Gerencia
del Conocimiento
Con esto
se logra capturar, preservar y difundir el conocimiento y convertirlo en un
activo, impulsando al mismo tiempo el aprendizaje de la organización. Esto se
logra mediante la creación de un nuevo ambiente de trabajo en la empresa,
caracterizado por un esquema de cooperación y por el desarrollo permanente de
la memoria corporativa. De este modo, las personas aplican sus conocimientos y
sus experiencias como un equipo sinérgico capaz de innovar y de transformar sus
procesos ante los cambios del entorno. Entre algunos de los productos que
ofrecemos a nuestros clientes tenemos:
Comunidades de Conocimiento: Agrupación de individuos que intercambian
presencial y virtualmente con el objetivo de compartir y aumentar su
conocimiento y experiencias sobre un área o temática particular. Las
comunidades de conocimiento constituyen un vehículo de las organizaciones de
hoy en día para acelerar el aprendizaje de la organización y para romper las
barreras de acceso al conocimiento.
Redes Virtuales:
Implantación de mecanismos electrónicos de comunicación que conecten conjuntos
de individuos con intereses comunes para intercambiar.
Arquitecturas de Conocimiento:
Implantación de la
infraestructura de TI y de los procesos de trabajo para mantener
Aprendizaje Empresarial:
Facilitación de sesiones tendientes a desarrollar en los equipos de trabajo,
competencias en la utilización de herramientas de aprendizaje, poderosas y
prácticas, enfocadas hacia aprender antes, durante y después de cada proyecto
y/o actividad. Convirtiendo así las interacciones entre los miembros de una
organización en verdaderas experiencias de aprendizaje y crecimiento.
Captura de Activos de Conocimiento:
Creación de bases
de conocimiento que contienen el aprendizaje de la organización obtenido
durante la ejecución de proyectos o programas, con el fin de transferirlo al
resto de la organización y poder re-utilizarlo en futuras oportunidades y con
impacto positivo en el negocio. El proceso de captura de activos de
conocimiento se inserta así en el ciclo del conocimiento, destilando y
empaquetando el aprendizaje
gerencia
del conocimiento: por dónde empezar
Hernando Zorrilla ECOPETROL
Introducción
Hoy en día la
mayoría de las empresas consideran el conocimiento como uno de sus activos más
valiosos. Es interesante el hecho de que aunque en el transcurso de la historia
el conocimiento ha estado presente y se ha administrado, solo hasta ahora se
está reconociendo como algo valioso y se están invirtiendo ingentes cantidades
de dinero en su captura, almacenamiento, distribución y administración. Por qué
hasta ahora? Cómo se administraba el conocimiento hace algunos años de tal
manera que le permitía a las empresas no preocuparse por su existencia y
administración?
Ayer
Hoy
Hoy la velocidad
a la que cambian las condiciones en las que se mueve una empresa no permite
tiempo para transferir y administrar el conocimiento con los métodos
tradicionales. No obstante, en el fondo el problema continua siendo el mismo: enseñar
y aprender.
· Se incorpora nuevo personal a la empresa sin diseñar para ellos un programa de inducción que les permita conocer el contexto en el cual estarán trabajando.
· Debido a la rapidez con la que se desean generar opciones de negocio, se permite que proyectos enteros terminen sin la documentación requerida para entender cómo llegaron a los resultados finales. En ocasiones lo que queda es una colección de acetatos con los que se hicieron presentaciones del proyecto.
· Cuando se plantean metas de reducción de personal, se diseñan planes de retiro y jubilación temprana con los cuales se van de la compañía ejércitos de personas junto con su experiencia sin permitir el tiempo para que la transfieran a sus colegas más jóvenes.
· La desaparición de los departamentos de archivo debido a la instalación (no implantación) de sistemas electrónicos de manejo de documentos ha hecho pensar a los técnicos que ya no tienen necesidad de documentar sus estudios y resultados y sus jefes han llegado a pensar que ya no es necesario exigir la documentación formal de estudios y proyectos.
· Los ejecutivos piensan que la adquisición de la tecnología es en sí misma la solución del problema sin darse cuenta de que son las personas, incluidos ellos, los responsables de que la tecnología funcione y genere resultados.
En síntesis las facilidades que hay hoy en día para generar, editar y almacenar documentos de toda clase ha hecho que se pierda el control sobre la ubicación, distribución y utilización del conocimiento explícito. Por otra parte, los rápidos cambios en las empresas actuales y la gran movilidad de los profesionales ha hecho que el conocimiento tácito sea difícil de transferir y permanecer al interior de las organizaciones.
Errores Crasos y
Clásicos en
· Dejarse llevar por procesos de reestructuración y convertir "a la fuerza" técnicos exitosos en administradores mediocres.
· Enviar a un funcionario a un postgrado y a su regreso no saber donde ubicarlo.
· Asignar a un proyecto importante personas que no tienen el perfil requerido.
· Asignar un profesional brillante a un proyecto y luego cambiarlo de actividad sin permitir que su experiencia haya pasado a otras personas.
·
Aprobar y asignar presupuesto a iniciativas denominadas
"proyectos" pero que no tienen ni gerente, equipo de trabajo con
responsabilidades, planeación, metas ni compromisos de resultados.
Qué hacer
En primer lugar
es necesario recobrar el juicio. Las compañías deben dejar de buscar
soluciones mágicas para
La gran mayoría de las empresas poseen hoy en día la infraestructura para hacer una gerencia satisfactoria de su conocimiento. Prácticamente todas tienen salones para reuniones con ayudas audiovisuales y anualmente manejan un presupuesto para capacitación y entrenamiento. Muchas poseen una red interna con sistema de correo electrónico, agenda y posibilidad de acceso a Internet; otras poseen además un sistema para almacenar y distribuir electrónicamente sus documentos; y algunas han diseñado e implantado intranets para comunicar y compartir información a su interior.
