Pág.
1. LA
EMPRESA
1.1.
Introducción 2
1.2.
Sectores 2
1.3.
Personal 3
2. EL TRABAJO 4
3. EL EQUIPO
1.4.
Analistas 5
1.5.
Asociados 5
1.6.
Corporate Finance &
Strategy 6
4. EL MODELO DE LAS “7 S “ 7
4.1. Dimensión ética 9
1. LA EMPRESA
1.1. Introducción
McKinsey & Company es una de las
empresas líderes a nivel mundial en consultoría estratégica
que asesora a la Alta Dirección de las más importantes
empresas de ámbito internacional sobre temas de estrategia, organización y
operaciones.
Fue fundada en 1926 en Estados Unidos por McKinsey y ha servido en
todo el mundo a grandes compañías privadas y a
instituciones gubernamentales de relevancia, contando Asia, América latina y
Europa del Este.
Cuenta con un
total de 6000 consultores que representan un total de 72 nacionalidades. Así
mismo, dispone de 80 oficinas en 40 países, incluidos algunos en vías de
desarrollo, donde cada una de ellas se adapta a los valores culturales y las
prácticas de gestión de su país, todas comparten una misma filosofía, se nutren
de una fuente común de experiencias y capacidades, y se adhieren a los mismos
principios de responsabilidad profesional, calidad de trabajo, capacidad del
personal y planteamientos analíticos para la estructuración y resolución de
problemas.
1.2. Sectores
Los clientes
más importantes de McKinsey & Company pertenecen a los más diversos
sectores:
q
e-business
q
Banca
q
Energía
q
Telecomunicaciones
q
Sanidad
q
Seguros
q
Industria
q
Automoción
q
Servicios públicos
q
Distribución y transportes
La mayor parte del trabajo en el sector privado se ha llevado a
cabo en compañías grandes y exitosas, tales como las incluidas entre las 500
que aparecen en la revista “Fortune” de Estados Unidos y sus
equivalentes en otros países.
1.3. Personal
Desde su fundación, McKinsey ha
intentado componer sus equipos de hombres y mujeres procedentes
de todo el mundo, que conformen un grupo muy diverso. La formación
académica de sus consultores es enormemente variada
e incluye MBAs, ingenieros, economistas, así como licenciados en derecho,
medicina o humanidades. El hilo común que une a estas personas de tan variado
origen es el reconocimiento y distinción que todas ellas han logrado en su
campo, así como la capacidad de liderazgo, superación y carácter necesarios
para proporcionar un excelente servicio a sus clientes.
1.3.1.Requisitos para entrar en la
consultaría.
Los candidatos a pertenecer a la Firma deben saber realizar análisis cuantitativos
con soltura y adoptar enfoques creativos y pragmáticos, para poder resolver los
complejos problemas a los que deberá enfrentarse durante su carrera como
consultor.
Otros rasgos muy importantes
son:
q
Tener gran capacidad de motivación y comunicación
q
Saber ganarse el respeto de clientes y compañeros y ser
un buen trabajador en equipo.
2. El trabajo
Al enfrentarse a un nuevo proyecto, McKinsey estudia la situación de partida mediante un análisis
estructurado y sistemático de los hechos y datos existentes. A partir del
conocimiento y comprensión de la situación analizada, se
plantean y evalúan posibles actuaciones con el fin de elaborar las
recomendaciones más adecuadas. Para ello, utilizan un enfoque
multifuncional apoyándose en la experiencia colectiva
acumulada por todos sus consultores a escala mundial.
Gran parte de el trabajo se centra en cuestiones estratégicas de largo plazo, como crecimiento y
expansión nacional e internacional y diversificación a otros negocios.
También ayudan a sus clientes en la mejora de resultados a corto plazo y les ofreciéndoles
soluciones que les permitan aumentar beneficios desarrollando estrategias de
mercado, rediseñando estructuras y sistemas organizativos, recortando gastos de
explotación y mejorando la productividad.
Un importante número de proyectos se
centran también en áreas funcionales: finanzas, ventas, fabricación,
distribución y tecnología de la información.
El proyecto se desarrolla mediante un equipo de trabajo formado por:
q
Personal
del cliente:
o A tiempo completo con el equipo de McKinsey.
o
Como
comités de seguimiento del proyecto.
q Equipo de proyecto McKinsey
o
Director/Socio
o
Jefe
de proyecto
o
Asociados
o
Analistas
q Equipo de apoyo de McKinsey
o
Especialistas
de la Firma en
industria y competencias
o
Servicios
de información e investigación
o
Servicios
de comunicación
o
Servicios
de secretaría
3. El equipo
El trabajo en equipo es
fundamental para el buen desarrollo del proyecto y así satisfacer la necesidad
del cliente. Es por esto que la empresa destaca diferentes áreas para motivar a
la resolución de problemas, además del Director y el Jefe de proyecto (
Engagement Manager):
3.1.Analistas
Dentro del equipo de proyecto, enfocarán
y pondrán en marcha las herramientas de consultoría para la resolución de
problemas de estrategia , organización y operación a los que la empresa se
enfrenta. Así mismo la gestión empresarial y la capacidad de liderazgo harán en
el equipo la clave del éxito.
