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Situación actual del liderazgo
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El liderazgo ha ocupado nuestra atención durante un período de tiempo
muy considerable. Los primeros trabajos científicos sobre el
management, en el despertar del siglo XX, se vieron acompañados por una
casi inmediata preocupación por el liderazgo. |
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Alfons Sauquet Rovira
vicedecano en Investigación y Conocimiento de Esade
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El descubrimiento de la organización como un fenómeno complejo que
requería técnicas de gestión específicas enfrentaba a los gestores con
pregunta lógica: si afirmamos que existe un objeto llamado organización
(empresa) sobre el que podemos desarrollar una ciencia
de gestión debe ser posible decir algo acerca de las personas que deben
regir los destinos de dicha organización. Preguntarse por los líderes
parecería pues obligado.
¿Pero tiene hoy sentido formularse la
pregunta en los mismos términos? Es decir, ¿cabe seguir preguntándose
por las cualidades personales de un líder o interrogarse por los
efectos de una determinada conducta en la organización?
La
pregunta inicial por el liderazgo fue una pregunta por la persona; por
las cualidades del gran hombre (o mujer). El primero que se la formuló
fue Max Weber quien contrapuso la estabilidad y permanencia de la
organización burocrática con la aparición de un personaje dotado de
unas cualidades singulares que permitieran la modificación del aparato
burocrático defensor de la racionalidad, la eficiencia y la
estabilidad.
Lo que Max Weber imaginaba era que una vez
instaurado el modo burocrático de organizar el cambio no podría venir
sino gracias a la intervención de individuos singulares que atesoraran
cualidades que fueran percibidas como inspiradoras. Al conjunto de esas
cualidades las llamó carisma.
Y el término hizo tal fortuna que hasta los años ochenta resuena
gracias a una puesta al día que rebautizó este liderazgo inspirador y
visionario como liderazgo transformador,
y lo colocó en oposición a un liderazgo de vuelo gallináceo llamado
entonces de ‘transacción’. Según esta tesis, ambos tipos de liderazgo
se repartían los papeles en la organización.
Tipos de liderazgo
Así,
mientras que el liderazgo transformador y carismático se ocupa de las
grandes visiones, de los valores y de alcanzar la médula organizativa
generando una cultura diferenciada, al liderazgo transaccional se le
reserva un papel más modesto que abarcaría el desarrollo y
mantenimiento de las relaciones entre personas, el cumplimiento de
objetivos así como procurar los medios y corregir desviaciones.
Esta
división en papeles es aún moneda corriente aunque con términos
diferentes. Por ejemplo, desde Harvard, J. Kotter distingue con fortuna
entre líderes y managers en términos parecidos a los señalados: los
managers se ocuparían de hacer correctamente aquello que en mayor o
menor medida estaba diseñado, y correspondía a los líderes la
inspiración la capacidad de motivar en relación a un proyecto.
Esta
dicotomía sobrevive en la actualidad adoptando también la forma de los
liderazgos dobles, parejas de personas con funciones relativamente bien
delimitadas pero que en cualquier caso refuerzan la idea de la
complementariedad de funciones: una que se cumple en el ámbito más
estratégico y otra que se desarrolla en un ámbito más táctico.
En
este reparto de papeles, que duda cabe que el brillo y disfrute de la
puesta en escena correspondería al primero de los dos tipos. Y
efectivamente la literatura del management más popular se ha hecho eco
del fenómeno al presentar sin rubor las historias de los tipos heroicos
asociados a grandes gestas empresariales. El verdadero liderazgo pues
sería aquél que lleva a efecto las transformaciones más profundas en
las organizaciones y los afortunados serían aquellos liderados por personajes tan singulares.
Los grandes líderes
Sin
embargo, este planteamiento no ha sido ajeno a matizaciones y a
problemas. El primero lo planteó hace ya algunos años el profesor de
Stanford Jeffrey Pfeffer cuando apuntó con agudeza que el fenómeno del
liderazgo era terriblemente espinoso, puesto que no quedaba otro
remedio que reconocerlo a posteriori cuando aparecía asociado a los
éxitos.