Bill Gates define
"
Por lo tanto, lo que hay que hacer es propiciar las condiciones para que el personal dentro de las compañías encuentren oportunamente la información, la compartan y la utilicen en su trabajo diario. El lograr eso implica cambiar muchas creencias fuertemente arraigadas en la mente de los administradores tales como:
· "La información es poder"
· "Esta información es confidencial"
· "Tiene usted autorización para ver este informe?"
· "Está prohibido accesar a internet o descargar de internet ciertos tipos de archivos en horas de oficina"
· "El correo electrónico solamente puede utilizarse para asuntos de trabajo"
· "Póngalo en la intranet, pero protéjalo con un password para que solamente mi gente y yo podamos accesarlo"
· Y otras que todos hemos escuchado...
A la par con la erradicación de las actitudes antes mencionadas, que requiere apoyo decidido de la alta administración, se deben generar políticas y normas que institucionalicen los procedimientos necesarios para que la información y el conocimiento no se pierda:
· Estandarización de procesos
· Normas de documentación de los resultados.
· Esquemas de recompensa o reconocimiento y de sanciones, de acuerdo con el desempeño frente al uso de la información y el conocimiento.
La implantación de cada una de estas iniciativas implica en sí mismo un proyecto de manejo de cambio.
Una compañía
comenzará a sentir que está administrando su conocimiento cuando a todo nivel
en la organización se llegue a un consenso en cuanto a la necesidad de
documentar y compartir el conocimiento individual. Al llegar a este
estado los empleados sentirán como su responsabilidad el compartir con otros
colegas lo que saben y utilizar lo que otros han aprendido. La compañía
entrará entonces en un "círculo virtuoso" en el que los buenos
resultados de la práctica estimularán a todos a utilizarla y mejorarla.
Lo anterior se puede lograr solamente en la medida en que se refuerce ese tipo
de comportamiento mediante un esquema de recompensas y se desestimule
el comportamiento contrario mediante un esquema de sanciones.
Para Empezar
Por lo tanto, para empezar, una compañía debe reconocer que la gerencia del conocimiento requiere un cambio de actitud y una aceptación de responsabilidad individual sobre el tema, tal como ocurre con la administración de otros recursos como, por ejemplo, el presupuesto. Se deben identificar las acciones y decisiones que hoy en día se realizan y que tienen componentes de gerencia de conocimiento, examinarlas desde la nueva óptica y tomar los correctivos necesarios.
Tal como las
empresas dedican esfuerzo y personal para administrar sus recursos financieros,
deben hacer lo mismo para administrar sus recursos de conocimiento. Un
paralelo entre estas dos actividades de administración de recursos puede
aclarar el asunto:
|
Gerencia Financiera |
Gerencia de Conocimiento |
||
|
Preguntas Claves |
Herramientas de apoyo |
Preguntas Claves |
Herramientas de apoyo |
|
Cuánto dinero necesitamos? |
Formato de estructuración de presupuesto |
Qué conocimiento e información se requiere para desarrollar este proyecto, o desempeñar este cargo? |
Formato de requerimiento de conocimiento e información. |
|
De dónde lo vamos a obtener? |
Normas y mecanismos de asignación de presupuesto |
Quién
tiene el conocimiento para desarrollar el proyecto? |
Mapa de
Conocimiento, |
|
Cuánto vamos a ganar? |
Modelo de evaluación financiera |
Qué conocimiento va a quedar en la empresa cuando el proyecto termine? |
Inventario de conocimiento adquirido y quién lo posee (Mapa de conocimiento) |
|
Cómo lo vamos a repartir? |
Normas y políticas corporativas sobre distribución de dividendos |
Cómo se va a difundir el conocimiento ganado? |
Documentos
disponibles on-line. |
La gerencia de conocimiento debe verse análoga a otras actividades gerenciales y de administración. La responsabilidad por la aplicación de las políticas y normas deberá estar en cabeza de los administradores de línea, mientras que los procesos de análisis, apoyo, identificación de oportunidades etc, deberá asignarse a una unidad de alcance corporativo especializada en el tema, tal como ocurre en el caso de la administración de otros recursos (finanzas, personal, etc.).
Cómo iniciar el
cambio de actitud hacia la gerencia del conocimiento? Conteste para sí
mismo el autodiagnóstico y medite en cómo reajustar su estilo administrativo
para que todas las preguntas tengan una respuesta positiva. Eso lo
preparará para los cambios que harán de su compañía una organización
inteligente.
Autodiagnóstico
Preguntas claves para detectar si usted administra bien el conocimiento:
· Cuando asigno a uno de mis subalternos un trabajo, actividad o proyecto me aseguro de que tenga toda la información necesaria o que sepa dónde encontrarla?
· Me he asegurado de que en mi equipo él o ella es quien mejor entiende el asunto y con mayor probabilidad puede completarlo con éxito?
· Si la persona no tiene el conocimiento o la experiencia necesaria, he generado las condiciones para que otro miembro del equipo le enseñe, la acompañe y asuma esa asignación como una de sus responsabilidades y no como un favor?
· Cuando apruebo un curso de capacitación, entrenamiento, especialización o postgrado:
o La persona asignada sabe por qué la estoy enviando y qué se espera de ella a su regreso?
o He generado un compromiso con esa persona sobre la utilización de lo que va a aprender?
o Al regresar de su postgrado sé dónde la voy a ubicar y para qué va a ser útil lo que aprendió?
· Si tengo en mi equipo de trabajo alguien próximo a jubilarse, le he hecho saber qué se espera de él o ella antes de dejar la empresa?
· Hay alguien que esté aprendiendo lo que esa persona hace para que los procesos no sean interrumpidos o se deterioren?
· Cuando alguien debe cambiar de asignación me aseguro de que deje documentado el trabajo que venía haciendo y que haya hecho una entrega formal a quien lo reemplazará?
· Exijo una documentación formal y completa de los procesos, actividades, proyectos o iniciativas que lo requieren, o me conformo con una exposición oral apoyada en unos cuantos acetatos?
·
Los resultados que genera mi equipo de trabajo los considero
de "nuestra" propiedad y soy reacio a compartirlos con personas de
otras dependencias?
