la centralizaci�n y el ensanchamiento de ciertas operaciones. As�, muchas empresas de servicios pueden llegar a los clientes desde lugares muy alejados. Del mismo modo, una empresa de fabricaci�n puede optar por subcontratar la fase de producci�n a fabricantes locales, no necesitando ser propietaria de las instalaciones. En el extremo de esta pr�ctica se encuentra la denominada empresa-red o empresa desmaterializada (�hollow corporation�), que es aqu�lla que se limita a la gesti�n de un complejo sistema de informaci�n pero contrata sus operaciones a otras.
La adopci�n de sistemas JIT en algunas industrias est� obligando a las empresas proveedoras y clientes a localizarse en una zona pr�xima para poder reducir los tiempos de transporte y realizar entregas frecuentes.
Por �ltimo, en algunos pa�ses se est� produciendo un cierto �xodo desde las grandes �reas urbanas a zonas suburbanas o rurales. Ello se debe a la aparici�n de problemas relacionados con la masificaci�n y el deterioro de la calidad de vida: alta criminalidad, alto coste del suelo, de la vivienda y de la vida en general, problemas de tr�fico, etc. En los Estados Unidos m�s de la mitad de los nuevos empleos creados en la industria en las dos pasadas d�cadas lo fueron en �reas no urbanas.
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