De tal manera, siempre quedaba la duda si el liderazgo
no se trataba del resurgir de la tradición romántica que asignaba
grandes gestas a grandes hombres –cuando algunas de estas gestas bien
podían haber sido explicadas como fruto de diferentes variables,
algunas meramente coyunturales, otras bien estructurales y no menos
casualidades–.
Al final, sostiene Pfeffer, el liderazgo, es,
en buena medida, una atribución retrospectiva del éxito por parte de
personas que creen que los acontecimientos son en gran medida fruto de
la actuación de los hombres y mujeres que ocupan los puestos de mayor
responsabilidad. El liderazgo depende entonces menos de las
características de un individuo que de la atribución (acertada o no) de
sus seguidores. Recuerdo aquí que cuando preguntaron a Peter Drucker
sobre la cuestión la despachó pragmáticamente con un líder es quien tiene seguidores. Punto y final.
Aparecía
además otro flanco crítico en la teoría de los grandes transformadores.
A tenor de los resultados de diferentes investigaciones no había forma
cabal de identificar rasgos relevantes que pudieran explicar
significativamente las diferencias entre líderes reconocidos y aquellos
que no lo eran. Así, concluir por ejemplo que un o una líder gozaba de
una inteligencia por encima de la media parece mas bien una condición
de posibilidad antes que una causa relevante pues es evidente que hay
muchas personas inteligentes y a nadie se le escapa que muchas de ellas
carecen de cualquier posibilidad (y dotación) efectiva de liderar una
organización.
Esta suerte banalidad
se veía acentuada cuando junto a características aparentemente
coherentes y relevantes tales como la inteligencia se hallaban otras
tan espúreas como los rasgos físicos: ¡los líderes eran más altos!
Además, resultaba que alguna de las características halladas en los
líderes podía ser tanto un rasgo de personalidad propio como haber sido
adquirido debido, precisamente, a la experiencia de liderazgo.
Así,
hallar en los líderes altas dosis de auto confianza no resuelve la
cuestión ya que la confianza en uno mismo puede ser tanto el resultado
y como la causa de una actividad de liderazgo. Evidentemente, con tales
resultados era aventurado, ingenuo, o simplemente absurdo pretender
buscar líderes potenciales atendiendo a los rasgos o características de
las personas.
La aparición y desarrollo del discurso sobre las
competencias alteró significativamente el escenario del debate. De
acuerdo con los modelos de competencias, los líderes quizás no se
caracterizaran por desplegar un conjunto de rasgos o características
individuales específicas sino por desplegar una serie de competencias específicas.
La
competencia se diferencia de los rasgos en que se nutre de la práctica
es decir, se construye directamente sobre una base empírica y no
necesita teorizarse mucho. De su origen, cómo se han adquirido tales
competencias, sobre todo cuando tratamos con competencias complejas,
tenemos muy pocas noticias. Pero las competencias tienen la virtud de
no errar el tiro de la relevancia. Sean o no resultado de la
combinación de la experiencia y habilidades, aquello que ocurre es
aquello que ocurre, y no cabe duda al respecto. Así, el que maneja bien
los grupos es porque ha desarrollado la competencia del manejo de los
grupos, la que comunica bien, ha demostrado comunicar bien y así hasta
incluir el más reciente descubrimiento de la dimensión emocional.
La
inteligencia emocional dista mucho de ser una novedad pero ha venido a
añadir una pizca de sutileza al terreno del liderazgo. De acuerdo con
los divulgadores de esta dimensión el liderazgo efectivo no puede
desarrollarse careciendo de la capacidad de comprender la dimensión
emocional de las relaciones humanas. Así, capacidades tales como el
autodominio, la empatía, o la capacidad de tener impacto
en las personas, son tan centrales ahora como antes lo habían sido
cualidades individuales que representaban una cierta capacidad de
dominio tales como la auto confianza y la inteligencia.