Donde está su compañía y a dónde quiere llegar
Para dar el
primer paso hacia algún lugar, siempre es necesario saber dónde estamos.
La tabla que se presenta a continuación describe los diferentes estadios en que
una empresa puede encontrarse en relación con
|
Estadio de la Empresa |
Características relacionadas con |
|
Manejo Caótico del Conocimiento |
La organización no es consciente de la importancia del conocimiento para alcanzar sus metas. El conocimiento se almacena y administra con procedimientos ad-hoc diseñados de manera particular en cada departamento de la compañía. El acceso y recuperación de la información es difícil y consume mucho tiempo debido a la dificultad de definir las fuentes del conocimiento. Los sistemas son incompatibles. Los procesos para capturar la información no están estandarizados o sencillamente no existen. La gente es reacia a compartir la información o sencillamente no tiene tiempo o incentivos para hacerlo. |
|
Consciente de la importancia |
La organización está consciente de la necesidad de organizar su conocimiento y ha emprendido algunas acciones para hacerlo. Las fuentes de conocimiento y los procesos relacionados han sido identificados y documentados. La recuperación de la información está soportada por un catálogo de las fuentes de conocimiento disponibles y su uso dentro de los procesos establecidos. Sin embargo, la conciencia y el nivel de implantación no es uniforme en toda la organización |
|
Comenzando a aprovechar |
La gerencia del conocimiento comienza a mostrar beneficios para el negocio. En toda la organización se utilizan procedimientos y herramientas estandarizadas para accesar la información. Los recursos de conocimiento han sido inventariados, evaluados y clasificados. Se han implantado procedimiento para mantener ese inventario, evaluación y clasificación. Aun persisten algunas barreras culturales y tecnológicas que deben ser removidas. |
|
Conocimiento Administrado |
La organización posee un ambiente integrado de procedimientos y herramientas para descubrir, crear, mantener y recuperar información. Los problemas culturales y tecnológicos han sido superados. La estrategia es revisada y mejorada de manera continua. |
|
Empresa centrada en |
La misión de la organización es la aplicación y crecimiento de su base de conocimiento, lo cual se reconoce como una ventaja competitiva. Los procedimientos de administración del conocimiento son parte integral de los procesos organizacionales e individuales. Las herramientas de gerencia del conocimiento están altamente integradas y residen en una infraestructura tecnológica robusta que le permite a la organización definir al conocimiento como un elemento de misión crítica. La evaluación y mejoramiento del ambiente de conocimiento se realiza mediante procedimientos estandarizados continuos. El valor del conocimiento para la organización se mide y se reporta a los accionistas, se refleja en el valor de la empresa y es manejado como el capital intelectual de la organización. |
Las preguntas que la organización debe hacerse son:
· Dónde estamos hoy?
· Dónde nos encontramos respecto a nuestros clientes y competidores?
· Cuáles son las barreras que nos impiden movernos hacia el siguiente peldaño y lograr los beneficios esperados?
· Qué estamos haciendo y qué deberíamos estar haciendo para avanzar?
·
Cuál es el costo y el riesgo de no hacer nada?
Referencias
1.
"Bulding a Business Case for KM", David Owens PhD,
Knowledge Management Review, September/October 1999
2.
"Discover
what Knowledge Managament is all about", http://www.tacitkm.com/,
3.
"Business
@ the speed of thought", Bill Gates, Warner Books, 1999
"The Knowledg
Journey", David Parlbay, www.kpgm.co.uk
De
la gerencia de la información a la gerencia del conocimiento : un nuevo reto
Portillo de Hernández, Ruby ;Cambar Pirela, Bertha
Encuentros de EDIBCIC / .
(ReLIS:jul:hciaio:3003)
Abstract:
En el siglo
XXI se incrementarán los cambios impulsados por la globalización y las nuevas
tecnologías; esto generará una aceleración en los límites del conocimiento y el
desarrollo tecnológico y social, que afectará las formas tradicionales del
proceso enseñanza-aprendizaje, de la gerencia, de la forma como se organizan y
funcionan las organizaciones. Las universidades no escapan a estos procesos de
cambios, el reto fundamental consiste en lograr la flexibilidad suficiente para
acometer reformas estructurales con el fin de adecuarse a las demandas tanto
sociales como científicas, a través de la aplicación de la gerencia de la
información y el conocimiento (GIC). Los problemas confrontados en el proceso
de planificación, conducción y control de la información y el conocimiento
generado en las organizaciones universitarias impiden en gran medida el
cumplimiento de su misión social. Se plantea entonces, la revisión de las
organizaciones universitarias en función de la optimización de los recursos de
información y conocimiento, para lo cual se propone un modelo de educación
virtual que posibilite identificar las oportunidades y habilidades, además de
la discusión de mejores prácticas y lecciones aprendidas, promover el autodesarrollo e incentivar el aprendizaje
Creation: 2000
Keywords: Gestión del conocimiento ; Universidades ;
Investigación
Universidad de los Andes
Programa de Gestión Tecnológica
Trabajo Final
Por: Hernando Zorrilla, Ecopetrol
Presentado a: Ing. Alberto García
Diciembre, 1997
Introducción
Las empresas están comenzando a
darse cuenta de la importancia de "saber qué es lo que saben" y de
hacer el mejor uso de este conocimiento (1). El conocimiento está siendo
reconocido como el más importante activo de la empresa, como el "único
recurso económico significativo" (2) y por lo tanto se están haciendo
esfuerzos por definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y
administrarlo.
Dentro del objeto de la
administración y gerencia del conocimiento está lo que la empresa sabe sobre
sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc. y sobre el cómo
combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. En este aspecto,
esta disciplina parece replicar el objetivo de
En el presente ensayo se pretende examinar las
definiciones, alcance y objetivos de
2.1. El conocimiento y su administración
Existen múltiples definiciones de
datos, información y conocimiento, de las cuales se presentan dos, que a juicio
del autor, son relevantes para el propósito de este ensayo. En el artículo
"Knowledge Management: a Strategic
Agenda" (3), los autores presentan la siguiente definición que permite
comprender la relación entre estos tres conceptos:
" La información está
compuesta de datos y hechos organizados, el conocimiento consiste en verdades y
creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodologías y
'know-how'".