3.1.Asociados
Los asociados desarrollan
sus capacidades fundamentalmente a través de la experiencia
práctica en proyectos que obtienen trabajando para empresas de muy
diversos sectores y colaborando con personas de dilatada experiencia
profesional y elevada responsabilidad. Un asociado dispone de la posibilidad de
trasladarse a trabajar a otras
oficinas de la
Firma. Aquellos asociados que demuestren capacidad de
desarrollo y dotes de liderazgo, podrán progresas rápidamente en su nivel
profesional y llegar a convertirse en socios de la firma.
Además de la propuesta de valor para
consultores generalistas, la empresa ofrece la posibilidad de incorporar
consultores en áreas de mayor especialización, tales como:
3.2. Business Technology Office
Business Technology Office nace para dar
solución los problemas estratégicos de los clientes en el área de tecnología,
telecomunicaciones y comercio electrónico. Los proyectos en los que BTO
participa abarcan temas tan diversos como la definición de la estrategia de una
empresa de IT, la creación de negocios de internet para "incumbents",
el lanzamiento y salida a bolsa de "start-ups" de internet o la
definición de la estrategia de lanzamiento de un negocio de servicios de redes
y datos.
3.3. Corporate Finance & Strategy
(CF&S)
Corporate Finance & Strategy ayuda a
clientes en el diseño de la estrategia corporativa (cartera de negocios,
estructura corporativa, estructura financiera) y a identificar y ejecutar los
movimientos corporativos que la soporten (fusiones, adquisiciones y alianzas). La Práctica se
estructura en tres áreas de interés:
-
Corporate Strategy, enfocada en la gestión proactiva de
la creación de valor (reestructuración de cartera de negocios, estrategias de
crecimiento, fusiones y adquisiciones).
- Financial Advisory, se especializa en el asesoramiento en
transacciones (fusiones, adquisiciones, alianzas, de-mergers, carve outs)
apoyando al cliente en la valoración, due diligence estratégico y negociación.
- Post-Merger Management, especializado en la integración de
empresas tras una fusión o adquisición.
4. EL MODELO DE LAS 7S
Las ideas fundamentales del
modelo de las 7S provienen de un estudio a las organizaciones exitosas de
Estados Unidos y Japón, realizado por la consultora Mckinsey a comienzo de la
década de los ochenta.
El estudio tuvo su origen en la admiración (por no decir
inquietud) que despertó entre los círculos empresariales y académicos el
notable desempeño de las empresas japonesas. En este contexto, las 7S es un
modelo que permite analizar y mejorar la efectividad de una organización. La
efectividad de una empresa depende de siete variables denominada las 7S, por su
denominación en inglés. Estas son:
·
Structure: La estructura de
la organización
·
Strategic: La estrategia de
la organización
·
System: Sistemas entendidos
como programas y procesos
·
Skills: Facultades i
habilidades
·
Staff: El personal
·
Style: El estilo
·
Superordinate objectives or
shared values: Los objetivos superiores
A la figura nº1
podemos observar una representación del modelo de las 7S.
Fig.nº1.- Modelo de las 7S
El mundo occidental ha intentado mejorar la efectividad,
concentrándose en los tres primeros factores (variables duras).
·
Strategic.
·
System
·
Skills
Los cambios
más probables que haría una empresa occidental para su mejoramiento se limitan
a modificar su estructura, a diseñar y
aplicar una nueva estrategia y a mejorar los sistemas de control. Este énfasis
produce una organización rígida y lenta.
En contraste
con las organizaciones japonesas, que a los tres primeros factores suman las
variables blandas:
·
System
·
Skills
·
Staff
·
Style
El modelo
postula que los cambios en la eficacia organizacional, son consecuencia de la
interacción de múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios y otros que no son considerados por los
modelos tradicionales. De la Figura
n°1 podemos extraer tres ideas fundamentales:
1. La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la
viabilidad de una organización.
2. No basta con la sola identificación de esta diversidad de
factores. Lo más importante es la
combinación que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
3. La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de
relaciones y más lejos de una estructura piramidal, determina que a priori
ninguno de los factores es más relevante para mejorar la eficacia
organizacional. La importancia relativa de cada variable dependerá de las
condiciones de tiempo y espacio.
4.1.
Dimensión ética
Considerando que la novedad se encuentra en la identificación de
las variables blandas, intentaremos descubrir la dimensión ética en cada una de
ellas.