No se
trata sin embargo de una aportación original. Una somera revisión de la
literatura nos indica que la inteligencia emocional más que un
descubrimiento es una sustanciación de una idea anterior. Moore, por
ejemplo en el año 1934 definía el liderazgo como "la influencia para
obtener resultados basada en la invocación emocional antes que mediante
el uso de juicios o del ejercicio de la autoridad". La invocación
emocional de Moore recogía ya una dimensión no instrumental de la
influencia, lo nuevo de la inteligencia emocional es pues que subraya
algo ya conocido pero esta vez con más fuerza porque se apoya en la
neurología. Esto, y no otra cosa, es lo novedoso.
Vertientes de liderazgo
En
conjunto las diferentes teorías del liderazgo (todas mas o menos
vigentes) han corrido paralelas a las preocupaciones de sus tiempos.
Primero se buscaron las cualidades de los grandes hombres, más adelante
las competencias de aquellos que gestionaban adecuadamente personas y
grupos. Con el discurso sobre la excelencia desarrollado en los años
ochenta se dirigió la mirada hacia los líderes
capaces de transformar los valores de las organizaciones de trascender
las tareas de la pura gestión y de infundir un plus de valor derivado
de sus cualidades personales (por ejemplo, el carisma).
En la
actualidad, los trabajos más relevantes sobre el liderazgo comienzan
por reconocer la complejidad del fenómeno. Y esto en varias
direcciones. Por una parte ya no se trata de asociar al liderazgo toda
una serie de bondades intrínsecas y por tanto dicho sencilla y
llanamente puede haber liderazgo malo.
En segundo lugar se
está abandonando buena parte del psicologismo que tanto ha fascinado
durante décadas pero que ha producido tan magros resultados. Esto abre
la puerta a diferentes cuestiones, en primer lugar el anti
consecuencialismo es decir, no podemos seguir hablando del liderazgo
sobre la base de los éxitos. Naturalmente que el éxito, o el
cumplimiento de los objetivos son importantes pero es evidente que buen
liderazgo puede no verse acompañado por resultados y mal liderazgo
puede ser afortunado. Conviene pues ampliar el espectro.
Y en
este sentido tan importante es abrir el foco de análisis a la
complejidad como proporcionar claves para la práctica del buen
liderazgo. Tanto el enfoque psicologista (de los rasgos) o el más
conductual de las competencias ofrecen muy pocas respuestas para
aquellos que ocupan cargos de responsabilidad. Dibujan un ser humano
hombre o mujer meramente instrumental que adquiere determinadas
competencias como quien aprende una técnica más. Dibujan a los líderes
como excelentes gestores de si mismos pero algo vacíos de contenido.
El
buen líder, hombre o mujer, no es un solamente un experto. Es
probablemente una persona que se preocupa de hacer las cosas bien. Es
decir, como tal persona tiene una identidad y no es un mero
instrumento. Actúa de acuerdo con unos principios que le vienen dados
de una cierta ética, del obrar bien.
El
liderazgo puede estar asociado en mayor o menor medida al cambio pero
siempre tiene que estar asociado al ‘obrar bien’. Al ejercicio de una
serie de virtudes que no son meras competencias sino que son cualidades
que se adquieren mediante su ejercicio. En su último libro The Bourgeis
Virtues Deirdre McCloskey propone la recuperación de las virtudes
paganas (Valor, Justicia, Templanza, y Prudencia) y de las virtudes
clásicas de Tomás de Aquino (Fe, Esperanza, y Amor).
Aunque la
intención central de McCloskey es reivindicar el capitalismo (el
comercio) como espacio de ejercicio de dichas virtudes, su referencia a
las virtudes es muy sugerente puesto que las virtudes no son cualidades
estables (rasgos) o prácticas definidas (competencias) sino cualidades
que se desarrollan con su ejercicio. Aristóteles señaló que la justicia
se desarrolla en su ejercicio y que ser justos no es una cualidad
esencial sino que se trata de un aprendizaje. |
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