David B. Harris
(5) presenta otra definición que ayuda a comprender los diferentes niveles en
los que se encuentran los tres:
" El nivel más bajo de los
hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado intrínseco.
Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos
son procesados de esta manera, se convierten en información. La información
tiene una esencia y un propósito.
Cuando la información es
utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de un persona, se
transforma en conocimiento. El conocimiento es la combinación de información
,contexto y experiencia."
Por otra parte, existen variadas
formas de concebir lo que se conoce como Gerencia del Conocimiento. Un estudio
realizado por los investigadores Paul Quintas, Paul Lefrere y Geoff Jones y presentado en el
artículo "Knowledge Management: a Strategic Agenda" (3), revela que al hacer una
búsqueda en más de 100 sitios de internet que
mencionaban aspectos de
El conocimiento como capital
económico u organizacional
Enfoques de ingeniería que
pretenden mejorar el uso de la información en apoyo a los procesos
de manufactura.
Aspectos de computación y medios
de conocimiento.
Estudios organizacionales desde
el punto de vista antropológico, de biología evolutiva, sociología, etc.
Epistemología, Aprendizaje,
sicología del conocimiento etc.
Aspectos de definición y
clasificación desde el punto de vista de
Sitios sobre recursos humanos que
mencionan categorías de trabajo como
Director de Capital Intelectual,
Directos de Capital de Conocimiento, así como otros trabajos
tradicionales tales como Director de Información, Bibliotecario de
Investigación y Desarrollo etc.
No obstante, con el fin de
proponer una definición con un enfoque heurístico, el artículo define
" Gerencia del Conocimiento
es el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para
satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar
recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar
nuevas oportunidades."
Ann Macintosh (1) propone como
definición la siguiente:
"
Las dos definiciones anteriores reconocen en el
conocimiento un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse,
conservarse y explotarse para lograr los objetivos de la organización y hallar
nuevas oportunidades. También coinciden en que
2.1.1 Por qué es importante
Según Macintosh (1) el ambiente competitivo que se vive en
la década de los 90's ha hecho crítica la calidad del conocimiento que las
empresas aplican a sus procesos claves de negocio. En cualquier empresa, la
cadena de suministros depende del conocimiento que se tenga sobre materias
primas, planeación, manufactura, distribución, etc. Así mismo, el desarrollo de
nuevos productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los
consumidores, nuevos descubrimientos científicos, nueva tecnología, mercadeo,
etc.
El reto de aplicar el
conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aun más
desafiante debido a:
El mercado es cada vez más
competitivo, lo que demanda mayor innovación en los productos. debido a esto,
el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez.
Las empresas están organizando
sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor para sus clientes.
Las funciones del personal de
administración se han ido reduciendo, así como los mismos niveles administrativos.
Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gerenciaba el conocimiento en las funciones administrativas
por métodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente.
La presión de la competencia está
reduciendo el tamaño de los grupos de empleados que poseen el conocimiento de
la empresa.
Se requiere tiempo para adquirir
conocimiento y lograr experiencia a partir de él. Los empleados cada vez tienen
menos tiempo para hacer esto.
Está creciendo la tendencia dentro
de los empleados de retirarse cada vez más temprano en su vida laboral o de
aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se
pierda.
Existe la necesidad de manejar
cada vez mayor complejidad en empresas pequeñas y con operaciones trans-nacionales.
Cambios en la dirección
estratégica de la empresa puede causar pérdida de conocimiento en una área
especifica. Una decisión posterior que retome la orientación anterior puede
requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede ya no estar en
la empresa.
El conocimiento es un activo
intangible, volátil y difícil de concretar y retener. En el mismo artículo,
Macintosh (1) menciona que existen muchos problemas asociados con encontrar los
activos de conocimiento requeridos y luego ser capaz de utilizarlos de una
manera eficiente y con una relación costo-beneficio apropiada. Para manejar
adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administración del
conocimiento, las empresas necesitan:
Tener un lenguaje uniforme y
estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se
entiende correctamente.
Ser capaz de identificar, modelar
y representar explícitamente su conocimiento.
Compartir y reutilizar su
conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto
implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimiento existentes y también
las que hayan en el futuro.
Algunos métodos y herramienta
enfocados a la ingeniería del conocimiento permiten desde, hace algún tiempo,
resolver el problema del uso del conocimiento de la empresa. Estos métodos
proporcionan procedimientos estrictos de diseño y construcción de aplicaciones
basadas en conocimiento. También existen herramientas que ayudan en la
capturara, modelamiento, validación, verificación y
mantenimiento del conocimiento para desarrollar dichas aplicaciones. Sin
embargo, estas herramientas no dan apoyo al proceso de gerenciamiento
del conocimiento corporativo.
Con todo y eso, Macintosh opina
que las técnicas que existen actualmente para modelar el conocimiento y dar
apoyo a su uso, junto con las técnicas tradicionales de Gerencia, proporcionan
un punto de partida para llevar a cabo la gerencia del conocimiento en una
empresa
2.1.3. Principios de Gerencia del Conocimiento
El profesor Thomas H. Davenport de
Gerenciar el conocimiento es costoso:
El conocimiento es un activo,
pero su administración efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen
muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren
inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son:
1.
Captura
del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y transferencia de
documentos a un sistema computarizado
2.
Adicionar
valor al conocimiento mediante edición, compactación, empaquetamiento, etc
3.
Desarrollar
formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones
de conocimiento
4.
Desarrollar
infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para la
distribución del conocimiento
5.