• Habilidades: Son las capacidades y competencias de las organizaciones, en
definitiva, una habilidad es lo que una organización hace muy bien. Las
competencias fundamentales que utiliza una organización se encuentran en las
personas, pero éstas requieren de un proceso lento donde se mezclan
experiencias positivas y negativas. Conocer bien un negocio es fundamental para
mejorar la calidad y tomar las decisiones adecuadas. Las preguntas básicas que
podemos realizarnos para conocer estas habilidades podrían ser:
·
¿Cómo se construyen y se
desarrollan esas habilidades?
·
¿Dónde se encuentran esas habilidades?
·
¿Aprovecha la empresa toda la
dotación de capacidades presentes y potenciales con las que cuenta?
Recordemos que la ética
empresarial se ocupa del perfeccionamiento de las condiciones humanas de la
organización y esto es, precisamente, el mejoramiento de la calidad humana de
cada individuo.
• Personas: Las personas son lo que forma a la organización, sin embargo,
muchas veces la dirección de las personas es una prolongación de la
administración de las cosas. Muchas veces la estructura y los sistemas de
control, más que integrar y liberar a las personas, las someten a condiciones
subhumanas que anulan toda posibilidad de creatividad e iniciativa, paralizando
su desarrollo.
• Estilo: Esta variable está determinada por dos componentes:
1)
La forma como usan el tiempo
los ejecutivos y la experiencia relevante que ellos tengan.
2)
La cultura organizacional.
Henry Mintzberg, en su célebre artículo de la Harvard Business
Review 1984, "El trabajo de un ejecutivo, folclore y realidad"3,
sostiene que la mayoría de los ejecutivos exitosos usan su tiempo en forma muy
fragmentada, de acuerdo a prioridades del momento y demanda de terceros. La
mayoría de ellos no se ciñe a la pauta tradicional para ordenar su tiempo en
planificar, organizar, motivar y controlar.
Desde la perspectiva ética, ¿Existe consistencia entre los
objetivos explícitos de la empresa y la forma en que los ejecutivos invierten
su tiempo y la experiencia relevante
de ellos? ¿Qué seguridad
tenemos, que asignamos de manera justa nuestro tiempo? ¿Es honesto el uso de
nuestro tiempo? ¿Ocupamos nuestro tiempo laboral en atender asuntos personales?
¿La distribución de nuestro tiempo, nos permite una dirección por presencia
continua o más bien se trata de una dirección ausente?
La cultura empresarial comprende determinados conocimientos,
experiencias, prácticas o modos de hacer más o menos característicos en quienes
pertenecen a la empresa, sustentados en determinados valores y convicciones
compartidos por quienes forman la organización (Melé 1995)4.
Cualquier cultura organizacional no da lo mismo y tampoco
las culturas son neutrales. Existen culturas fuertes y débiles; rígidas y
flexibles; de bajo y alto rendimiento. Una cultura fuerte que se oponga a una
determinada estrategia, puede debilitar o hacer fenecer incluso al más probado
proyecto de mejoramiento.
Una organización con personas de calidad humana, da lugar
a una cultura de mayor calidad ética, ya que la sus valores y de la facilidad
con que los realizan. Y esto
último, requiere disposiciones estables para actuar en el
sentido del bien. Esto es lo que habitualmente se reconoce como virtudes.
Anteriormente,
señalamos que las culturas organizacionales no son neutras, las culturas se
pueden desarrollar en un sentido del bien y de esta manera facilitar el
perfeccionamiento humano, pero también pueden actuar como un mecanismo perverso
que se reproduce en la organización, carcomiendo todo el tejido organizacional.
Por otro lado, también cabe la posibilidadde actuaciones y señales con un claro
indiferentismo moral, es decir, la amoralidad de las actuaciones.
·
Objetivos superiores: Estos los
podemos asociar con los contenidos estratégicos de misión, razón de ser y
filosofía empresarial. Constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales
se construye la organización. Es común que los objetivos superiores se
encuentren referidos a la construcción de la identidad organizacional, la
orientación a los clientes, los conceptos calidad, servicios y fidelidad.
También existen objetivos referidos a los procesos internos: "Nadie conoce
mejor su trabajo que quien lo hace".En otros casos se busca estrechar las
relaciones con la comunidad, muy útil en el caso de organizaciones sin fines de
lucro. Las universidades hablan de la excelencia académica para referirse a la
calidad intelectual de sus académicos y estudiantes.
¿Cómo se
relaciona la dimensión ética con los objetivos superiores? Básicamente
descubriendo el sentido y la finalidad de la actividad empresarial. Y aquí,
pueden ser aplicables las mismas inquietudes de búsqueda de sentido de las
personas. Por ejemplo, éstas se interrogan sobre ¿cuál es la razón de
subsistencia? ¿Cuáles son sus deseos más intensos? ¿Qué se quiere alcanzar en
la vida? ¿Qué relación existe entre los fines últimos y las acciones
cotidianas? Este mismo tipo de interrogantes son posibles de trasladar al
contexto de las organizaciones.