Educar
a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento
Aunque pocas firmas han calculado
el costo de la gerencia del conocimiento existen algunos estimativos: Robert Buckman de Buckman Laboratories estima que su firma gasta el 7% de sus
ingresos en gerencia del conocimiento. McKinsey and Company esperan llegar a la meta de invertir el 10% de sus
ingresos en desarrollo y gerencia de su capital intelectual. Sin embargo,
mientras gerenciar el conocimiento es costoso, la reflexión obvia es que no
hacerlo es más costoso aun. ¿Cual es el costo de la ignorancia? ¿Cuánto le
cuesta a una organización olvidar lo que sus empleados claves saben, el no
poder contestar oportunamente las preguntas de sus clientes, o tomar decisiones
inapropiadas basadas en un conocimiento insuficiente?
La gerencia efectiva del
conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y tecnología.
A pesar de los avances en la
inteligencia artificial, no puede decirse aun que se tenga una máquina que
pueda reemplazar a los humanos completamente. Los hechos demuestran que las
organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren
una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para ciertos
tipos de actividades, los computadores lo son para otras.
Los humanos son costosos y
malhumorados, pero se acomodan mejor en ciertos aspectos del manejo del
conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo en un
contexto amplio, combinarlo con otros tipos de información, o sintetizar varias
formas no estructuradas de conocimiento, los humanos son la mejor opción. Los
computadores y los sistemas de comunicación, por otra parte, son buenos para
otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, transformación y distribución
de conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente.
Los computadores se están
haciendo cada vez más útilies en realizar las mismas
tareas sobre conocimiento menos estructurado tal como texto e imágenes. Dada
esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gerencia de
conocimiento "híbridos" en el que se utilice tanto a personas como a
computadores de manera complementara.
Cuando se están compilando bases
de datos de conocimiento organizacional se requiere incluir apuntadores a
personas. Por ejemplo en GM Huges Electronics,
durante el trabajo de definición de las mejores prácticas de reingeniería de
procesos, se capturó en la base de datos el conocimiento combinado de
computadores y personas. Cada entrada de conceptos y prácticas se envió a un
editor quien definió su utilidad y relevancia. Estos conceptos y prácticas se
describían de manera concisa para captar el interés del lector e incluían el
nombre y número telefónico de una persona que podía describirla en detalle. El
uso de esta base de datos está creciendo y consolidándose, y cada director de
división se preocupa porque su división se encuentre bién
representada en la base de datos.
La gerencia del conocimiento es
altamente política. No es para nadie un secreto que "El conocimiento es
poder" y por lo tanto no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga
un trasfondo altamente político. Si el conocimiento está asociado con el poder,
dinero y éxito, entonces también está asociado con intrigas "lobbying" y tratos velados. Qué significa la política
alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimiento efectiva? Algunos
gerentes despreciarán la política alegando que ellos solos puden
encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y
cultivar la política. El hará lobby para lograr el uso y la valoración del
conocimiento, hará negocios entre quienes tienen el conocimiento y quienes lo
utilizan, cultivará la opinión de ciertos líderes de gran influencia para que
sean quienes adopten las propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al
nivel más alto, él tratará de moldear la manera como se gobierna el conocimiento
para su mejor utilización en la organización.
La gerencia del conocimiento requiere gerentes
del conocimiento. Los recursos claves de un negocio como el trabajo y el
capital tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gerencia.
El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta
que algún grupo en la empresa tengan la clara responsabilidad de hacer ese
trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el
recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura
orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento.
Varias firmas de servicios
profesionales ya tienen definidos roles de "Gerencia del
Conocimiento": McKinsey, Andersen
Consulting, Ernst & Young, Price Waterhouse,
A. T. Kearney, Hewlett Packard y Buckman Laboratories entre otros.
La función de Gerencia del
Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y preocupación en una organización
si buscara ensamblar y controlar todo el conocimiento. El objetivo de la
gerencia del conocimiento debe ser solamente el de facilitar la creación,
distribución y uso del conocimiento por otras personas. Además los gerentes de
conocimiento no deben dar a entender por sus palabras o acciones que son más
"instruidos" o que poseen más conocimiento que ninguno otro en la
organización. De hecho, un gerente de conocimiento de Hewlett
Packard sostiene que la cualidad más importante para
este rol es no ser egoísta.
La gerencia del conocimiento
brinda más beneficios a partir de "mapas" que a partir de modelos,
más a partir de mercados que a partir de jerarquías. Existe la tentación en la
gerencia del conocimiento a crear un modelo jerárquico o arquitectura del
conocimiento similar a
Hasta hace poco la forma como Teltech modelaba el conocimiento era de manera jerárquica
en vez de basada en diccionario de sinónimos. Su base de datos anterior era
llamada "Tech tree"
y tenía varias ramas de conocimiento tales como científico, técnico, médico,
químico, etc. Sin embargo, tanto los clientes como los analistas de Teltech encontraban difícil navegar a través del árbol y
los nuevos términos tendían a quedar ubicados a niveles inapropiados dentro del
árbol. Teltech ha encontrado que el enfoque de
diccionario de sinónimos es mucho más satisfactorio. Dicho enfoque ha producido
un mapa de conocimiento en vez de un modelo del mismo. Compartir y utilizar
conocimiento, con frecuencia son acciones no naturales. Si mi conocimiento es
un recurso valioso, por qué debo yo compartirlo?, Si mi trabajo es crear
conocimiento, por qué debería yo poner en peligro mi empleo al utilizar el
conocimiento de otro en vez del mío?... Algunas veces nos sorprendemos cuando
el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podría ejercer mejor la
función de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural
es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los demás. Para
poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se
necesita no solamente tratar sino, además conducir un gran esfuerzo motivador
para lograr ese objetivo.
Si un gerente del conocimiento
está conciente de este principio, no debe dar por hecho el que el conocimiento
se comparta. No debería asumir que con instalar Lotus
Notes, automáticamente cambiará la actitud de los usuarios y comenzarán a
compartir, o que hacer la información disponible necesariamente hace que la
gente la utilice. Debemos estar concientes que compartir y utilizar el
conocimiento y la información tiene que ser una acción motivada a través de
premios, evaluación de desempeño, compensación etc
Hay algunas firmas que están
comenzando a evaluar y recompensar a su personal por compartir y utilizar el
conocimiento. Lotus Development,
ahora una división de IBM, tiene definido que el 25% del total de la evaluación
de desempeño de sus empleados de soporte a clientes, está dado por el compartir
el conocimiento. Buckman Laboratories hace
una mención de sus 100 mayores "compartidores" de conocimiento, en
una reunión anual especial. ABB evalúa a sus gerentes basada no solo en el
resultado de sus decisiones sino también en el conocimiento e información
aplicados en su proceso de toma de decisiones.
La gerencia del conocimiento
significa mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento. Es
importante direccionar y mejorar el proceso genérico
de la "gerencia del conocimiento", pero donde el conocimiento es
generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y específicos
procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos específicos
varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigación
de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos
transaccionales tales como configuración de ordenes y precios. Si se reconoce
que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento también se
deben hacer mejoras en los procesos claves del negocio. El acceso al
conocimiento es solo el principio.
Si el acceso al conocimiento
fuera suficiente habrían largas filas a la entrada de las bibliotecas. El
acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento también
requiere atención y compromiso. Se dice que la atención es el dinero efectivo
de la era de la información. Para que los consumidores o clientes del
conocimiento presten atención al conocimiento, deben llegar a ser más que
receptores pasivos. Se puede lograr un contacto más estrecho con el
conocimiento mediante tener que resumirlo o reportarlo a otros, utilizando
juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y por
medio de recibir el conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del
mismo. Esto es particularmente importante cuando el conocimiento que se va a
recibir es tácito, tal como Ikurijo Nanaka lo ha descrito.
Algunas firmas ya han empezado a
ayudar a sus gerentes y empleados a involucrarse con el conocimiento. Jane Linder, gerente de información, investigación de mercado y
planeación estratégica de Polaroid Corportation,
trabaja con el presidente de la división de soporte para crear "juegos de
guerra" para entrenar y ejercitar a gerentes de división y profesionales.
Los participantes estudian
investigaciones de mercado y luego asumen roles como competidores o como
representantes de ventas de Polaroid frente a los clientes. Los ejercicios
orientados al mercadeo han tenido gran éxito y ahora Polaroid está planeando
utilizar este mismo enfoque para otros tipos de conocimiento. Toyota y Nissan han enviado a sus
diseñadores de autos a los Estados Unidos para recibir conocimiento tácito
mediante fraternizar con segmentos particulares de sus clientes.
La gerencia del conocimiento
nunca termina. Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran
poner el conocimiento de su organización bajo control, su trabajo estaría
hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca
acabar. Tal como ocurre con la gerencia de personal o financiera, nunca llega
el momento en que se pueda decir que el conocimiento está completamente
administrado o gerenciado.
Una razón por la cual la gerencia
del conocimiento no termina es que las categorías del conocimiento requerido
siempre están cambiando. nuevas tecnologías, enfoques administrativos, asuntos
de regulación, inquietudes de los clientes siempre están apareciendo. Las
compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y
enfatizan el servicio.
Los nuevos gerentes y
profesionales tienen nuevas necesidades de conocimiento. Este cambio rápido en
el ambiente del conocimiento significa que las firmas no deberían gastar mucho
tiempo en modelar un área particular de conocimiento. Mientras transcurre el
tiempo para terminar pudiera ser que las necesidades hayan cambiado
completamente. En vez de esto, las descripciones de ambiente de conocimiento
pudieran ser una solución rápida, aunque no perfecta, y solo tan extensa como
su uso lo requiera.
La gerencia del conocimiento
requiere un contrato de conocimiento. No es claro en muchas organizaciones
quien es el dueño o quien tiene el derecho de uso del conocimiento de sus
empleados. El conocimiento de los empleados ¿es comprado o alquilado?, ¿es todo
el conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?, ¿qué hay
del conocimiento almacenado en archivadores o discos de computador?, ¿qué hay
del conocimiento de los consultores, mientras están prestando el servicio?, o
¿los empleados de una firma en outsourcing?. Pocas firmas tienen políticas que
tengan en cuenta estos asuntos.
Muchas organizaciones han
retenido el conocimiento de sus empleados (al menos el que han desarrollado
entre los 5 y 9 años) como propiedad de la corporación. Si embargo, muchos
cambios han hecho ese enfoque más difícil. Los empleados cambian con más
frecuencia a nuevos empleos y organizaciones, la distinción entre la vida del
trabajo y la vida del hogar es menos acentuada, hay más trabajadores de
"contingencia". De cualquier manera, pocas firmas han hecho un buen
trabajo para extraer y documentar el conocimiento de sus empleados en el
pasado. Sí el conocimiento está llegando a ser un recurso más valorado en las
organizaciones, debemos prestar más atención a los aspectos legales de la
gerencia del conocimiento. Posiblemente el mayor problema en aumentar los
aspectos legales de la gerencia del conocimiento será el aumento del número de
abogados que requieran. La rama de la propiedad intelectual es el campo de
mayor crecimiento en la profesión legal y crecerá aun más rápido.
2.1.4. Objetivos y
actividades
Relacionadas con
Objetivos
Formular una estrategia de
alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del
conocimiento.
Implantar estrategias orientadas
al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa.
Promover el mejoramiento continuo
de los procesos del negocio, enfatizando la generación y utilización del
conocimiento.
Actividades
Divulgación del conocimiento (por
ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los
miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de
sus actividades diarias
Asegurarse que el conocimiento
está disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones
Asegurarse que el conocimiento
está disponible donde lo necesitan los procesos del negocio.
Facilitar la efectiva y eficiente
generación de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de Investigación y
desarrollo, aprendizaje apartir de casos históricos
etc.)
Apoyar la adquisición de conocimiento
de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo.
Asegurarse que el nuevo
conocimiento está disponible para aquellas personas en la organización que
realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo, distribución
de las lecciones aprendidas).
Asegurarse que toda persona en la
organización sabe dónde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa.
Las actividades propuestas tienen
influencia sobre diferentes niveles y funciones organizacionales. Para que la
gerencia del conocimiento tenga éxito se deben combinar estas acciones con
otras llevadas a cabo en diferentes partes de la organización y deben guardar
coherencia entre sí. Los autores mencionados
3), recalcan la necesidad de
armonizar las acciones de la gerencia del conocimiento con los siguientes
componentes de la organización:
Estructura y cultura
organizacional: debe promoverse la creación de estructuras que faciliten el
crecimiento de "comunidades con intereses afines", por ejemplo,
grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a que se
enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solución, constituyéndose
en sí mismos una fuente y deposito de conocimiento.
Administración de personal: se
requiere sincronizar programas de entrenamiento, desarrollo, selección y
reclutamiento, retención, ubicación, diseño de funciones, cambio cultural y
motivación hacia la participación y creatividad, y la administración de todos
los tipos de contratos de trabajo.
Procesos del negocio: es necesario
generar proyectos de innovación de procesos y reingeniería tanto para hacer
cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo.
Aplicación de tecnología: se
deben tener a disposición herramientas que permitan realizar mapas de conceptos,
bases de datos orientadas a objetos y con características multimedios,
inteligencia artificial orientada a la adquisición de conocimiento, a la
representación del mismo, al soporte en toma de decisiones, a la minería de
datos y a la difusión del conocimiento.
Los aspectos descritos
anteriormente son, solamente, un breve recuento de lo que abarca la gerencia
del conocimiento. No obstante, el autor considera que son suficientes para
llevar a cabo el análisis de este proceso frente a la gestión tecnológica.
2.2.
Tal como ocurre con los datos, la
información y el conocimiento, existen múltiples definiciones de lo que es la
tecnología. El diccionario Larouse dice que la
tecnología es:"El estudio y uso de la ciencia para propósitos prácticos
"Una definición más técnica la presentan Philip
A. Roussel et al (6). Estos autores dicen
que:"La tecnología es la aplicación del conocimiento científico e ingenieril a la obtención de un resultado práctico. ..
Tecnología es el proceso que capacita a una empresa para decir:
<<Nosotros sabemos cómo aplicar la ciencia/ingeniería a...>>... La
tecnología es lo que fija al producto, o al proceso, la ciencia y la
ingeniería"
A su vez, la gestión tecnológica
podría definirse como:"La actividad organizacional mediante la cual se
define e implanta la tecnología necesaria para lograr los objetivos y metas del
negocio en érminos de calidad, efectividad, adición
de valor y competitividad"
2.2.1 Taxonomia
de la tecnología
Cuando se habla de tecnología,
existen varios términos asociados a ella que le imprimen diferentes
connotaciones, dependiendo de su origen, su importancia relativa o la forma en
la que se encuentra representada.
Puede hablarse, por ejemplo de:
Tecnología dura: La que se considera incorporada a máquinas, equipos, plantas
de proceso, etc.
Tecnología blanda: La que se
refiere a metodologías, procedimientos, estilos de administración etc.
Tecnología incorporada: La que se
encuentra haciendo parte de un equipo o máquina.
Tecnología desincorporada: La que
se encuentra descrita en documentos tales como planos, manuales, patentes, etc.
Tecnología medular: La que se
considera central, indispensable o crítica para un negocio en particular.
Tecnología complementaria: La que
no se considera medular, pero que se requiere para lograr los objetivos de un
negocio específico.
No siempre es fácil saber qué de
lo que posee una empresa es tecnología y aun más difícil clasificarla dentro de
uno de los grupos descritos anteriormente. Puede existir la tendencia a confundir
la tecnología que una empresa utiliza con el producto que comercializa o la
función que desempeña. No obstante, partiendo de la definición de Philip (6), es claro que la tecnología es el conocimiento
que la empresa tiene sobre cierta área de la ciencia o ingeniería y que le
permite obtener productos o servicios y comercializarlos.
2.2.2. Estadios de la gestión
tecnológica en una empresa
Durante el tiempo de existencia
de una empresa y dependiendo del grado de presión al que se vea sometida por el
entorno (competencia, globalización de mercados, ciclo de vida de los
productos, etc), la empresa pasa por una serie de estadios o etapas que se
tipifican de acuerdo con el grado de asimilación que la empresa logra de la
tecnología en la cual se basa su negocio. Dichos estadios son descritos por
Francisco Javier Mejía (7) y son:
·
Independencia
completa
·
Independencia
relativa
·
Creatividad
incipiente
·
Independencia
·
Autosuficiencia
Excelencia Las empresas exitosas
y competitivas a nivel mundial son las que alcanzan y se mantienen en el
estadio de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar por todos los
estadios sino que se quedan estancadas en alguno de ellos o desaparecen cuando
se encuentran en los primeros debido a que dejan de ser rentables en un mercado
globalizado.
En muchas ocasiones el
estancamiento de las empresas ocurre cuando no logran asimilar o apropiar
tecnología que han adquirido mediante la compra de equipos o por asistencia
técnica recibida. El grado de asimilación de una tecnología específica en una
empresa es sencillamente el grado de conocimiento y entendimiento que sus
empleados logran acerca de ella. En buena parte, esto depende del grado de de
educación del personal, de la actitud de la gerencia hacia la aceptación de
nuevas ideas, de los esquemas de comunicación que se usan en la empresa, de la
importancia que se da a la capacitación y entrenamiento etc.
La dificultad que se presenta en
la asimilación de la tecnología se debe a que, por lo general, no se entiende
el proceso de asimilación como uno de enseñanza-aprendizaje. No se tienen en
cuenta los elementos que este proceso requiere para que tenga éxito.
2.2.3 Actividades de la gestión
tecnológica
Cuando se describe la gestión
tecnológica, normalmente se mencionan algunas actividades tales como:
·
Prospección
·
Selección
·
Negociación
·
Adquisición
·
Adaptación
·
Modificación
·
Generación
(Innovación)
En cada una de ellas está
implícito el aprender por parte de los empleados de la empresa. Frecuentemente
los ejecutivos de las empresas aprueban inversiones en "tecnología",
sin tener en cuenta que deben estar acompañadas con inversiones no menos
importantes en el proceso de asimilación de la misma. Esto implica crear las
condiciones apropiadas para que sus ingenieros y técnicos conozcan, entiendan y
aprendan a utilizarla de la manera más productiva. Cuando no se da la
suficiente atención a este asunto, es decir, cuando se pasa por alto que se
trata de un proceso de transferencia de conocimiento, la tecnología adquirida
(equipos, software etc.) es subutilizada o mal utilizada y la productividad de
la empresa no mejora y en algunos casos, hasta empeora.
2.3. Relación entre Gestión
Tecnológica y Gerencia del Conocimiento
Puesto que la tecnología es
"conocimiento aplicado", no es de extrañar que los principios y
actividades descritos para la gerencia del conocimiento, sean aplicables a la
gestión de la tecnología. No obstante, en la práctica no siempre se reconoce
este hecho, lo que lleva a pobres resultados y fracasos en tareas de
transferencia de tecnología.
Similitudes
En la definición tanto de la
gerencia del conocimiento como en la de la gestión tecnológica, se observa
concordancia en que juntas actividades buscan alcanzar los objetivos del
negocio por medio de obtener y administrar el conocimiento o la tecnología que
la empresa requiere para ser competitiva.
Las razones por las que se han
desarrollado tanto la gerencia del conocimiento, como la gestión tecnológica
son las mismas: la empresa debe ser competitiva y enfrentarse a las presiones
de un entorno cambiante y globalizado.
Contrastes
Es la gestión tecnológica parte
de la gerencia del conocimiento, o es la gerencia del conocimiento un aspecto a
tener en cuenta en la gestión tecnológica? Para responder a esta pregunta se
pueden considerar los siguientes argumentos:
Según las definiciones comúnmente
aceptadas, la tecnología es "conocimiento aplicado". Los principios
de la gerencia del conocimiento toman en cuenta las condiciones que tienen que
darse para que el conocimiento se adquiera, se difunda, se utilice y se genere
en la empresa, basándose en el proceso de aprendizaje y la innovación. Estos
principios, frecuentemente se pasa por alto en la gestión de tecnología por
creer que no son necesarios o por no entender su impacto en los resultados de
la gestión.
La gestión de tecnología se basa
en la premisa de que la tecnología se vuelve obsoleta y debe ser reemplazada,
con lo que lecciones aprendidas en el pasado, sencillamente se dejan de un
lado. La gerencia del conocimiento pretende mantener y reutilizar el conocimiento
adquirido sobre la base de que el conocimiento no se hace obsoleto.
Si los gerentes de las empresas
enfocaran la adquisición de tecnología como un proceso de aprendizaje
empresarial, serían menos propensos a menospreciar los presupuestos destinados
a la capacitación y entrenamiento de sus trabajadores y en cambio recibirían
mayor productividad.
3. Reflexión
La gestión de tecnología debe
verse con nuevos ojos. Debe haber un cambio de paradigma que haga posible verla
no como el proceso para lograr la mejor adquisición de maquinaria, software o
implantación de estrategias o modelos administrativos sino como el proceso por
el cual se ayuda a la empresa a adquirir el conocimiento necesario para lograr
liderazgo en su negocio.
Los ejecutivos dedicados a la
gestión tecnológica deben ser instruídos en la teoría
del aprendizaje y poco a poco convertirse en gerentes del conocimiento.
La gestión de tecnología
debe verse con nuevos ojos. Debe haber un cambio de paradigma que haga posible
verla no como el proceso para lograr la mejor adquisición de maquinaria,
software o implantación de estrategias o modelos administrativos sino como el
proceso por el cual se ayuda a la empresa a adquirir el conocimiento necesario
para lograr liderazgo en su negocio.
Los ejecutivos dedicados a la
gestión tecnológica deben ser instruídos en la teoría
del aprendizaje y poco a poco convertirse en gerentes del conocimiento.
4. Conclusiones
La gestión tecnológica hace parte
de la gerencia del conocimiento. El enfoque de la gestión tecnológica como un
proceso de aprendizaje empresarial, y su adaptación a los principios de la
gerencia del conocimiento, puede mejorar el índice de éxito en las actividades
de transferencia y asimilación de tecnología.
5.REFERENCIAS
Macintosh, Ann, "Position
Paper on Knowledge Management", ArtifitialIntelligence
Applications Institute, University of Adinburgh,
Marzo, 1997.
Quintas, Paul; Lefrere, Paul; Jones, Geoff, "Knowledge Management:
a Strategic Agenda", Long Range Planning, Vol. 30, No. 3, pp.
Francisco Javier Mejía, Modelo de
Gestión Tecnológica para Empresas deManufactura y
Servicio, Programa de Gestión Tecnológica, Universidad de losAndes,
Bogotá,Abril 18 de 1997.
P. E, Drucker,
"The information executives truly need", Hardvar
BusinessRevie, January-February, 1995
Roussel, Philip A., Saad,
Kamal N., Erickson, Tanara
J., "Tercera Generación de I + D", Arthur D. Little, Inc. Editorial
McGraw-Hill, Madrid, 1991.
Harris, David, "Crating a
Knowledge Centric Information TechnologyEnviroment",
Harris Training & Consulting Services Inc., Seattle, WA,September,
1996.
Davenport, Thomas H., "Some
principles of knowledge management", GraduatedSchool
of Business, University of Texas at Austin, Marzo, 1997
Gustavo Andrés Rodríguez
Argentina
http://www.capacyt.rffdc.edu.ar http://www.aprender.org.ar
Resumen de
El propósito de esta presentación es fundamentar el marco pedagógico conceptual
que deberían afrontar las instituciones de formación docente en la sociedad de
la información